投稿者「master@QmHP」のアーカイブ

人材の下には人材が隠れていても育たない

人材の下には人材が隠れていても育たない

一倉定

「社長の教祖」と呼ばれる経営コンサルタント一倉定の言葉である.

実は年末から年始にかけて今春創刊される雑誌のための原稿を書いていた.私に与えられたテーマは「人材育成」そんなわけでこんな言葉を思い出した.

トップから外に出しなさいと,私もよく言っている.
トップを外に出すとその組織の二番手三番手にチャンスが回ってくる.彼らはチャンスをつかもうとモチベーションを上げてがんばる.これで組織が活性化し成長パワーを発揮する.

トップが居座っていると二番手三番手が上に行くチャンスがなくなる.こういう状態の組織は閉塞感が漂い停滞するものだ.

組織のトップを移動させるのは大変勇気のいることだろう.
トップを動かす(または離職する)ことを恐れて組織を停滞させてしまっては元も子もない.それよりは勇気を持って組織を活性化させたほうが良い結果につながるはずだ.


このコラムは、2008年1月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第15号に掲載した記事に加筆したものです。

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モノ造りの心

 先月無料工場診断でヨーロッパ資本の中国工場を訪問した.
ヨーロッパから経営幹部が何人も駐在しておられた.しかし驚いたことに殆ど現場を見ていないように思える.

品証担当のドイツ人と話をしたが,どうも我々と論点がずれている.
顧客から作業ミスの不良が多いとクレームを受けているのに,現場には作業指導書もない.
この点を指摘すると,作業指導書はあるといって,秘書に持ってこさせて見せてくれた.作業指導書は現場ではなく彼のオフィスにあったのだ.

ヨーロッパ資本の中国工場を訪問するのは初めてだったので面食らった.

日本の企業は「現場起点」で物事を考えていると思う.
そういう言い方をすれば,米国の企業は「マーケット起点」だろうか.
ヨーロッパの国々は古くからマイスター(職人)を大事にする文化があると思っていた.日本よりも職人に対する評価は高いように思う.

職人が現場から離れてしまっては,陸に上がった河童のようなものだ.

いずれにせよ,この工場の中国人社長さんは危機感を持っておられるようで再度打ち合わせに呼ばれた.社長さんには改善活動を通して改善リーダの育成をしましょうと提案してきた.


このコラムは、2008年11月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第61号に掲載した記事に加筆したものです。

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明治乳業のビン牛乳、さび混入 159万本回収

 明治乳業(本社・東京都江東区)は25日、大阪府貝塚市の関西工場で製造された瓶入りの牛乳とヨーグルトに赤さびが混入していたとして、関西2府4県の宅配用の5商品計約159万本を自主回収すると発表した。混入は微量で、健康への影響はないとしている。

 22日に顧客から指摘があり、関西工場を調べたところ、回収した瓶を洗浄する作業で、仕上げのすすぎに使う水のタンク内で赤さびが見つかったという。

(asahi.comより)

この手の事故の報道を見るたびに,どうして未然に防げなかったのかと思う.

生産設備は毎日点検しているはずだ.
すすぎ水のタンクの点検が行われていなかった.
または点検は行っていたが,赤錆を見逃した.

すすぎ水のタンクが点検項目から漏れていたのならば,点検項目に追加をすれば良い.
しかしそれだけでは不十分だ.製品に影響を与える可能性のある潜在事故を洗い出して,見直しをする必要がある.

点検項目に入っているが見逃した,この場合の対策はどうすれば良いであろうか.
「作業員に対して点検作業の教育訓練をする」という対策では不十分である.点検の基準はきちんとしていたのか,点検方法に問題はなかったのか,見逃した原因をきちんと解析をして対策を打たなければならない.

作業者が不慣れなためのミスだったとしても「教育をする」で十分とはいえない.
教育方法・資料,教育の時期・頻度について改善すべき事がないか検討しなくてはならない.

以上の対策が出来てもまだ不十分である.
これらは錆の発生を見逃すという流出に対する対策でしかない.
錆が発生するという原因に対する対策が足りていない.

あなたの工場では同様の問題が発生するリスクがないだろうか.
一度こういう問題を出してしまうと,回収のための費用損失が発生するばかりか,顧客の信頼を失うという致命的なダメージを受ける.

致命的な品質不良が発生する可能性のある事故を洗い出してFMEAなどを活用してあらかじめ対策を打っておく必要がある.
業種が違ってもこのような事故は社内を再点検する良いチャンスである.


このコラムは、4月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第31号に掲載した記事に加筆したものです。

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顧客クレーム(傷)

 先週に引き続きお客様からのクレームを紹介しよう.
顧客クレーム(誤出荷)

お客様から返却された製品は,プラスチックケースにカッターナイフで付けられたと思われる傷が一直線についていた.これが梱包箱に2,3個ずつ見つかるという.

製造工程の中ではカッターナイフを使う工程はない.
従って製造工程内で傷をつけていることはありえない.

梱包箱に付き2,3個ずつ見つかっていると言う状況から,開梱時にカッターナイフを使い誤って中の製品に傷をつけたと推定した.一直線の傷跡とも一致する.

工場の中で開梱するチャンスは,出荷抜き取り検査(OQA)だけである.
出荷抜き取り検査では製品に傷をつけないように,カッターナイフの使用を禁止している.カッターナイフの変わりにPWBの切れ端を少し尖らせた物を使用している.

これは以前,プリント基板(購入品)の梱包箱を開梱する際にカッターナイフで傷をつけてしまった経験から,全工場に水平展開した対策である.

さらに箱ごとに2,3個ずつ不良があるというのも,OQAで傷を付けたのを否定する要因である.なぜならOQAの抜き取り数量から言えば,一ロットに一箱分検査すれば十分だからである.

以上の検討から,傷はお客様で開梱する際につけたものと判断.
そのように報告書を作成し,報告した.

再発防止対策はお客様に要求しても良かったのだが,こちらは梱包箱の中に一枚ボール紙を追加して梱包するよう梱包仕様を変更した.身銭を切って再発防止をする必要はなかったかもしれないが,その方がお互いのためと判断した.

以降このお客様から同様の不良返却は一切なくなった.


このコラムは、2007年11月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第7号に掲載した記事です。

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高離職率組織の運営

 たった7人(内日本人2人)の幹部で、2,000~2,500人の組織を運営している。しかも2,000人超の実動部隊は無給だ。無給どころかプロジェクトの活動費は、彼ら自身で調達してくる。

このメルマガで何度か紹介した原田燎太郎さんが率いるハンセン病元患者支援の学生ボランティア組織「家-JIA-」の事だ。

メルマガ過去記事
世界を変える
モチベーションの高め方

学生なので、卒業し社会人となれば、ボランティア活動も卒業だ。従って最長4年で組織を離れて行く。つまり年間離職率は最低でも25%だと言う事だ。
このような組織で、成果を出し続けている。
学生ボランティアは、高い貢献意欲を持ち、無給でも喜んでプロジェクトに参加してくる。この秘密を理解できれば、企業経営役立てる事が出来るだろうと考え、東莞和僑会に「家」の原田さん、菅野さんを招き、参加者と共に議論した。

原田さんや菅野さんにとって当たり前に出来ている事は、我々には「奇跡」と言って良いレベルだ。東莞和僑会定例会では出し尽くせなかった秘密を探ろうと、有志メンバーで更に議論を重ねている。

「家」の学生ボランティアは、ボランティア活動の計画、実行、総括のPDCAをまわす事が出来る。大卒新人に社内プロジェクトを任せる事が出来るだろうか?多分そのような無謀なチャレンジをする企業はないだろう。これが出来るのは「家」の教育システムに有る事は分かっている。後は、ボランディアのモチベーションを上げる、場のエネルギーを上げる方法を理解できれば、企業経営にも応用可能だと考えている。

これを体系的に整理し、経営者や経営幹部に対して教育訓練するプログラムを開発すれば「家」の慢性的資金難は解決できると期待している。

しかし事態は急を要するようだ。
最近原田さんから、緊急メッセージが来た。円安により日本の財団からの支援金が目減り、中国財団からの支援も期間短縮で目減りしている。その結果「家」運営事務局の維持が困難になっている。学生ボランティアを育成・支援している母体が無くなってしまえば、ハンセン病支援ボランティアはなくなってしまう。それよりも彼らが、排出し続けているボランティア経験を持つ優秀な新社会人が無くなる。これは大きな社会損失だ。

私個人が出来る支援では、焼け石に水だろう。
このメルマガを読んでおられる方々の支援を是非お願いしたい。

企業として支援、個人として定期的に支援、単発で支援、いろいろな方法が選べる様になっている。

「家」ホームページから支援が出来る様になっている。

ホームページの「サポートする」と言うタグをクリックすると、支援方法の説明が有る。
日本の郵便振替以外にも、中国工商銀行、香港HSBCへの振込が可能だ


このコラムは、2015年12月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第456号に掲載した記事に加筆修正しました。

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君子なりや否や

zēngyuē:“tuōliùchǐzhī(1)bǎizhīmìng(2)línjié(3)érduójūnrénjūnrén。”

《论语》泰伯第八-6

(1)六尺之孤:六尺(130cm)の孤児。16歳未満の親を亡くした子。
(2)百里之命:百里四方にある国の政令。諸侯の政令。
(3)大节:国家の大事件。

素読文:
そういわく、もっ六尺りくせきたくすべく、もっひゃくめいすべし。大節たいせつのぞみてうばうべからず。くんじんか、くんじんなり。

解釈:
曾子曰く:“幼君の補佐を託すことができ、国政を任せることができ、大事に瀕して動揺屈服することがない。こういう人物を君子と言うべきか?いやこういう人物こそ君子と言うべきだろう。”

続・時間軸

 メルマガ461号で時間軸について考えた。
時間軸の目盛りや方向を変えることで、今までと違う発想が得られるかも、と言う提案だった。

これのコラムに関して読者様からメッセージをいただいた。

※N様のメッセージ
> 逆方向の時間軸で考えると「3年後に売り上げが100億になった。何をしたの
> だろうか?」と言う課題になる。

うわっ、今一瞬目の前が真っ白になり、2秒後に目から鱗が落ちました。

いささか大げさなご感想をいただき、恐縮している(笑)
実は「時間軸を逆にして考える」という発想は、私のオリジナルではない。
元ネタがある。

生田知久と言う方の、アイデンティティ探求、自己葛藤、自己統合による自己実現法に感銘を受け、彼の昔の著作を見つけ次第読んでいる。

その中の1冊に、時間軸を逆にするという発想があった。

「24時間でかならず成長する方法」生田知久著

ちょっとタイトルが気恥ずかしくて、メルマガでは紹介しなかった(笑)
簡単に読める本なので、ご興味がある方は読んでみていただきたい。
ただし読んだだけでは、24時間どころか24年かかっても成長はしないと思う。


このコラムは、2016年2月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第463号に掲載した記事に加筆修正しました。

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中国人マーケティング

 先週は『「爆買い」後、彼らはどこに向かうのか?』の著者・中島恵さんがゲストスピーカーをされる勉強会に参加した。

『「爆買い」後、彼らはどこに向かうのか?』中島恵著

中島さんの分析によると、銀座辺りで爆買いをしている人たちは、内陸部から団体旅行で来たプチリッチ層だそうだ。彼らは日用品から家電製品まで、スマホの「必買清単」に元づき、買い漁った戦利品を道ばたでスーツケースに詰めている。

中国人訪日客の約70%は初めて日本に来る団体旅行客、25%がリピート訪問客、5%がヘビーデューティ訪問客だ。

個人旅行でくる場合は、個人でビザを取得することになる。ビザ取得は預金口座の残高確認、旅行代理店に預ける保証金などが必要になり、そこそこの金持ちでなければビザはとれない。

個人旅行客の中には、既に買い物には興味がなく、日本的体験を求める本物の富裕層が含まれる。この人たちは、元々ヨーロッパのリゾートなどを旅行していた人たちだ。この層が旅行先を日本に切り替え始めている。残念ながら日本には、スーパーリッチ層を満足させられるサービスは少ない。日本に来る人が増えているのは、多分テロ不安の影響だろう。

ヘビーデューティ訪問客は、ひと月に何度も日本に来る。彼らの目的は買い物ではなく、日本人アイドルの公演などを見るために来る。いわゆる日本オタクの人たちだ。

爆買いで儲かるのは免税店だが、初めて日本に来た団体客が日本の魅力に取り憑かれ、リピート顧客が増えれば、彼らがお金を落とす場所は変わる。顧客の育成がうまくできれば、日本の地方再生に活かせるだろう。

爆買いで儲かっているラオックスは中国資本だ。ホテルにも中国資本が入り始めている。旅行代金は中国の旅行社が受け取る。本当に日本の景気に貢献しているのかどうか微妙だ。本物の富裕層の欲求に応え、日本に紅マネーが落ちる様にしなければならない。

今現在爆買景気で秘かに儲けているのは誰か?
爆買い後のビジネスチャンスは?
そんなことに興味がある方は、中島恵さんの書籍に目を通していただきたい。

『「爆買い」後、彼らはどこに向かうのか?』中島恵著


このコラムは、2016年2月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第464号に掲載した記事です。

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何を学ぶか、子どもが決める

 「君は今年、何を学ぶの?」。新学年が始まる2月初め、ニュージーランドの高校では教師が生徒によく、こんな質問をします。40以上の科目から、生徒自身が、興味や将来の進路に合わせて選ぶためです。授業も講義がメイン
ではなく、生徒が自らテーマを決めて課題に取り組み、教師はサポートに回るスタイルです。

(朝日新聞電子版より)

 ニュージーランドの公立高校では、教師から「教わる」のではなく、自ら「学ぶ」方式がとられている。
日本では、子供に必要な教科を国が準備して教育をする方式だ。この記事を読んで、日本方式は教える側の都合ではないかと言う疑念を感じた。

確かに、読み書き計算の基礎的な能力は等しく教えなければならないだろうが、高校生に画一的な教育をする必要があるだろうか?日本の高校は大学予備校の位置づけになっており、大学受験に合格する「学力」を身につけることが目的化してしまっているのではないだろうか?

そう簡単には解決できる問題ではなさそうだ。
しかし企業の中で行われる人材教育は、大学受験を考慮する必要はない。

宇宙産業に取り組む中小企業・カムイスペースワークスの植松社長は「教育とは死に至らない失敗を安全に経験させるためのモノです」と言い切っている。

「思うは招く~自分たちの力で最高のロケットを作る!」植松努著

会社が無くなってしまう様な失敗は経験させることは出来ないが、仕事で失敗することで得られる学びは大きいはずだ。
「学び」とは「体験」と言い換えることが出来そうだ。
良き指導者は、部下に体験を通して成長支援ができる人だ。


このコラムは、2016年2月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第464号に掲載した記事です。

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相互支援学習

 私の仕事はお客様の生産現場の改善だ。現場の改善を通して業績アップに貢献することが任務だ。その任務で最重要点と心得ているのは、改善が継続することだ。我々の仕事が終わっても、改善が維持・向上していく様にする。そのためには、改善リーダを育成し、組織に改善文化を植え付ける。いわば人と組織の成長を支援するのが仕事だ。

最初から、これが自分仕事だと明確に分かっていた訳ではない。
前職時代に、リーダは育てられたが、組織は育てられなかったと言う挫折を体験した。独立後も指導の成果が顧客によってばらつく。しかし成果があまり出なかった顧客も、暫くしてここまで来ましたと連絡が来る様になる。そう言う経験を通して、自分の仕事は「人と組織の成長を支援する」ことだと徐々に明確になって来た。

最近は指導に「相互学習支援」を取り入れている。
相互学習支援とは、指導者対学習者と言う従来の学習構造を発展させ、指導者だけではなく、学習者自身も相互に支援すると言う考え方だ。

既に色々なお客様や、自社研修プログラムに応用している。
現在指導している中国企業の改善プロジェクトでは、いきなり成果が出始めている。
先週末に開催した品質道場も、第七期に入ったのを契機に相互学習支援の仕組みを取り入れた。学習者同士の支援により学びがより深くなり、新たな気付きを得ることが出来ると期待している。

最近、指導者を育成するのは学習者だと、実感している。私自身が、現場改善指導をしながら自分自身が成長しているのを実感している。


このコラムは、2016年4月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第470号に掲載した記事です。

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