工場再生指導バイブル
前回のコラムでは，原田式人材育成について書かせていただいた．人に知識を与え，それを能力に変換してやる．難しいことではない．しかし継続的に人材育成が回り，２番手３番手のリーダが育つようにするためには工夫が必要だ．
人には皆，自己成長意欲がある．しかし若者の中には，その意欲を発揮する機会がなかったり，自己の意欲に気がついていない人が，少なからずいる．
弟や妹の学費を稼ぐために，農村から出稼ぎに来ている打工妹たちにとって，仕事は家族を支えるための「苦役」であり，成長の機会であるとは捉え難いいだろう．
原田氏が経営していたSOLID社には，作業員を事務職員に登用する制度がある．出稼ぎ労働者にも，昇進の機会を与えることにより成長意欲を引き出すことができる．
しかしこの仕組みは，上位に開き空間が無ければ，とたんに閉塞感を伴い機能しなくなる．そこで成長した者から外に出てゆく仕掛けが用意してあるのだ．
SOLID社の職場には，従業員一人ひとりが３年後５年後の夢を公開する掲示板がある．小金を貯めて，故郷に帰り商売をしたい．更に成長し管理職を目指したい．それぞれの夢を毎日掲示板で確認し，努力をするようになっている．
また管理職になると，職位により２，３年ごとに別の職場に異動する制度がある．この制度により，管理職は，経営幹部として成長してゆく．
この様な制度により成長した職員は，自己の夢を実現するために，更なる機会を求め社外と出てゆく．
自己成長モチベーションを維持・向上させ，従業員の能力を150％引き出す．その結果を経営業績に結びつける．モチベーションを管理することは，重要な経営課題である．
モチベーションを上げるために，時折従業員に向かって講和をする，食事会を催す．場当たり的な施策は管理とは言えない．継続的にモチベーションを与える仕組みと仕掛けを用意しなければならない．
指示・命令に従ってやる仕事と，自らの意思でやる仕事では，明らかに後者の方がモチベーションが高く，成果も高くなるはずだ．SOLID社のプロジェクト活動は，社員の自由な意思で，プロジェクトを開始・参加することができる．
設備営繕技師は，手の空いた時に，工場内の生活区に置かれるベンチを手造りしている．材料は梱包廃材だ．職場の壁にペンキ絵を描く．このような創意工夫により個性を発揮するチャンスを与える．
楽器を準備しておき，誕生会などで演奏させる．仕事には直接関係無いが，自分の個性を発揮する場と，仲間からの賞賛・承認を得る機会が与えられる．
このような仕組みや仕掛けで，モチベーションが管理される．
一人ひとりの成長意欲を高め，モチベーションを高める．更にお互いに助け合い成長する協調性を持たせる．これにより，一人の成長意欲，モチベーションが組織の中に容易に感染するようになる．
他人に迷惑をかけない，他人に関心を持つ．この様な組織風土により助け合う精神が開発される．
組織風土は上から押し付けられるのではなく，新人の時から自ら感じ取る様に工夫されている．
新人研修では，一輪車の練習により，左右から支えてくれる仲間と共に，達成感を学ぶ．
先輩との交換日記では，自分に対し関心を払ってくれる先輩に感謝し，自分もそういう先輩になろうとする．
子供は親の行動を見て，それをまねして育つ．そのような環境を実現する仕組みと仕掛けを用意することにより，組織風土は受け継がれてゆくのだ．
本コラムは香港，中国華南地区で発行されている月刊ビジネス雑誌「華南マンスリー」2011年2月号に寄稿したコラムです．