宇宙航空研究開発機構（ＪＡＸＡ）は２８日、通信が途絶えていたＸ線天文衛星「ひとみ」の運用を断念したと発表した。電源の太陽電池パネルが根元から分解した可能性が高く、回復は見込めないと判断した。Ｘ線を観測してブラックホールなどの詳しい様子を調べる計画だったが、研究も停滞することになる。

　衛星は２月１７日に種子島宇宙センター（鹿児島県）から打ち上げられ、３月２６日午後４時４０分ごろから地上と通信ができなくなった。機体が複数に分解、回転していることが観測で判明していた。

　ＪＡＸＡが原因を調べたところ、衛星の姿勢制御のプログラムが不十分で機体が回転。衛星は自動的に噴射で立て直そうとしたが、事前に送った信号に設定ミスがあり、逆に回転が加速した。このため、太陽電池パネルや長く伸びた観測用の台の根元に遠心力がかかり壊れたとみられるという。

　ＪＡＸＡは当初、通信が途絶えた後も３月２８日までは衛星からの電波を短時間確認できたとし、パネルが太陽の方向を向くようになれば復旧の可能性があるとしていた。しかし、電波は別の衛星のものだと判明したという。

　ＪＡＸＡの常田佐久・宇宙科学研究所長は会見で謝罪し、「人間が作業する部分に誤りがあった。それを検出できなかった我々の全体のシステムにより大きな問題があった」と述べた。

　Ｘ線を観測して宇宙の成り立ちを探るＸ線天文学は日本のお家芸とされ、ひとみは６代目の衛星。米国などとの共同開発で、日本は打ち上げ費を含め約３１０億円を負担していた。

（朝日新聞電子版より）

　初代X線天文衛星「はくちょう」以来３代目「ぎんが」の活躍で日本はX線天文学の中心的役割を果たして来た。しかし、４代目「あすか」は制御不能。後継機は打ち上げ失敗。５代目「すざく」も故障。と言うていたらくだ。
しかも問題は「はやぶさ」の様に遥か彼方での探索ではなく、地球周回軌道でオペレーションが出来なかったことにある。今まで多くの技術蓄積が有る分野での失敗だと言うことを重く捉えなければならない。

記事によると、姿勢制御プログラム（もしくはパラメータ？）のミスと、姿勢制御の遠隔操作ミスが重なった為に衛星の回転が加速したようだ。プログラムのバグも操作ミスも、一括りにしてしまえば「人為ミス」だ。

二流の企業であれば対策として「人員の再教育」などいうだろう。
ＪＡＸＡ研究所長は「人間が作業する部分に誤りがあった。それを検出できなかった我々の全体のシステムにより大きな問題があった」といっている。

私には、この姿勢は正しいと思える。人のミスが原因としてしまえば、対策は困難だ。人のミスを発生しにくくする、ミスを事前に検出すると言う「全体のシステム」を改善しなければならない。

プログラムにはバグが有るのが前提だ。
いかにバグを事前に検出するか、バグが有っても致命故障にならない様に冗長性を持たせるか、と考えるべきだろう。
操作ミスも同様だ。操作ミスが起きる要因（間違えやすい、操作しにくいなど）を極力排除し、ミスが致命傷にならない冗長性を持たせる。

衛星と言う限られた資源の中で冗長性を持たせるのは困難かも知れない。しかしコントロールセンターにシミュレータを置き、操作結果がどうなるか検証してから、遠隔操作のコマンドが送られる様にする事は可能だろう。

このコラムは、2016年5月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第474号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　部下に仕事を依頼する時にどのようにされているだろうか？
日本の組織では「アレやっといて」で通じてしまう。しかし中国ではこれで上手く行くはずは無い。いや日本で上手く通じると言うのも過去の伝説だろう。仕事を依頼して翌日「アレどうなってる？」と訪ねても、期待通りの返事が返ってくることはまず無い。

「だから中国人は……」とか「今時の若い者は……」と嘆いても、問題は解決しない。問題の原因は自分にあると考えることで初めて解決出来る。

仕事の依頼には３つのステップが有る。
１）仕事の目的を明確にする。
２）仕事のターゲットを明確にする。
３）アウトプットのイメージを明確にする。

ステップ１は今から依頼する仕事は何の為にするのか？と言う目的を知らせると言う意味だ。
仕事を依頼する時に「What」と「How」はきちんと伝えるが、「Why」をきちんと伝えているだろうか？
例えば「生産現場の工具を整頓しておく様に」と指示することは「What」の指示だ。これは「作業」を指示しただけで「仕事」の指示ではない。
例えば自社の存在目的が「生産を通して豊かな社会の実現に貢献する」であることを理解した上で「工具の整頓により工具を探す時間をなくし、生産効率を改善する」ことが目的だと理解すれば、仕事の意義が理解出来る。
又は自社の存在目的が「仕事をとして従業員の成長を計る」であれば、仕事の成果は自分自身の成長となる。
仕事の目的、意義が理解出来れば「やっつけ仕事」ではなく使命感がある仕事となる。

ステップ２は「この仕事の対象は誰か」を明確にすることだ。
先ほどの「生産現場の工具を整理する」と言う仕事の対象は、現場の作業員であり、その結果社会の人々や自分自身が対象となるということだ。
経営会議の資料作成は、仕事を依頼した上司の為にするのではなく、経営会議参加者が対象だ。

ステップ３は、いつまでに、どの程度の品質でと言う仕事の合格基準を明確にすることだ。
「生産現場の工具の整理」がすぐにやらなければならない仕事か、暇を見つけてやっておけば良いのか？現状のまま整頓だけすれば良いのか、より整頓しやすくする改善が必要なのか？と言う合格基準を明確にしなければならない。「どうもウチの部下は気が利かなくて」「いわれたことは出来るが、工夫が出来ない」とこぼしている方は、ステップ３が不十分の可能性がある。「気を利かせること」「工夫すること」が上司の期待であることを明確にすることが必要だ。

上記の３ステップをした上で、以下の３ステップを相手に合わせて実施する。
ステップ１：仕事の手順プロセスを話し合う。
ステップ２：仕事の成果をよりよいモノにする工夫を話し合う。
ステップ３：ホウレンソウのタイミングを決める。
この３ステップは、仕事を依頼する対象の経験や能力に合わせて実施する。
相手が新人であれば、この３ステップは丁寧にやる必要が有る。
しかしベテラン相手にこの３ステップをくどくどやれば、逆効果だろう。

このコラムは、2016年5月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第474号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　子どもの貧困対策のために寄付を募る「子供の未来応援基金」をめぐり、民主党の蓮舫代表代行は２日の参院予算委員会で、費用対効果の悪さを指摘した。２億円以上の税金を使って呼びかけているのに、集まった寄付は約２千万円。蓮舫氏は「２億円を基金に入れれば良かった」と訴えた。

　基金は昨年１０月に創設。集まった資金を子どもの支援活動をするＮＰＯの支援などに充てる計画だ。政府はポスターの制作やフォーラム開催のほか、インターネット広報関連などで約２億円使ったが、寄付は今年２月現在で
約１９４９万円しか集まっていない。

　基金を担当する加藤勝信少子化相は委員会で「（２億円は）広報のみではなく、国民運動としての広報・啓発活動として使っている」と釈明した。

（朝日新聞電子版より）

　２億円の設備投資をして２千万円の利益回収しか出来なければ、企業としては投資の失敗と言わざるを得ないだろう。２億円をそのまま基金とすべきという考えは一見合理的の様に見える。

しかし、ビールを飲んでもすぐに小水になるだけだから、ビールを直接小便器に流す、と考える人は誰一人いないだろう。たとえは悪いが、資金の使い方を短絡的にしか考えていない、と私には思える。

２億円が半年で２千万円のリターンになるならば、年20％の利回りとなる。低金利時代に20％の利回りならば、十分効果があったと考える事も出来る。野党として追求すべきは、２億円が特定の団体だけの利益になっているなどの不正に対してだ（そのような事実が有ったかどうかは知らないが）。

子供は国の未来そのものだ。少子化が進む中、社会が子育てを応援するという活動は、国の未来を保証するものであり、政府がその為の投資をするのは当然だと思う。国の投資は10年20年先を見据えてすべきだろう。

民間企業も将来の人口減を見据え、少人数でも効率よく生産する方法を考えなければならない。ロボット技術も、AI技術もその方向で発展をしている。先頃発表された、バス・トラック企業の自動運転技術の共同開発も運転手不足をにらんだ将来投資だ。

「寄付」と言う文化があまりない日本で、出生率の増加が寄付によって達成出来るかどうか疑問があるが、蓮舫氏の批判で国民が逆に奮起すれば、効果が評価出来るかも知れない（笑）

少子化の進行と言う現象の真の原因を捕え、それに対して正しい解決課題を設定しなければならない。子供を作らないと言う理由は、それぞれの家庭で異なるだろう。この様な「複雑系」の問題は最大公約数だけで解決出来るとは思えない。分析と対策の議論をもっとオープンにし、国民の意識を高める事がより重要だと思う。
野党の議論が、少子化関連の寄付は経費として非課税にせよとか、ふるさと納税の様に寄付者に還元する特典をつけようとか、もっと建設的な方向に向くとよいと思う。人口減で売り上げが減る企業は、もっと積極的に寄付をするようになるだろう。

私たちの生産現場で発生している慢性的問題も複雑系であるが故に慢性化している。少子化問題と同様に議論をオープンにして、従業員全体が問題意識を共有し、解決意欲を高める必要があると考えるが、いかがだろう。

このコラムは、2016年5月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第478号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　先週のメルマガで「相互学習効果」をご紹介した。教師と学習者１対１、教師と学習者１対ｎよりも、教師と学習者ｎ対ｎで双方向の学習（インプットとアウトプット）を行う方が学習効率が上がる、という効果だ。

仕事の効率にも似たような効果がある。「社会的促進」という現象だ。社会的促進は心理学者フロイド・ヘンリー・オルポートの実験により明らかにされた。

社会的促進とは、一人で作業するよりも集団で作業をした方が仕事の成果が上がる、または仕事中に周りに人（観察者）がいると仕事の成績が上がる、という理論だ。

一人で作業するよりも、他人と成果を競いながら作業をした方が成果が上がる、というのは理解しやすいだろう。しかし競争環境になくとも複数の人と作業することで成果が増す。作業をしない傍観者がいるだけでも成果が増す。

戸外での農作業など、皆で歌を歌いながら作業することにより疲労を緩和する、そういう効果もあるだろう。

仲間に対する貢献意欲、仲間からの刺激、観察者からの注目などが作用して仕事の成果が上がるのだろう。ホーソン工場の実験では作業環境の優劣よりも、観察者が自分達に注目していることで作業効率が上がってしまった。
これらが「社会的促進」の要因になっているのだろう。

しかし「社会的促進」には「社会的抑制」がセットになっている。
「社会的抑制」は複数で作業すると成果が落ちる。誰かに観察されていると成果が落ちるという現象だ。

全く逆の現象が出てしまう。
「社会的促進」は、単純作業、慣れている作業、好きな作業で発生しやすい。
「社会的抑制」は、複雑な作業、慣れない作業、嫌いな作業で発生しやすい。
と言われている。

21世紀の中国で、未だに金銭で仕事の成果を制御できると考えておられる方を見受ける。社会的促進・抑制、ホーソン工場の実験が行われたのは20世紀前半だ。

精益生産（TPS）などの表層を追いかけるだけでなく、社会学者や心理学者の成果を経営に活かすことを考えてもよかろう。

このコラムは、2017年8月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第546号に掲載した記事に加筆修正しました。

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