投稿者「master@QmHP」のアーカイブ

先行後言

gòngwènjūnyuē:“xiānxíngyánérhòucóngzhī 。”

《论语》为政第二-13

素読文:
こう君子を問う。子曰わく:“げんおこない、しかのちこれしたがう。”

解釈:
子貢が君子とは何かを問う。子曰く:“君子とは先に行動、言葉は後だ”

日本では「不言実行」と言います。孔子は、行動が先、言は後と言っています。「有言実行」は君子とは言えないようです。

君子は学を好む

yuē:“jūnshíqiúbǎoqiúānmǐn(1)shì(2)érshènyánjiù(3)yǒudào(4)érzhèng(5)yānwèihàoxué。”

《论语》学而第一-14

(1)敏:素早く行う
(2)事:なすべき事
(3)就:ついて
(4)有道:学識、道徳のある人
(5)正:正してもらう

素読文:
子曰わく:“君子はしょくくことをもとむる無く、きょやすきを求むる無し。ことびんにしてげんつつしみ、有道ゆうどういてただす。がくこのむとうべきのみ。”

解釈:
君子たるもの飽食を求めず、安住を求めない。行動は俊敏だが、巧言を慎む。
有徳者の指導を得て、自らの言動を正す。こういう者が学を好むといえる。

過ちては改むるに憚ること勿れ

yuējūnzhòng(1)wēi(2)xué(3)zhǔzhōngxìnyǒuzhě(4)guòdàn(5)gǎi

《论语》学而第一-8

(1)重:重々しい
(2)威:威厳
(3)固:頑固、かたくな
(4)不如己者:自分より劣る者
(5)惮:はばかる

素読文:
子曰わく:“君子おもからざればすなわちあらず。まなべばすなわならず。忠信ちゅうしんしゅとし、おのれかざる者を友とすること無かれ。あやまちてはすなわあらたむるにはばかることなかれ。”

解釈:
子曰わく:“君子たるもの軽々しくては威厳が保てない。学べば物事に捕らわれることはない。忠義を第一とし、自分より劣る者を友とすべきではない。過ちを自ら正すことに躊躇してはならない。”

小人はこれと反対。軽々しい振る舞いからは威厳は感じられない。学ばないから世間の流言飛語、噂話に捕らわれ右往左往する。小人同士群れ集い、自らの過ちは隠蔽する。

君子は器にあらず

yuē:“jūn 。”

《论语》为政第二-12

素読文:
わく:“くんならず。”

解釈:
器はそれぞれ入れるものによって用途が決まってしまう。花瓶には食べ物を入れられないし、飯茶碗には花を飾れない。君子たるもの単機能人材であってはならない。

子貢は孔子が後輩の子賤を褒めるのを聞いて、自分の評価を訪ねた。
孔子から「お前はれんの器だ」と言われる。琥璉の器は宗廟を祭る時に、供物を盛る器だ。玉などをちりばめた豪華なもので、あらゆる器の中で、最も貴重なものとされている。しかし器は器。孔子の子貢に対する厳しい評価だった。

小人過ちをかざ

xiàyuē:“iǎorénzhīguòwén(1) 。”

《论语》子张第十九-8

(1)文:かざる。うわべを繕う。

素読文:
子夏しかわく:「しょうじんあやまちやかならかざる。」

解釈:
小人は過ちを犯すと、それをごまかし取り繕う。

政官財各界にかざる小人の多いこと。嘆かわしいことです。

動画の力

 テキストデータを読んだり,聞いたりするよりは,写真を見た方が素早く理解出来る.写真を見るよりは,動画を見た方がより深く理解出来る.

これは情報量が,テキスト<画像<動画となっており,情報量が多い方がより理解が深まる,と言うのが一般的な理解だろう.

しかし私はちょっと違う解釈をしている.
人は物事を理解したり,記憶するのは,経験を通して達成される,と考えている.この仮説が正しければ,情報量ではなく実体験に近い方が,理解が深くなるはずだ.
たまたま情報量の多さと実体験との近さが同じ順番になっているだけだ.

私の仮説が合っているかどうかは別として,工場で指導する時に,ポンチ絵,写真,動画を使う事が多い.

ある工場では,熟練を要する作業があり,その工程がいつもボトルネックとなっていた.班長も組長も,その作業が熟練の過程でどう変わっているのか分からないので,新人作業者に説明が出来ない.

こう言う場合は,その作業をビデオで撮影し,熟練者と新人の違いを分析する.その違いを言葉で説明しながら,ビデオを見せるとその瞬間から新人でも,ベテランと同じ様に作業出来る様になった.

違いを分析する,それを言葉にする,と言う作業は多少能力が必要だが,動画の威力は高い.

今週の雑感でも紹介したが,Youtubeの動画もたびたび活用している.
バスを造っている工場に,トラックや乗用車の生産ラインの動画を見せた.ここの経営幹部に「バスはトラックや乗用車とは同じではない」というのが「口癖」の人がいる.こう言う発言は,思考停止に他ならない.他の業界でうまくいっている方法を,そのまま真似出来ないにしても,自分たちの工場に適用するにはどうしたらいいか?こう言う発想が革新を生み出す.

「理想解」から色々な制約条件の元に「現実解」を見出すことができれば,それが自分たち(制約条件下)の「理想解」にほかならないだろう.

現場改善も同様だ.現在の作業をビデオに撮る.そのビデオを見ながら,ムダを見つけ,改善のアイディアを出す.
私のような現場改善のコンサルは,現場を改善することが仕事だ.
しかし自分で改善を進めてしまうと,仕事が終わった時点で改善は停まり,むしろ退歩が始まる.現場のリーダたちに改善の方法を教え,行動を起こさせる所までやらなければならない.自分で改善してしまった方が楽でも,ビデオを見せながら一緒に考える.

ビデオカメラ一台で,リーダの改善能力が相当上がるはずだ.
ビデオカメラと三脚,高級品でなければ2~3000元もあれば買える.
効果に対して相当安い投資だと思えるが,あなたの工場ではビデオカメラを改善に使っているだろうか?


このコラムは、2013年7月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第316号に掲載した記事です。

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21世紀型経営

 12月12日は,原田師の追悼研討会に参加した.

会場は,鄭泰汽車輪股分有限公司.
鄭泰の社長鄭東海氏は,原田式経営哲学に触れ,1週間SOLID社の従業員寮に寝泊りし原田式経営を現場で体得した方だ.鄭氏はMBAホルダーであるが,MBA的手法ではなく,原田式経営を目指し,社内改革を推進している.

その改革の推進役として,昨年8月に原田師の元部下・羅国兵が鄭泰に招聘されている.羅国兵が先鋒として改革を推進し,その後次々と原田師の元部下たちが鄭泰の企業改革に招聘された.

今,原田師の元秘書だった閻苗苗を含めた7人の侍が,鄭泰の改革を推進している.このようにして原田師の経営哲学を受け継ぐ者達が,理想工場の実現を目指し活躍しているのを見ると,自分の胸の中にも炎が燃え上がる気がする.

この研討会に参加した明治大学経営学部・はお教授は,「21世紀型経営」という概念を話された.つまり,企業経営とは利益を追求すること,という過去からの定義に対し,企業経営とは従業員を幸せにすること,という新しい定義が「21世紀型経営」
だ.
従業員を効率よく働かせ,利益を極大化する経営が過去の企業経営である.従業員の幸せを目指し,従業員を育成することにより,組織の能力を上げる.利益はその結果であり,目的ではない.これこそが,原田式経営の核心だろう.

そんなことに思いをめぐらしていたら,中国常州で工場を経営する友人が,「さらば、さもしい経営者」という書籍を教えてくれた.この本の著者・松丸公則氏は,中国江蘇省太倉市にて台湾企業との合弁会社を立ち上げている.
松丸氏は
「従業員が幸せになればおのずと経営者も幸せになる。経営者が幸せになれば『幸せな会社』が生まれる。『幸せな会社』が集まれば社会がしあわせになる」という信念で経営をしているそうだ.

世の中は「21世紀型経営」に流れ始めていると実感した.


このコラムは、2010年12月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第184号に掲載した記事です。

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中国QCサークル事情

 最近中国にてQCサークル活動を指導している中国人と知り合った.
中国の経営者は,日本的モノ造りの優位性を信じており,QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ.

中国では,既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている.
彼は中国の通信系会社(キャリア)でもQCサークル活動の指導をしている.

ところで,本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は,あまりぱっとしない.大手企業はQCサークル活動を導入しており,グループ会社間で交流会を開催しているところもある.しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは少ない.

QCサークル活動は,活動そのものによる改善効果だけではなく,チームワーク,仕事を通した求心力の醸成,問題解決能力,プレゼンテーション能力などの開発が期待できる.

中堅・中小企業の場合,適切な指導者が社内にいないなどの理由があり,QCサークル活動の挿入に踏み切れない.また外部から指導者を招聘すれば,費用の負担が大きくなる.などの理由により,なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ.

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう.
しかし中国では,リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている.

異業種交流の形をとって,QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば,中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う.

日本で生まれ,日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が,中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ.


このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事です。

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ある工場経営者の引退

 私には中国工場経営者として尊敬している方がある.
このメルマガにもどきどき登場するSOLID社の原田則夫氏である.その原田氏が今年いっぱいで引退し日本に帰られることになった.

2005年1月に初めて工場を訪問して以来,何度か工場を再訪している.そのたびに新しい気付きがあり,自分なりに「原田式経営哲学」を勉強してきた.自ら考えることを自分に課すために,極力工場訪問は控えていた.

しかし,私の気付きの宝庫「ワンダーランド原田SOLID」が後僅かでなくなってしまうと分かると,居ても立ってもいられなくなり最近は毎週のように工場に訪問している.

初めて原田氏と出会ったとき,私には大きな悩みがあった.
前職時代に自社の生産工場をインドネシアに立ち上げた.このとき仲間と一緒に立ち上げをサポートし大変すばらしい工場を作ることができた.自分にとって自慢の工場だった.しかし時が経ち,一人,二人と当初育てたリーダが辞めて行くごとに工場の力が落ちていった.
当時の悩みは「我々にはリーダーは育てられたが,工場は育てられなかった」ということだった.

そんな折,原田氏の講演を日本で聞き,すぐに中国の工場を訪問した.
そこには私の悩みの答えがすべてあった.

先週も工場を訪問してきた.
いまだに訪問のたびに手帳にメモが増える.「原田式経営哲学」を受け継ぐ者として,少しでも多くを頭の奥に焼き付けたいと思っている.


このコラムは、2009年12月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第129号に掲載した記事です。

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データは現場・現物で見る

 不良の低減とか生産性の改善をする場合,データは重要な鍵になる.
しかしデータから見えてくることだけでは改善はできない.

例えば工程間の作業バランスを改善するために,各工程の作業時間を測定し机上で検討してもあまり良いアイディアは出ない.つまり計測した作業時間データは,今の作業方法によるデータでありそれをいくらひねっていても大きな改善にはならない.

作業時間と仕上がり数量から平均作業時間を求めても何も分からない.このデータからは,作業者ごとの作業時間のばらつき,作業者間の作業時間のばらつきは見えてこない.

作業現場を良く観察することにより改善するポイントが分かる.
着眼点はばらつきだ.

理論的な作業時間分析どおりに作業ができていることはあまり無い.
作業時間のばらつきから無駄な動作が見えてくる.作業者間のばらつきから,習熟度に依存してしまう作業や,細かな作業方法の違いによる効率の差が見えてくる.
これらは現場でしか分からない改善ポイントだ.

不良統計データも現場・現物で見直す.同じ不良現象の中に,別の原因が含まれている事がある.
例えば異物や傷による外観不良は統計データだけでは,改善ポイントは見えない.
現場・現物を見ることにより初めてどこで,どうして異物や傷が発生しているかがわかる.

データを取る事が無駄というわけでは無い.悪さ加減を知る,改善効果を測定するためにもデータは必要だ.改善に役に立たないデータの収集や加工はやめる.その時間があれば現場に出かけるほうが効果が高い.


このコラムは、2009年7月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第107号に掲載した記事です。

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