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空自の復唱「気づかず」 重複の可能性も 那覇管制官

 沖縄県の那覇空港で航空自衛隊のヘリコプターと民間機2機が絡んだ離着陸トラブルで、離陸許可が指示されたと誤認したヘリが指示を復唱したが、管制官が「気づかなかった」と話していることが分かった。直後にヘリは離陸して民間機の離陸を妨げており、国の運輸安全委員会は交信状況を調べる。

 国土交通省によると、トラブルは3日午後1時23分ごろ、滑走路脇にいた航空自衛隊那覇基地のCH47が管制官の許可なく離陸し、滑走路上空を横切ったため、離陸滑走中だった全日空機が急ブレーキをかけて離陸を中止。さらに着陸態勢に入っていた日本トランスオーシャン航空(JTA)機に管制官が着陸やり直しを指示したが、全日空機の後方に着陸した。

 管制官は全日空機を指名して離陸許可を出し、ヘリにはその直前に待機指示を出していたが、ヘリは「全日空機に出された離陸許可を自分に出されたものだと思った」と説明していた。

 国交省関係者によると、管制塔には9人の管制官がおり、3機との交信は同じ1人が担当。管制官は、全日空機への離陸許可に対する同機からの復唱は確認したが、ヘリからの復唱は「確認していない」と説明している。一方、防衛省関係者によると、ヘリの操縦士は自機の識別番号とともに「了解。すぐに離陸する」と英語で返答。管制官から訂正を求める返答はなかったため離陸したという。

 離着陸する航空機は同じ周波数の無線で管制官と交信している。安全委は、全日空機の復唱とヘリからの復唱が重なった可能性や、全日空機との交信に集中してヘリの復唱を確認できなかった可能性などがあるとみて、交信記録を調べる。交信記録を聞いた関係者は「復唱が重なったようにも聞こえる」という。

 また、JTA機に対して管制官が着陸やり直しを指示したとき、同機はすでに滑走路の進入端から内側に入っていた可能性があることが分かった。管制官は全日空機から離陸中断の連絡を受け、直ちにJTA機に指示を出したという。JTA機のパイロットは「管制官から着陸やり直しの指示があったのは滑走路に接地した後だった」と説明している。

(朝日新聞電子版より)

 重大事故に直結する「ヒヤリハット」だ。
人為ミスによる事故と考えていたが、記事を読むと構造的な問題が有りそうな気がする。

無線通信によるコミュニケーションは、復唱が必須だが、複数の通話が同じ周波数チャネルで使用していれば、指示や復唱が干渉して伝わらない事が有る、と言うのは前提条件として考えなければならないだろう。
例えば管制官からの指示に対し、機長からの復唱と管制官からの指示取り消しが同時になると、双方の通話は聞こえない。
復唱に対し管制側からの応答が有って初めて指示が有効になる様なプロトコルが必要なのではないだろうか。

時系列を考えてみると、ANA機が離陸したのを確認する前にJTA機に着陸許可が出ている様に見える。離陸機の助走時間、着陸機の下降時間を節約せねばならない程離着陸頻度が高いのかも知れないが、安全に優先すべき効率は無い。

離着陸機の数だけを考えれば、香港空港の方が遥かに多いだろう。しかし沖縄空港は、国防の要的位置にある。自衛隊機と民間機が共用する空港であれば、有事のイレギュラーなオペレーションも有るはずだ。今回のヒヤリハットを十分に検証し、潜在要因を洗い出しておかねばならないだろう。


このコラムは、2015年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第427号に掲載した記事です。

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川中産業の逆襲

 メルマガ293号でスマイルカーブについてコラムを書いた。
「スマイルカーブ・再び」
つまり笑っている口元の二次曲線の縦軸が付加価値を示すとすると、ボトムの所が製造業。付加価値の高い両側が、設計、サービスだという理論だ。

製造部門に携わっている方には夢も希望もない理論だ。
同じ製造業でも、川上(素材、原料)川中(部品)川下(完成品)に分けると、川中がスマイルカーブの真ん中であり、付加価値が低い所となる。

つまり川中産業の顧客である川下産業からは、コストダウンを要求される。
無理難題も飲み込まなければ、注文が貰えない。
仕入れ先の川上産業からは、コストアップの一方的な通達を受ける。
拒否すれば、原材料の仕入れが出来なくなる。

そういう産業構造に耐えるだけではなく、改革をしようとコラムで提案した。

コラムを読んだ友人に勧められ
『崖っぷちの会社』が生まれ変わった3つの方法」という本を読んだ。

著者の中山氏は、成熟産業である紙加工業(川中産業)を生業とし、しかも工場は地方都市の零細企業だ。三代目経営者として経営を引き継いだはよいが、倒産寸前まで追い込まれる。
そんな状況から1年間で業績を155%アップさせた。

復活を果たした彼の戦略は、
・技術(ノウハウ)を公開する
・コミュニティを作る
・ブランドを作る
この3つで業績を上げた。

私がいつも提案していることを、実現されている。
こういう状況を実現すれば、「下請け体質」から脱却出来る。
業績が上がるだけではなく、仕事が楽しくなるはずだ。


このコラムは、2013年2月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第297号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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スマイルカーブ・再び

 しばしば引き合いに出されるスマイルカーブは、我々製造業に携わる者には笑っていられない話だ。
スマイルカーブとは、笑っている口を模したカーブだ。真ん中が一番低くなり、左右に行くほど上に上昇するカーブとなる。数式で書けば、y=ax^2(a>0)と説明すればお分かりいただけるだろうか。

このカーブの縦の軸(y軸)は、付加価値を表し、上に行けば付加価値が高く下に行けば付加価値が低い。カーブの一番低いところ(x=0)が製造業、左右のカーブが上がっているところ(付加価値が高いところ)は、開発とかサービスだという訳だ。

実に失礼な理論である(笑)
しかし製造業が下請け的な位置にいる限り、当たらずと言えど遠からずだろう。

大手企業ならいざ知らず、中小・零細企業に開発なんて無理だ。
製造業で頑張っているのに、サービスなんてどうすりゃ良いの?
という声が聞こえて来る。

ちょっと考えていただきたい。

私たちが生産したモノをお客様に買っていただくと考えれば、サービスという発想は出ない。しかしお客様に部品を供給することにより、お客様の生産をサポートするのが自分たちの仕事だ、と定義してみたらどうだろう。
お客様の工程で自分たちの製品がどのように使われるのかを調べて、梱包形態や出荷形態をそれに合わせる。これは立派なサービスと言えるだろう。

部品製造業でも研究開発は出来る。
造り方の工夫によりコストを1/10に出来るのは製造業だけだ。流通、サービス、飲食などの業界でコストを1/10にしたら製品やサービス自体が成り立たない。
お客様からいただいた図面でそのままで生産していては、いつまで経っても下請けだ。そこに自社のノウハウを入れて、提案が出来る様にする。
こういう事が、部品製造業の研究開発だと考えている。

プレス加工で注射針を造ってしまう、などというすごいことができなくても、自分たちが持っている技術を応用したらどんなことができるのか検討する。こういう事に時間を使えば、新しいモノが出来るだろう。
ほとんどの人が最初の一歩も踏み出さずに、諦めている。これでは失敗をする心配はないが、何も得られるモノはない。

まずはやると決める事だ。
売り上げの5%は、研究開発に使うと決める。5%がムリなら1%でも良い。
そんな金額で何が出来るか、と嘆く事はない。同じ様な志を持つ異業種の仲間と交流するだけでも良いだろう。同業者には常識でも、異業種にとってみれば新鮮な発想となる事はいくらでもある。そういう仲間と、夢を語り合うことで何かの化学反応が発生するだろう。こういう交流に使う予算ならば、10万円も有れば十分だ(笑)いずれにせよ、異なる者同士の交わりから何かのチャンスが生まれる可能性は十分にある。

大手一流企業がやる研究開発は、自前垂直統合型だが、中小・零細企業が取り組む研究開発は、水平分業型で進めるのが良かろう。

東大阪の人工衛星プロジェクトの様な、ワクワクする仕事が出来らた最高だ。
参加している人たちの口元が皆スマイルカーブになるだろう。

以前も「スマイルカーブ」と言うタイトルでコラムを書いた。
こちらもご参照いただきたい。


このコラムは、2013年1月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第293号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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運とツキ

 今週は「運とツキ」に付いて考えてみたいと思う。
私の人生はものすごく運が良いと感じている。
若い頃は、特に人生の計画もなくただ流される様に生きて来たが、重要な節目で、たまたま正しい選択をした。それも自分で決断したと言うよりは、行きがかり上そうなったと言うだけだ(笑)

こういうのは運とかツキとは言えないだろう。
生まれ持った運勢が強かっただけだ。

運とは人が運んで来るもの。その運を活かした人にツキが来る。
人との出会い(チャンス)が運となり、その運を見つけられる準備ができている人だけが、運を活かすことができる。そして行動した人が、結果を得る。
そういう人を「ツイている人」と言う。

こう考えるとすっきりするが、いかがだろうか?

「準備ができている」と言うのはアンテナが立っており、意識レベルが上がっている状態だ。
例えば、年収600万円で満足しているサラリーマンが、簿価6億円の液晶生産設備を廃棄すると聞いても何も感じない。感じないから当然行動も起こさない。

しかし、多くの液晶メーカが画面サイズ大型化の設備投資を進めた結果、小型液晶の受給バランスが崩れている事を知っている人には、チャンスだと思えるはずだ。
そして行動を起こして、ただ同然で設備を引き取り、二番手の液晶メーカに10億で販売することができる。そして二番手液晶メーカは、供給者が少ない小型液晶の市場を独占出来る。

億と聞いた途端に自分とは関係ないと感じてしまう富意識では、チャンスはスルーして行く。

チャンスを逃したと知っている人はまだいい、次のチャンスのために準備すれば良いのだ。しかしチャンスを逃した事すら知らない人は、改善することは難しい。まず意識レベルを上げる。そのためには意識の高い人と付き合う事だ。


このコラムは、2014年3月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第353号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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技術を伝承する仕組み

 先週の雑感「トラブルは繰り返す」で、世の中で発生している不具合は殆どが再発問題だ、と書いた。

技術が正しく伝承されていないから、何年おきかに形を変えて同じ不具合を繰り返すことになる。

東京大学大学院・中尾 政之教授の
「失敗百選 41の原因から未来の失敗を予測する」
東京大学名誉教授・畑村 洋太郎氏の
「失敗に学ぶものづくり」
にあるように、不具合や事故などの「失敗」を次世代に継承してゆく必要がある。

以前SMT積層セラミックコンデンサにクラックが発生する不具合を経験したことがある。メーカの説明書には「応力を加えるとクラックが発生する」と書かれている。
しかし製造工程の、思いもよらない作業がSMTコンデンサに応力を加えていた。そのため、製造作業の工法を変え、SMTコンデンサに応力が加わらないようにした。
更にSMTコンデンサにかかる応力を考慮し、設計基準を作成。設計基準が守られていることを確認するチェック項目を、設計レビューに導入した。

しかし数年後に別の事業部の製品で同じ不良が発生した。
当時不具合の再発防止が、全社に行き渡っていないことにおおいに反省した。

そこで事業部単位で埋もれてしまっている「信頼性技術」を全社で共有する定例会議を作った。この会議では、設計者や品質エンジニアが「失敗」を共有し、再発を防止するために、純粋技術的に発表・議論することとした。

当初私の意図を理解できていない役員が、失敗を責める局面が何度かあったが、それらを極力排除し、技術の共有・伝承に努めた。失敗したエンジニア本人が発表するのではなく、品証エンジニアが、事実を伝えるようにする。失敗を発表することが「栄誉」であるように動機付けをする。などなど「明るく」失敗を語り合える場を作り上げた。

このような仕組みや仕掛けを作ることが、技術を伝承する仕組みになるはずだ。


このコラムは、2012年2月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第246号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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トラブルは繰り返す

 私は、技術用語に特化して中国語を紹介するメールマガジンを配信している。そのメールマガジンで、ウィスカーは中国語で『晶須』と言うことを、2年前に紹介した。
そのバックナンバーをご覧になった読者様から、先週メッセージをいただいた。古い記事でも、誰かの役に立っていると分かると大変嬉しい。

ウィスカーと言うのは、単一分子が髭状に成長したものだ。
カーボンウィスカーは、強度の強い素材として利用されている。
しかし錫ウィスカーは、歓迎されざるトラブルの原因となる。

初めて錫ウィスカーが見つかったのは、Dip ICのリードの肩の部分から、ウィスカーが成長しリード間を短絡する不具合だった。当時ウィスカーが信頼性問題の原因になることがまだ知られておらず、錫メッキをしたリードフレームにICチップを乗せた後、肩の部分をプレス成型で曲げていた。

メッキ層に機械的適応力がかかると、ウィスカー発生の加速要因となる。

したがってプレス曲げ加工をした後に、メッキをすれば問題はなくなる。
しかしICの場合は構造上リードを成型した後にメッキをすることは困難だ。錫メッキに、鉛を添加してウィスカーの発生を抑えた。

その後、ウィスカーによる不具合はぽつぽつとあったが、大きな問題になることはなかった。

しかし環境問題で、鉛の添加が出来なくなり、また業界全体で問題となった。
セットメーカは部品メーカに対し、鉛の使用を禁止したにもかかわらず、鉛フリーの錫メッキは認めないなど、矛盾した対応で混乱した時期があった。

一度解決したと思われたウィスカーが、鉛を使えなくなり、また問題としてクローズアップしてきた。

世の中の問題は、殆どこのような「再発問題」なのだと思う。今まで知っていた不具合現象が、何年かの周期で再発する。
ウィスカー問題のように、環境問題に起因して再発することもある。技術の進歩に伴い、再発することもある。
一番情けないのは、技術の伝承がうまくゆかずに再発するケースだ。

あなたの会社には、技術を伝承する仕組みがありますか?


このコラムは、2012年2月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第245号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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続・教育・訓練はムダか?

 先週のコラム「教育・訓練はムダか?」について、読者様からメッセージをいただいた。

※YY様のコメント

いつも楽しみに拝読させて頂いております。

教育についての考え方、大きく共感致します。
自身が描いている教育体制とビンゴで一致しちゃっています。

但し、なかなか推し進められないのですが。
どうしても、トップの教育に対する考え方がそちらに向いてないと、自身がどれだけ頑張っても、半分空回りとなってしまうのです。

まぁ、それでも半分は実績としてあがるので何とか頑張れるわけで、それがなければ、とっくの昔に投げ出していたのだと思います。
従いまして、この教育に対する考え方は、素晴らしいと思ってます。

今後とも、素晴らしい内容を楽しみにしております。

大変ありがたいコメントいただき、私のモチベーションはグンと上がりました。
おだてられて木に登っている河童を想像していただければ良いと思います。

会社の業績を上げるために、従業員の育成をする。と言う考え方は、まだ「私利私欲」の域を抜け切れていないと思う。会社を「公利公益」で経営している経営者であったも、それを理解できない従業員もいる。

従業員の成長のために会社を経営する。
その結果会社は業績を上げ、社会に貢献することが出来る。
とホンキで考えている経営者の姿勢は、成長意欲の高い従業員の求心力を強めることが出来るだろう。

そういう意味でYY様がおっしゃる
“トップの教育に対する考え方がそちらに向いてないと、自身がどれだけ頑張っても、半分空回りとなってしまうのです”と言うことが発生する。

経営者の言動だけではなく、会社の評価制度、処遇などの仕組みや仕掛けが、その考えを具現化したモノになっていなければならない。

こちらの経営者は、従業員の幸せのためには会社は急激に成長すべきではないと考えておられる。
リストラなしの「年輪経営」:塚越寛著

この会社は「会社は従業員を幸せにするためにある」と言う考え方で48年間増収増益を続けている。


このコラムは、2012年3月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第247号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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教育・訓練はムダか?

 新入社員に教育・訓練をする。職場異動者に教育・訓練をする。昇格者に教育・訓練をする。経営者にとって従業員への教育・訓練は必須のモノだ。
しかし同時に、せっかく教えても辞めてしまう、と言う悩みを持っている経営者も多いと思う。

教育・訓練がムダだと思っている経営者はいないだろう。しかし教育・訓練を諦めている経営者はいる。

諦める前に方法を考えよう。
教育・訓練が効率よく行われる方法を考える。
従業員が簡単に辞めない方法を考える。

例えば仕事でExcelを使う職員がいる。
(Excelが使えるかどうか、採用時に確認していると思うが、例として考えていただきたい)

この職員にExcelのマニュアルを渡して、勉強して置けといっても、いつまで経っても仕事が出来るようにはならないだろう。普通は仕事をさせながら上司や先輩が手取り足取り教える。したがって新人が仕事に慣れるまでは、一人当たりの作業効率は半減する。
ここが経営者も上司も、教育・訓練に熱心になれないところだろう。

どんな作業でもExcelの全機能を使うわけではない。
限られた機能しか使わない。その限られた機能を効率よく覚える仕掛けを作ればよいのだ。

例えば報告レポート作成作業を分析する。
製造作業員の作業分析と同じだ。
分解した作業ごとに、必要な操作知識をピックアップする。
これを作業マニュアルとして作成すれば良い。

PC作業の場合、作業マニュアルを作成するのは簡単だ。作業のステップごとに、スクリーンショットで操作画面をコピーしてゆけばよいのだ。

製造作業者には作業マニュアルがあるだから、オフィス作業者にも作業マニュアルを準備してやればよい。これでいちいち手取り足取り教えることはなくなる。

しかしこれだけでは、足りない。
たぶんこうして仕事を教えても、すぐ辞めてしまうだろう。マニュアル仕事だけではつまらないからだ。ここに「せっかく教えても、仕事が出来るようになると辞めてしまう」という経営者の悩みがある。

仕事の全体像(任務)が分かるようにしておく。
その任務を果たすための仕事がどうなっていて、その仕事をするための作業はそれぞれどうすればよいかを明確にしておく。こうしておくことにより、新人作業者が自分で能力を上げて行く様にする。これが出来ない人(向上心がない人)は辞めていってもまったく問題はない。

そしてその先に自分で仕事を定義できるようになれば、もう一段上のステップに上れるはずだ。その第一歩が上述のマニュアル作成だ。

マニュアル作成は上司やリーダの仕事だと思うと、すぐに時間が足りないなど「諦めモード」になる。マニュアルを作るのは作業している本人にやらせる。

人の成長モチベーションは、「仕事に必要な能力>現有能力」の状況で向上する。

「仕事に必要な能力>>現有能力」ではモチベーションが萎える。
「仕事に必要な能力≒現有能力」の時はモチベーションはなかなか上がらない。
「仕事に必要な能力<現有能力」の時はモチベーションの維持が困難。

上司やリーダにマニュアル作成の仕事ばかりをさせるのは、「仕事に必要な能力<現有能力」の仕事ばかりを与えると言うことだ。

一方作業員にとってマニュアル作成の仕事は、「仕事に必要な能力>現有能力」となるはずだ。自分の現有能力より少しだけ高い仕事を与え続ける。それが従業員の成長実感となれば、簡単には辞めないだろう。

経営者や上司が、教育・訓練のためにすべき仕事は、マニュアルを作ることではなく、どうすれば従業員を育成できるか考え、仕組みに落とし込むことだ。

我が師・原田則夫氏は、農村からの出稼ぎ作業員に、コストは固定費と変動費に分かれていることを教え、損益分岐点を教えた。これで彼女が退職後も食堂の経営が出来るようにしてやる。自分の日本語通訳に、秘書業務や会計学を教え、転職させて会社経営者とした。

上司は部下・従業員の生涯の幸せのために、育成をする。
部下・従業員は自分の成長のために仕事をする。
この二つがかみ合えば、強い求心力となるはずだ。


このコラムは、2012年2月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第246号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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即戦力なんて存在しない

 「即戦力なんて存在しない。だから育てるんだ」スティーブ・ジョブズの言葉だ。

スティーブが創業したピクサーは、ハリウッドでは特異な存在だった様だ。

普通のハリウッド企業は、脚本などのアイディアはお金を出して買う。
必要な人材は、フリーランスで雇用する。
人材は必要な時に、即戦力を買って来ると言う訳だ。
仕事がある時だけに、人材を調達すれば、経営は楽になる。

しかしピクサーは持ち込みのアイディアは使わない。人材は社員として雇用する。
つまり、外のアイディアには金を払わない。その代わり、人財を育てるのに金を使い、内部からアイディアが生まれる様にする。

こういう考え方は、昔の日本企業が持っていた考え方だ。
「家族主義」「人は育てて使う」こういう考え方が、効率優先の短期業績主義経営によって忘れられている。

短期業績主義以外に、従業員の流動性も、中国に於いて日本的経営を難しくする要因となるだろう。折角育てても、すぐに辞めてしまうのでムダだ。人材育成は諦めた、と言う日本人経営者に会った事もある。

しかし、使い捨ての企業に労働者が魅力を感じる事はない。本当の所は、人財育成をしないから人は辞めて行く。即戦力だと思って金で買って来た人材は、すぐに金でよそに買われて行く。

従業員を「人材」(ヒューマンリソース)と考えれば、必要なリソースを金を使って準備をすれば良いと言う考えになるだろう。
しかし本当に使える「人財」はヒューマンキャピタルだ。
人を財産に変えるには、自分たちで磨き上げるしかない。


このコラムは、2013年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第301号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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未来を変える

 先週のメールマガジンで、セイコーウオッチ中国の董事長・吉村等氏の対談記事について書かせていただいた。

「中国で100年間生き続ける秘訣」

100年前に中国に進出したセイコーは、今の中国を想像することも出来なかったに違いない。日中戦争があり、共産革命があった。中国は、100年前とは全く違う国になったと言ってもいいだろう。

よく「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」と人はいう。
しかし上記のような中国の変化は想像すらできなかったのだから「未来は変えられる」というのは、疑問が残る。

また日本は少子高齢化が進んでいる。
「未来の年表」という書籍によると、2020年には女性の過半数は50代となり、少子化に拍車がかかる。40年後には日本の人口は9,000万人を割るそうだ。

参考:「未来の年表」河合雅司著

この未来を変えることができるのだろうか?
個人の力では全く不可能だろう。国を挙げて経済環境を改善し「明日はきっと良くなる」と国民全員が実感できなければ無理だろう。ひょっとすると日本は人口減少の帰還不能点を越えてしまっているのかもしれない。とすれば、人口減少という未来は変えられないことになる。

では「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」は根拠のない希望に基づく戯言なのだろうか?

心配性ではあるが楽観的であるという、矛盾した性格の私は、他人も未来も「変えられる」と思っている。しかしちょっと言葉を補う必要はある。

「他人は変えられない。しかし自分が変われば他人に対する態度が変わり、その結果他人の行動が変わる」
「未来は変えられない。しかし自分が変われば未来に対する準備が変わり、その結果未来の意味が変わる」

「能力も意欲もない部下」というのは、上司がそう認識し、そう定義しただけだ。
部下に対する認識・定義を「教えがいのある部下」とすれば、一生懸命指導し、部下の能力と意欲を高めようとする。その結果、部下は上司を信頼し貢献してくれることになる。

「人口減少」という日本の未来は、帰還不能点を越えてしまえば、変える事は出来ない。しかし人口減少の影響を予測すれば、新規事業やサービスを準備する事が出来る。そうすれば人口減少という灰色の未来は、光り輝く希望の未来に変わる。

他人も未来も変わっていない。しかし自分が変われば、変わらない他人や未来の自分に対する意味が変わる。その結果変わらないはずの他人や未来が変わる。

「他人を変える事ができる」と考えることは「不遜」だ。
しかし「他人は変わる事ができる」と考えることは「敬意」であり「尊重」だ。


このコラムは、2017年9月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】560号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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