信用とは信じて用いること．
信頼とは信じて頼ること．
上司は部下を信用し，部下は上司を信頼する．この信頼関係が組織を強くする．

原田氏は，従業員の育成を「犬の散歩」に喩えることがあった．犬と言う動物は，好奇心がとても強い．散歩に行けば，あちこち寄り道をしたがる．「犬の様に働く」「犬死」などというネガティブな喩えは犬に対して大変失礼だ．犬の様に好奇心を持って仕事をすれば楽しいに違いない．
しかし原田氏の喩えは別の趣旨がある．犬が危ない所に行かない様に常にリードを引っ張っていれば，飼い主は疲れるし，犬は不満だ．自分の愛犬を信用してやれば，一歩下がって自由に歩かせることが出来る．本当に危ないときだけ引っ張ってやれば良いのだ．
部下が悪いことをすると思えば，きっとそうなる．部下には出来ないと思えば，きっと出来ない．部下とは，あなた自身を映す鏡だ．まずは部下を信じること．信用とは，信じて用いると書く．部下を信じて仕事を任せることだ．
部下を信用できる上司は，部下から信頼される．立場を変えてみれば，簡単に理解できることだ．あなたは自分を信用してくれない上司を，信頼するだろうか？

部下は信用すべきだが，信頼してしまってはダメだ．つまり部下は信じて用いる．ただし信じて頼ってはダメ．いわゆる丸投げ状態ではダメと言うことだ．
場合によっては，失敗して痛い目に合うのも成長に必要なことだ．人は成功より失敗から多くを学ぶ．致命的な失敗にならなければ，見守っていた方がよい場合もある．
部下を信用し仕事を任すが，仕事の責任は上司にある．従ってミスが，顧客に影響を与えそうになったら，速やかに対応策を打つ．または，ミスが発生しないようにしておく．ミスの発生がすばやく認知できる様にして置くなど，事前に仕掛けを用意しておかねばならない．
言ってみれば，散歩の時にリードを持っている，リードを引く準備をしておくことが重要だ．

「原田則夫指導語録」の一節に原田氏が部下をどの様に信じていたかを示す逸話がある．
原田氏の元秘書は，当時まだ二十歳を超えたばかりの元作業員の女性だ．原田氏は，彼女を山東省にある大手電機メーカに転職させている．転職後ほどなく，この会社の総経理が，ＳＯＬＩＤ社を見学したいと申し込んできた．この申し入れを原田氏は断っている．
この時原田氏は，元秘書が転職先の問題点を整理し，それを改善できていない，と叱っている．彼女は，ただＳＯＬＩＤは素晴らしいとしか伝えていない．だから総経理が自分の目で見に来るしかないのだ．まずは自分で行動せよ．それでもダメならば，いつでも相談に戻って来いと指導している．
原田氏の元で仕事をしていたとはいえ，年若い女性に対して，転職先企業の問題点を整理し，改善できていないと叱っている．
原田氏が彼女を信じているから，このような叱責が出る．そしてそれは彼女に対する期待だ．
また，成型部門の部長は，浙江省にある金属加工メーカの改革のために請われて転職している．たった一人で，人事部長として乗り込んだ．当然古株従業員たちの抵抗に遭い，改革は進まない．一ヶ月経って，彼は原田氏に進捗を報告し相談したが，社長と相談しなさいと叱られている．
二人とも，信頼する原田氏から信じられている，期待されていると実感するから，最高のパフォーマンスを発揮する．

本コラムは香港，中国華南地区で発行されている月刊ビジネス雑誌「華南マンスリー」2011年3月号に寄稿したコラムです．

前回のコラムでは，原田式人材育成について書かせていただいた．人に知識を与え，それを能力に変換してやる．難しいことではない．しかし継続的に人材育成が回り，２番手３番手のリーダが育つようにするためには工夫が必要だ．

人には皆，自己成長意欲がある．しかし若者の中には，その意欲を発揮する機会がなかったり，自己の意欲に気がついていない人が，少なからずいる．
弟や妹の学費を稼ぐために，農村から出稼ぎに来ている打工妹たちにとって，仕事は家族を支えるための「苦役」であり，成長の機会であるとは捉え難いいだろう．
原田氏が経営していたSOLID社には，作業員を事務職員に登用する制度がある．出稼ぎ労働者にも，昇進の機会を与えることにより成長意欲を引き出すことができる．
しかしこの仕組みは，上位に開き空間が無ければ，とたんに閉塞感を伴い機能しなくなる．そこで成長した者から外に出てゆく仕掛けが用意してあるのだ．
SOLID社の職場には，従業員一人ひとりが３年後５年後の夢を公開する掲示板がある．小金を貯めて，故郷に帰り商売をしたい．更に成長し管理職を目指したい．それぞれの夢を毎日掲示板で確認し，努力をするようになっている．
また管理職になると，職位により２，３年ごとに別の職場に異動する制度がある．この制度により，管理職は，経営幹部として成長してゆく．
この様な制度により成長した職員は，自己の夢を実現するために，更なる機会を求め社外と出てゆく．

自己成長モチベーションを維持・向上させ，従業員の能力を150％引き出す．その結果を経営業績に結びつける．モチベーションを管理することは，重要な経営課題である．
モチベーションを上げるために，時折従業員に向かって講和をする，食事会を催す．場当たり的な施策は管理とは言えない．継続的にモチベーションを与える仕組みと仕掛けを用意しなければならない．
指示・命令に従ってやる仕事と，自らの意思でやる仕事では，明らかに後者の方がモチベーションが高く，成果も高くなるはずだ．SOLID社のプロジェクト活動は，社員の自由な意思で，プロジェクトを開始・参加することができる．
設備営繕技師は，手の空いた時に，工場内の生活区に置かれるベンチを手造りしている．材料は梱包廃材だ．職場の壁にペンキ絵を描く．このような創意工夫により個性を発揮するチャンスを与える．
楽器を準備しておき，誕生会などで演奏させる．仕事には直接関係無いが，自分の個性を発揮する場と，仲間からの賞賛・承認を得る機会が与えられる．
このような仕組みや仕掛けで，モチベーションが管理される．

一人ひとりの成長意欲を高め，モチベーションを高める．更にお互いに助け合い成長する協調性を持たせる．これにより，一人の成長意欲，モチベーションが組織の中に容易に感染するようになる．
他人に迷惑をかけない，他人に関心を持つ．この様な組織風土により助け合う精神が開発される．
組織風土は上から押し付けられるのではなく，新人の時から自ら感じ取る様に工夫されている．
新人研修では，一輪車の練習により，左右から支えてくれる仲間と共に，達成感を学ぶ．
先輩との交換日記では，自分に対し関心を払ってくれる先輩に感謝し，自分もそういう先輩になろうとする．
子供は親の行動を見て，それをまねして育つ．そのような環境を実現する仕組みと仕掛けを用意することにより，組織風土は受け継がれてゆくのだ．

本コラムは香港，中国華南地区で発行されている月刊ビジネス雑誌「華南マンスリー」2011年2月号に寄稿したコラムです．