今回のメルマガの「お祭り騒ぎ」と言うタイトルからどんな内容を連想するだろうか？賑やかでポジティブな内容を想像される方もあるだろう。しかしちょっとネガティブな内容だ。

釣りをされる方は「お祭り」は好まないだろう。釣りの仕掛けが絡んしまう事を「お祭り」という。絡んだ仕掛けを元に戻す最中は餌の付いた針は水中にはない。その間は魚釣りという作業にとって必要だが、全く価値のない作業となる。

ここまで書くと、はは～ん林の言いたいことは想像がついたぞ、と内心思っておられるだろう（笑）

先日、紙製袋物の工場に行ってきた。宅急便の袋、通販カタログなどを入れる袋を生産している。この工場は、袋を展開した材料を折りたたみノリ付けする全自動の設備を持っている。同業の工場で指導した事があるが、この種の設備を見るのは初めてだ。

工場を訪問した時は、年末顧客に配る来年のカレンダーを生産していた。
大勢の作業員を投入してまさに「お祭り騒ぎ」だった。

1月から12月までの月ごとのカレンダーを山形に折って12枚セットで箱に入れ熱収縮フィルムで包装する。そんな作業を事務員さんまで投入してお祭り騒ぎで生産していた。

全自動の糊付け・折りたたみ設備で月ごとのカレンダーを作り、後工程で12枚揃え箱詰めする作業を大勢の人員を投入して作業していた。

全自動の糊付け・折りたたみ自動機は0.４秒間隔で1枚生産可能だ。一方12枚揃え箱詰めする作業は27秒かかっている。
冷静に考えれば、12枚のカレンダーを糊付け・折り自動機は5秒で完了する。後工程の箱詰め作業は6人もいれば十分なはずだ。

しかし月ごとにまとめて自動機が吐き出すカレンダーを移動させる人、月ごとに揃えて箱詰め作業者に供給する人などが、製品を移動させるだけの価値を生まない作業に従事している。

しかし自動機に投入する際に12ヶ月セット投入すれば、箱詰め作業者にそのまま渡せるはずだ。冷静に考えれば、簡単にわかることだが「お祭り作業」をしている当人たちにとっては「納期プレッシャー」で冷静な判断ができなくなっているのだろう。

多分この工場は年に一度、カレンダーの生産を受注しているのだろう。毎年同じ様な「お祭り作業」に追われ、今年もかという諦観があるのだろう。営業担当者も通常の（利益が出る）受注を手放すわけにもいかず、赤字でも仕事を受けているのかもしれない。（お祭り作業の文員さんの労務費はコストに算入してない？）

残念ながら、私の話を聞いた営業責任者は意味が理解できなかった様だ。
顧客の要求納期を守らなければ、の一点張りだった（苦）
少人数であっても、正しく工程設計をすればコストだけでなくリードタイムも短縮できるのは理の当然だ。

このコラムは、2021年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1227号に掲載した記事です。

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　材料倉庫がいっぱいになってきたから、別の場所を借りる。こういう問題解決方法は、発生した好ましくない現象を追認する対策だ。

不良が発生するので、検査をしましょう、と言う対策と同じだ。
不良が発生すると言う好ましくない状態を放置して、検査で選別するという対策で解決を図ろうとする。これではいつまでたっても、本当の問題解決は出来ない。

材料倉庫の収納効率が上がるように、収納方法を変更する。
作業員に収納方法を周知させるために、作業手順書を作る。
それが継続して守られるように、チェックシートを作成し倉庫巡回をする。

こんな解決方法ではどうだろうか？
場合によっては、これが正しい解決方法かもしれない。

この手の解決方法は、主婦のための雑誌によくある「聡明な女性は収納上手」的な特集記事と同じだ。いろいろな工夫や、テクニックは教えてくれるが、これで問題が解決してしまったと言う人はあまりいないだろう。１年もすれば、元の木阿弥だ。

倉庫も同様だ。
管理者は、管理の維持が難しいという。
しかし本質は、増え続ける材料在庫が問題なのだ。

正しく問題に焦点を当てることができれば、在庫が増えないように問題解決するはずだ。ここに手を打たずに、収納量を上げる問題解決をしても問題は必ず再発する。

収納効率を工夫することは悪いことではない。しかし要らないモノは捨てる、要らないモノが増えないようにする。こういう問題解決をしなければ、対策の効果は一時的なものにしかならない。

このコラムは、2010年11月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第180号に掲載した記事です。

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先週の「データは現場・現物で理解する」に対し読者様からこんなメールをいただいた。

　玩具工場は、生産の９５％以上を手作業に頼っている業種ですので、その時々の生産実績や、毎日の生産実績を把握するには、時間がかかり、下手をすると、2－3日後に漸く数字で実績が上がってくることもあり、その時には、出荷日であったりもします。出荷数量が不足すると、あわてて不足数量を生産することになりますが、生産　は当然のことながら、雑になります。また、検品会社の検査員を何時間も待たせることになったりもします。

中国の玩具工場の経営者様からのメッセージだ。

生産実績把握が困難な理由として手作業生産を上げておられるが、本当の理由は工程ごとの「まとめ生産」だと考えている。

例えば生産工程が成型→塗装→組み立て→梱包となっていると、まず成型を全部やってしまう。その後作業員が全員で成型の検査・修正をする。それが終わったら塗装を全部やる。

こういう生産方式だと成型後の検査で「バリ」が多いのを発見すると全員でバリ修正をすることになる。これで一気に生産日程がスリップしてしまうはずだが、まだ製品は完成していないので生産実績の把握は不可能だ。

成型検査時にバリが多いことが分かった時点で成型条件を修正すれば、バリは少なくなる。しかしまとめ作りの場合、検査時にはすでに成型作業は終わっている。改善のチャンスをなくしているわけだ。

組み立て時に成型不良が見つかった場合などは最悪だ。
修正作業で対応できなければ、生産は一気に振り出しに戻ることになる。塗装工程にかけた労力は全部ムダとなる。

まとめて造ったほうが効率がいいという確信に近い誤解を多くの方が持っている。まとめ造りから脱却するのは勇気が必要だ。

一気通貫というのは工程ごとに分断してまとめ造りをするのではなく、少量ずつ一気通貫で最後の工程まで造ってしまう事だ。その究極の姿が「一個流し」といわれている生産方法になる。

一気通貫で生産をすれば、成型の検査でバリが見つかった時点でバリを少なくする改善ができる。さらに後工程の組立工程で不具合が見つかっても被害は工程間の手持ち台数だけとなる。

工程間でのまとめ生産の待ち時間や、取り置きがなくなるので、生産リードタイムも短縮できる。生産実績の把握も、出荷可能日の予測も簡単かつ精度が上がるはずだ。

別の工場では一気通貫を導入したために、10日かかっていたリードタイムが1.5日に短縮できた。

一気通貫を達成するために、乾燥工程での滞留、段取り換え（印刷色の調色）時間などの問題をひとつずつ改善することが必要となった。この改善はまとめ造りをしていたときには認識できなかった問題点だ。工程を一気に最後まで流動させることにトライしたために問題点として認識され、改善することができた。

これも一気通貫生産の大きな利点だと考えている。

このコラムは、2009年9月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第117号に掲載した記事に加筆しました。

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