電子デバイスで読書をする事が増えて来た。すぐに読みたい書籍は電子書籍ならばすぐに手に入る。そうやって購入した書籍が、iPhoneの中に積んドク状態となっている（笑）
電子書籍は隙間時間に読むのに好都合だ。移動中や外出中の待ち時間をつぶすのにもってこいだ。iPhoneの中の電子書籍を数えてみたら67冊あった。これを紙の本で持ち運ぶ事を考えたらぞっとする（笑）

今回はiPhoneの奥底にたまっていた書籍を紹介したい。

「ひとことの力　松下幸之助の言葉」江口克彦著

江口氏はPHP総合研究所社長を務め、23年間松下幸之助の側近として直接経営の神様から指導を受けた人だ。本書を読むと、早朝から深夜まで、公私の分け目無く指導を受け、語り合った姿が目に浮かぶ。最高の師弟関係だと、羨ましく思う。

この書籍の中から一つのエピソードを紹介したい。

ハーマン・カーンと言う米国の学者が昭和43年に来日し、松下幸之助と会う予定になっていた。松下さんは「ハーマン・カーンと言う人はどういう人か知ってるか？」と江口さんに聞かれたそうだ。当然江口さんは，カーン氏との面談予定を知っているので、新聞などでカーン氏の事は調べておいた。それを松下さんにお伝えする事ができた。
しかし翌日もその翌日も、松下さんは同じ質問を３回されたそうだ。

３回とも同じ答えをした江口さんは、はたと考えた。当然松下さんは新聞記事に出ている内容は知っていたはずだ。もっと深い内容を知りたかったに違いないと気がつく。すぐにカーン氏の書籍を買い求め、徹夜で読み上げ要旨をまとめ、その内容をカセットテープに吹き込んだそうだ。

その日も松下さんは，同じ質問をされた。朝までかかって読んだカーン氏の著作の要旨を伝え、テープを渡した。

翌日出社して来た松下さんは江口さんに「君、ええ声しとるなぁ」とひとことおっしゃったそうだ。

普通の上司ならば、二度目に同じ質問をして同じ答えが帰って来た時に、部下を叱っているだろう。一回目の質問に対して、新聞に書いてある程度の答えしか返ってこなくても、よく勉強しているなぁと褒めてやれる。しかしその時、自分の答えに不足はなかったかと勉強するのが、成長意欲の高い人間だ。

私ならば、一度目の質問に対する答えに、よく勉強しているなぁと褒め、こういう点とこういう点をもっと詳しく知りたい、調べておいてくれ、と指示してしまうだろう。

それを黙って３回同じ質問を繰り返し、忍耐強く４回目の同じ質問をする。具体的に指示をする事が必要な時もある。しかし部下が自ら気付きを得て仕事をすれば、成長度合いは大きいはずだ。
ただ仕事をさせるだけではない。それをどう部下の成長に役立てるか、そんな事を常に考えているから、何度も同じ質問をして部下の気付きを促進させる事が出来たのだろう。

そして「君、ええ声しとるなぁ」のひとことに凝縮した部下への賞賛と感謝は、江口さんの言葉によると、身震いするほど感動し、この人のためならば死ねる、と思ったそうだ。

こういう部下が一人でもいれば、私の人生は無駄ではなかったと言い切る事ができよう。

「ひとことの力　松下幸之助の言葉」著者：江口克彦　出版社：東洋経済新報社

このコラムは、2015年10月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第447号に掲載した記事です。
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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　文房具やガジェット好きの私は、日経トレンディと言う雑誌のPodcast番組を毎週聞いている。私の趣味の話しをこのコラムでは紹介する事はないが、先週の番組は、このコラム読者様にもシェアする価値があると思える。

先週の番組は珍しく、スタジオにゲストを招いてインタビュー形式だった。
そのゲストが、良品計画の松井忠三会長だ。
松井会長は、赤字転落した良品計画の社長に就任して１年でＶ字回復させた経営者だ。良品計画の業務マニュアルとして有名な「ムジグラム」を作り上げた人だ。

ムジグラムは、現在13分冊2,000ページになると言う。
業務ごとに、店舗ディスプレイ、接客、レジ清算などに分冊化されており、レジに近づいて来るお客様に、どの位置で挨拶をするか、目線は相手の目を見る、手にされている商品に目をやらないなど、事細かに書かれている。

こういうマニュアルは、人事部門の教育担当や、現場を離れた管理職が書ける物ではない。現場一線にいる人の気付きで出来上がったマニュアルだ。

松井会長が、このマニュアルが出来上がった経緯を話されている。
元々無印良品の社員は、先輩の仕事ぶりを見習って成長すると言う「経験主義」の育成を受けていた。そのため100人の店長がいると、100通りの店舗が出来る。
そしてその店長の指導を受けた人が店長になると、また少し違ったスタイルの店舗が出来る。

中には抜群のセンスを持った店長がいて、顧客に愛されるすばらしい店舗を作ることができる。しかし一方で、平均点以下の店舗しか作れない店長もいる訳だ。全員100点でなくても良い。まずどの店舗も80点以上にする。そのために「標準」を作る。それがムジグラムの始まりとなった。

私も常々言っているが、標準とかマニュアルは進歩を止める物だ。今日一番良い方法が、標準作業となりマニュアルに書かれる。従って標準作業、マニュアルが明日も一番良い方法であるとは限らない。むしろ日々改善が行われ、明日は更に良い方法に変わって行かねばならない。

ムジグラムは、現場からの要求で常に改訂されているそうだ。2,000ページの内20ページは毎月改訂される。毎月１％、一年で12％変わることになる。
多分初版のままのページは１ページもないだろう。

こういうマニュアルが有れば、人財の流動は怖くはない。
新人が即戦力となる。ノウハウが人ではなく組織に残る。この様な状態に到達すると、店舗間の異動、職種の異動を大胆にすることができる様になる。

松井会長は、人事異動が人を育てると言っている。仕入れ担当だった役員と、販売担当の役員を入れ替える、などと言うコトを簡単にやってしまう。
これは人の成長ばかりではなく、組織の風通しを良くする役割も有る。
例えば製造部門一筋で出世して来た部長と、営業部門一筋の部長は、大概仲が悪い（笑）各々が部門の利益を代表しているから、部門間の調整などが上手く行かなくなる。部長を入れ替えてしまえば、双方の都合が理解出来、お互いに助け合うことができる。

我が師匠・原田師も、社内のジョブローテーションを制度化していた。
役職者はその職位によって一定期間しか同じ職位にいられない様になっている。
つまり製造係長は３年しかその職位にいられない。３年以内に別の部署に異動するか、課長職に昇格しなければならない。課長職も部長職も同様だ。
こうする事によって、中国人組織にありがちな部門の壁は一切なくなる。

松井会長のもう一つの人財育成のコツは「修羅場」だ。
たった一人で海外店舗に赴任した者は、異文化環境の修羅場の中で必死に経営をする。この経験が人を一回りも二回りも大きくする。帰任した時に、周りの同僚・部下からも尊敬の眼差しを受ける。これによって、周囲の人財も修羅場に飛び込んで行く覚悟が出来る。

ぜひ松井会長のお話を参考にされていただきたい。私は既に５回聞いた（笑）

週刊日経トレンディ
第367回「ゲスト登場！『無印良品の、人の育て方』とは？」2014/10/6

こちらは松井会長の書籍。

『無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす』

『無印良品は、仕組みが9割 仕事はシンプルにやりなさい』

書籍名：子どもの心のコーチング
著者：菅原 裕子 (著)
出版社：PHP研究所


　機械のパフォーマンスは変動することはない．もしも変動しているとしたら，その機械を含む工程の工程能力が不足している，メンテナンスが不十分ということだ．

しかし人間のパフォーマンスは，簡単に倍半分に変動する．身体的理由によるモノは，機械のメンテナンスと同じことだ．それよりも大きな要因は，心の問題．モチベーションだ．
モチベーションの高い低いで，人間のパフォーマンスは簡単に変動する．

子育てと部下の育成には多くの共通点がある．

福利厚生や賃金は，仕事に対するモチベーションとなるだろうか？

子供にお手伝いをしたら，お小遣いをあげる．宿題が終わったらゲームをしてもよい．
福利厚生や賃金は，こういうモチベーションの与え方と同じだ．
その効果は否定しないが，限定的だ．

こんな事例がある．
ある行動科学者が幼稚園児に次の実験を行った．

園児達は「絵を描くのがとっても好き」であり，毎日絵を描いても飽きることはない．

その園児を３つのグループに分ける．

１つ目のグループは「素晴らしい，素敵な絵を描いたらご褒美をあげるよ」と動機付けた．絵を描く前に，ご褒美が貰えることが分かっている．

２つ目のグループは「自由に絵を書いてね」と動機付けた．ご褒美の事は知らないし，ご褒美を貰えるわけではない．

３つ目のグループは「自由に絵を描いてね」と言って，書いたあとにご褒美を上げた．ご褒美の事は知らないが，絵を描けば貰える．

この実験をして，２週間も経たないうちに１つ目のグループは絵を描かなくなってしまった．

それは，楽しいお絵描きが，ご褒美をもらうために絵を描くという，仕事になってしまったからだ．

絵を描くのが楽しいはずが，楽しくなくなった．
楽しい絵を描く事に，ご褒美という動機付けは，モチベーションになんら良い影響を及ぼさなかったのだ．

逆に，ヤル気を失わせてしまった．現在多くの経営者が信じている「アメ（報酬）とムチ（罰則）」では，全く想像もつかない真逆の結果となったのだ．

では子供のモチベーションを高めるにはどうしたらよいのだろうか？
それは褒められること．ただ褒めるだけではない．
人の役に立ったと実感出来る褒め方がモチベーションをあげる．
褒めるのと同時に感謝を伝えることが重要だ．

金銭によるモチベーションは，徐々に要求金額が上がってゆく．同じ金額ではモチベーションがあがらなくなる．
「人の役に立つ」をモチベーションとしても，同様に要求はあがる．
「人の役に立ちたい」から「もっと人の役に立ちたい」になる．
つまり動機付けが自己再生産されることになる．

これは部下育成に応用できるはずだ．
「子供の心のコーチング」の著者・菅原裕子氏は，子供へのコーチング「ハートフルコミュニケーション」を主に活動しておられる．
ちなみに菅原氏は部下のコーチングに関する著書も書いておられる．

「決定版　部下を育てるコーチング」

「コーチングの技術－上司と部下の人間学」

「子どもの心のコーチング」

書籍名：あたりまえだけどなかなかできない ほめ方のルール
著者：谷口 祥子
出版社：明日香出版社

部下に仕事をしてもらう時に仕事の指示を与えなくてはならない．
指示に従って部下に仕事をさせるためには，指導者・リーダの説得力が必要だ．
命令を与え，それに従わなければ罰則を与える．いわゆる「命令・服従型」の組織を作り上げれば，説得力は特に必要ではないかも知れない．

しかしこの様な「命令・服従型」の組織では，個人がやる気を出して働く，働く喜びを知る，ということは難しいだろう．

個人がやる気を出す，働く喜びを知るためには「説得・納得型」の組織でなくてはならない．そのためには指導者・リーダが説得力を持ち，部下を納得させる力を持っている必要がある．

もちろん時には「命令・服従型」を使わなければならない局面もある．
例えば火災が発生している現場で，消火活動の意義を納得させたり，人命や財産の尊さを説いていたのでは間に合わない．「火を消せ！」と命令し従ってもらわなければならない．

しかしここで賢明な読者はすでにお気づきと思うが，火災という非常事態で危険に直面しながら，「火を消せ！」という命令に従うことが出来るのは，普段から説得と納得が出来ているからだろう．

ではどのようにして説得力を磨くか？
まずはコミュニケーションを通して信頼関係を築き上げる．
そのために普段から「褒める」「叱る」をきちっとしておく必要がある．
「褒める」「叱る」というのは「怒る」のとはまったく違う．「怒り」は合意されない期待から発生する不満の感情発露である．

部下が，こちらが期待する仕事の質に応えられない時に，不満が怒りとして発露する．この感情を部下にぶつけてみても，部下からは反発若しくは萎縮の反応しか帰ってこない．これでは反省・成長に結びつかない．

それに対して「褒める」「叱る」は相手の成長を願ってやることである．
「褒める」「叱る」はルールがあり，コツがある．
手元にある谷口祥子氏の「ほめ方のルール」という本から紹介してみよう．

• 「叱る」と「怒る」の違いを知ろう
  谷口さんは昔和菓子店でアルバイトをしていたことがある．このとき包装が　上手に出来ず，お客さんから「ごめんね．これは大切な人に贈る物だから，　もう一度包み直してくれる？」といわれたそうだ．
  この様に叱られたのならば，アルバイト店員の心にストンと落ちる．
  これが「包みかただへただ！」と怒られたらば，反発心が発生するだけで，反省心は発生しない．
• 「Iメッセージ」で叱ろう
  「Iメッセージ」というのは自分の感想，思いを伝えるということだ．一方「Youメッセージ」はお前は××だ，と決め付けること．
  叱る時は「お前の態度はなっていない」と言うのではなく「私はお前の態度を不愉快に感じた」と叱ろう，と言うルールだ．

「褒める」「叱る」を通して部下との信頼関係を築く．
そうすれば説得力も上がるはずだ．

あたりまえだけどなかなかできない ほめ方のルール

書籍名：フィッシュ!―鮮度100％ぴちぴちオフィスのつくり方
著者：スティーヴン・C・ ランディン , ジョン・クリステンセン , ハリー・ポール
翻訳：相原 真理子
出版社：早川書房


　独立して以来ずっと中国での従業員モチベーションアップ，組織の活性化を考え続けている．そんな訳で，本屋に行くとその手の本を敏感に見つける事ができるようになった．

一時帰国時した折にブック・オフで「フィッシュ」という本を見つけた．
シアトルの魚市場，パイク・プレイスの活気を，職場の活性化に役立てるという，ストーリィ仕立てになっている．

魚市場で，鮭や蟹が飛び交う様子はなかなか想像しづらかったが（笑）
やる気の無い従業員が，吹き寄せられたように集まったゴミ溜め組織が活性化して行くストーリィには，大きな啓示を受けた．

フィッシュ