月別アーカイブ: 2020年1月

終身雇用

 トヨタ自動車・豊田社長は「今の日本(の労働環境)を見ていると雇用をずっと続けている企業へのインセンティブがあまりない」と指摘し、「現状のままでは終身雇用の継続が難しい」と発言している。

この発言に対し河合薫さんはご自身のメルマガ「社会の窓」で、終身雇用は悪とするのは三流経営者だと酷評しておられる。

ところで終身雇用という制度は本当に存在したのだろうか?
昔は大店の番頭さんとか、武家の家臣などは終身雇用で働いていたように思う。しかし大部分の雇用は期間限定の「年季奉公」だったのではなかろうか?

現代にも本当に「終身雇用制度」はあるのだろうか?
少なくとも私が就職した折に、会社から雇用契約書を提示された記憶はない。ただ、「違法行為、または会社に著しい損失を与えた場合は解雇要件になる」という誓約書にはサインした。逆に考えれば、会社に迷惑をかけなければ定年まで働かせてもらえる、というお墨付きとも考えることは可能だ。しかし、終身雇用というのは「制度」ではなく「慣行」と言った方がよかろう。

もともと日本では「人は育てて使う」という考えの経営者が多かったと思う。
それが、バブル崩壊以降人材をリソース(資源)と考え、材料費と同じ変動費として考える経営が急増した。

本来の日本的経営は人財をキャピタル(資産)として扱ってきたはすだ。設備などの資産は減価償却によって価値はどんどん下がる。一方人財という資産は仕事の経験を通して価値はどんどん上がる。

このように発想すると、長期間雇用(終身雇用)が有利に働く。

しかしバブル崩壊後に企業の考え方が変わっただけでなく、労働者の考えも変わってしまった。就職氷河期と卒業年次が重なった若者は、非正規雇用に甘んじるしかなく、自らの資産価値は自ら磨かなければならなくなった。優秀な人財は1社でじっくり成長するより、手っ取り早く企業を渡り歩きキャリアを身につけようとするだろう。

このような労使両面の経緯で終身雇用慣行が少なくなっているように思う。

しかし中国の労働市場は、終身雇用とは無縁と考えた方が良い。優秀な人ほど自らの資産価値を上げるために転職していく。優秀な人財が流出し、そこそこの人材ばかりが滞留するようでは困るが、ある程度の流動性があった方が組織は活性化すると思うがいかがだろう?

豊田社長の発言は「トヨタはもう終身雇用慣行をやめる」と言っているのではなく「労働市場の変化により終身雇用慣行を維持できなくなっている」と言いたいのではないだろうか?
いずれにせよ、優秀な「トヨタマン」が日本の産業界に転職すれば、国益に資するはずだ。


このコラムは、2019年5月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第825号に掲載した記事に加筆修正しました。

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日陰の日時計

 “日陰の日時計が何の役に立つか”ベンジャミン・フランクリンの言葉だ。
今時日時計で時間を知ろうと考える者はないだろう。従って日時計は日陰にあろうが日向にあろうが問題はない。

この言葉の本来の趣旨は、知識や能力は活用して初めて意味がある、という事だろう。
もう一歩踏み込んで考えれば、日時計は日向に起きさえすれば時刻を表示する。
知識や能力は、ただ日向に置いても役には立たない。知識や能力を活用し行動して初めて役に立つ。

この違いは、日時計の機能が「受動的」なモノであり、知識や能力は「能動的」なモノだと言う事だろう。日時計は太陽の光によって機能する。しかし知識や能力は本人が行動しなければ機能しない。

共通点は、どちらも正しい方向に向けなければならないと言う事だ。
日時計は正しい方向に向けなければ正確な時刻を示さない。
知識・能力は正しい方向に向けて活用しなければ思い通りの成果は得られない。

日時計の方は時計としての機能の他に骨董品、美術品として鑑賞価値がある。
しかし知識・能力はそれだけでは、何の価値もない。


このコラムは、2019年6月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第834号に掲載した記事に加筆修正しました。

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君子に三畏あり 天命、大人、聖者の言

kǒngyuē:“jūnyǒusānwèi(1)wèitiānmìng(2)wèirén(3)wèishèngrénzhīyán(4)xiǎorénzhītiānmìngérwèixiá(5)rén(6)shèngrénzhīyán。”

《论语》季氏第十六章-8

(1)畏:おそれ敬う
(2)天命:天から与えられた使命
(3)大人:高い地位にある人、徳のある人
(4)圣人之言:聖人の言葉
(5)狎:なれなれしくする
(6)侮:あなどる

素読文:
こうわく:“くんさんあり。天命てんめいおそれ、大人たいじんおそれ、聖人せいじんげんおそる。しょうじん天命てんめいらずしておそれざるなり。大人たいじんれ、聖人せいじんげんあなどる。

解釈:
子曰く:“君子には三つのおそれがある。天命を畏れ、目上の者を畏れ、聖人の言葉を畏れる。小人は天命を知らずそれを畏れない。そして目上の者になれなれしくし、聖人の言葉をあなどる。

「畏れる」というのは恐怖により消極的になる、という意味ではないと思っています。「おそれ尊ぶ」という意味と考えれば、天命にも、大人にも、聖人の言葉にも積極的に考えることができるはずです。

ビジョン

 先週は広西省の中国企業を訪問した.
事業拡大に向けた事業戦略作りと,工場改革のプロジェクトを起こしたいと言う相談に呼ばれ出向いた.

董事長は「15年以内に世界500強企業になる」というビジョンを持っていた.
期限を入れることにより,単なる夢ではなくビジョンとなる.
そしてそのビジョンを実際の行動計画に落とし込み,実行に移すサポートが我々の仕事だ.

2010年のフォーチュン500強のボーダーラインに入っている日本企業は,
452位:コマツ
456位:三菱自動車
465位:キリン
498位:昭和シェル

同業の自動車部品業界で言えば
119位:ボッシュ(独)
249位:KOC(トルコ)
238位:デンソー
264位:コンチネンタル
367位:アイシン
401位:マグナ(加)
の6社しかランクインしていない.中国企業はない.

現在は従業員100名程度の会社が,15年以内にこれらの企業を肩を並べようと言うのだ.無謀な目標のように思えるかもしれないが,私には達成可能と思える理由がある.

現場リーダを含む管理職20人と話をした.
彼らが考えているこの会社の強みは,董事長の夢だと言う.
董事長の頭の中には,15年後の会社の姿が明確にイメージできているようだ.
そして建屋が完成し,内装工事が始まった新工場は,現在の2倍強の面積がある.その横には更に大きな工場の基礎が出来上がっている.従業員にも夢の第一歩が見えている.

何のために500強に入るのか,それが企業の目的となるはずだ.使命・経営理念に共感し,ビジョンを共有した組織は,きっとビジョンを達成するだろう.

このような組織の成長をお手伝いすることが出来るのは,私にとって大変幸せなことだ.


このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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盗難事件

 先週末のセミナーで受講者から,社内での材料,製品の盗難事件で困っているという話を伺った.
残念ながら,こういう事例は中国工場では,豊富にある(苦笑)

銅線や半田など素材として簡単に売却可能なモノなどは,狙われやすい.
酸化した半田カスも,盗難に遭わないように施錠された倉庫にしまっておくという工場すらある.半田カスを還元することにより,半田が再生できるので,買い取る業者がいる.

携帯電話の液晶表示パネルなど,どういうルートで売りさばくのか想像も付かないが,現実に深センの電子城には,その工場の工程内で使用しているパレットに入れて,堂々と並んでいる.

工場の材料倉庫は施錠されており,工場の出入りには保安係の目が光っている.
それでも材料,製品が消えてなくなる.

私の知る事例では,トランス巻線用の細い銅線をボビンごと盗み出すのではなく2階倉庫の窓にはめられた鉄格子の隙間から銅線をたらし,外で待ち受ける仲間が,空ボビンに巻き取っていた.この事件はたまたま巡回中の保安係が見つけ未遂に終わったが,気が付かねば,密室の倉庫から銅線だけ盗まれた空ボビンが見つかると言う,不可思議な事件になったはずだ.

ある工場では,廃棄ダンボールにICなどの高価な材料を隠して製造フロアの廃棄シュートから1階の廃棄物集積所に投棄.廃棄物整理係の人間が別に仕分けておき,廃棄業者に外に持ち出させるという,チームプレーで盗難が行われていた.
これを防止するため,廃棄シュート口は鍵が掛けられ,フロアごとに時間を決めて保安係立会いで廃棄をするという,馬鹿げた管理を導入せざるを得なくなった.

保安係が加担すると,盗難は容易になる.そのため保安係を第三者に業務委託する工場もある.

「食い逃げされてもバイトを雇うな」と言う本には,食い逃げによる損失と,バイトを雇う経費をきちんと比較評価するべきだと書かれている.その他にも「数字」からモノ事を見る面白い例がたくさん載っている.

しかし工場における内部盗難事例に関しては,「食い逃げ損失」として考えるべきではない.社内の不正を許す文化が増長すると最悪だ.社内の不正に対しては,厳しく対処しなければならない.

以前勤務していた会社のインドネシア工場で,信頼していたリーダがICを盗み出したことがあった.
本人から事情を聞くと,母親が病気で金に困っているということだった.大目に見てやろうとの意見もあったが,泣いて馬謖を切ることにした.解雇し,警察に引き渡した.
彼の母親には見舞金を送ったが,これに異を唱える従業員は一人もいなかった.

ICは彼の宿舎から回収済みだったし,母親に送った見舞金も彼が正式に退職した場合の退職金に少しプラスした程度だ.我々としては,金銭的には何も損失はない.一番痛かったのは,優秀なリーダを失ったことだ.
しかし不正を許すことにより社内の秩序の乱れが発生することの方が深刻だ.


このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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知行一致

 先週日本で録画のまとめ見をしたNHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい.

建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営

坂根氏は,人材育成のポイントは以下の4点だと,指摘している.

  1. 基本から学ぶ
    コマツの加工機は全てNCマシンになっているが,新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している.手動操作をした方が,旋盤という加工機械の
    原理が理解しやすいからだ.NC機では機械が勝手に動いてしまう.手で加工することにより,頭だけでなく体に切削を覚えこませる.
  2. 学びの場を与え,モチベーションを与える
    坂根氏は,コマツの教育機関・小松高専を復活させている.
    在職中の従業員も,ここで勉強しなおすことが出来る.「自己成長機会」は,モチベーション向上の大きな動機付け要因となる.
    その他にも,ここで学んだ同級生は,社内に,横・斜め方向のネットワークを持つことになる.上下方向の関係しか持たない組織と比べ,縦・横・斜めの
    関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう.大きな企業ほど,このような非公式組織の存在が必要となる.
  3. 競争力を高める教育
    坂根氏は,コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている.
    そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている.教育は,予算が決まっているから,ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない.
    企業の事業戦略にフォーカスした,教育研修をしなければならない.
    市場の景気が悪くなり,売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は,これが理解できていない.このような会社は,活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る.
  4. 後継の育成を意識する
    コマツでは,課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている.
    当然各部署から優秀な人材が集まってくる.しかし毎月丸一週間,50日間に及ぶ研修に,ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる.
    こういうところから,後継者育成の仕組みが崩れてくる.
    研修対象者の選抜方法を工夫する.研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる.などの仕掛けを用意し,仕組みがうまく機能するようにしている.

これらのポイントは「知行一致」に収斂する.
つまり,単に知識を教え込んだだけではだめ,その知識に基づいて,行動するところまで育てなければだめだ,という意味だ.

上述のトップリーダ選抜研修の最後は,現場で行った研修発表をすることになっている.

  • 学びにより知識を得る.
  • 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ.
  • 行動により成果を得る.
  • 成果と過程に対し誇りを持つ.

というステップで人は成長する.

誇りを持たせることで成長が血肉となる.
競争力源泉に集中することにより,業績に直結させる.これが「戦略的人財育成」だと考えている.

坂根正弘氏のダントツ経営については,この本↓をご参照いただきたい.
『ダントツ経営─コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」』


このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事です。

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閾値

 仕事関数という言葉をご存知だろうか?
学生の時,物理学の授業で習ったが,なぜかこの言葉はよく覚えている.

仕事関数というのは,物質表面において,表面から1個の電子を無限遠まで取り出すのに必要な最小エネルギーのことである.

物質にエネルギーを与えても,ある一定のエネルギーを越えないと何も変化がないということだ.熱,光,原子の衝突などのエネルギーが仕事関数を超えると,物質の表面から電子が飛び出してくる.その仕事関数は物質のフェルミ順位に依存している.

物理学の法則というのは,人間や組織,社会にも当てはまるというのが私の持論だ.

部下に対する上司の働きかけは,仕事関数の閾値を越えなければなんら変化は起こらない.上司の働きかけが閾値を越えたとたんに,部下の行動が変わる.そして部下の変化を引き出すためのエネルギーは,部下ごとに違っている.

昨夜,中国江蘇省で工場を経営している友人からメールが久々にあった.

さて、台風9号が真っ直ぐこちらへ向かって来ます。
97年の11号台風以来経験が無いそうです。
月曜日納品の品物は、お客さんへ連絡して今日明日のうちに収めさせて頂くぐらいの先見的な危機意識を持つべき、と朝礼で話しました。

すばらしい訓話だと感心した.
友人は,従業員が気を利かせて率先して仕事をするよう仕向けているが,なかなかうまくゆかないと,時々こぼしている.

しかしこのような訓話の積み重ねが,ある一定の閾値を越えた時に,雪崩のごとく,変化が起こるのではないかと思っている.


このコラムは、2011年8月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第217号に掲載した記事です。

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こちらの記事もどうぞ「なぜなぜ5回」

なぜなぜ5回

 原部長は工場の喫煙室で,いらいらしながらタバコを吸っていた.
もう3時になるというのに,今朝行われたミーティング記事録が届いていない.中国生産工場の品質部長として赴任している原部長は,週に一回ローカル
スタッフに,品質会議を開催させている.朝開かれる品質会議の議事録を当日の昼までに提出するのが決まりだ.その議事録がまだ届いていないのだ.

二本目のタバコに火を点けた時に,品質部の陳課長が喫煙室に入って来た.ちょうど良いところだ.
原「陳さん.今朝の議事録がまだ来ていないけど,どうした?」
陳「実は今朝会議が開けませんでした」

なぜ早く報告しないのだ,と言う怒りをぐっとこらえ.
原「なぜ会議が開けなかったの?」
陳「周さんが遅刻して,お昼に出社しました」
周君は,上司の指示にいやな顔ひとつせず,しっかり仕事をする優秀な部下だ.昨日も定時過ぎに急ぎの仕事を頼み,二つ返事で引き受けてくれた.

原「なぜ周君は遅刻しなの?」
陳「寝坊しました」

周君を呼びつけて,しっかりと叱らなければならんと思った原部長だが,日ごろなぜなぜを5回繰り返さねばならないと,部下を指導している手前更に質問を重ねた.
原「なぜ寝坊したの?」
陳「昨日帰るのが遅くなり,寝るのが遅くなったそうです」
原「なぜ遅くなったの?」
陳「仕事が終わらなかったそうです」

よしこれで4回なぜを繰り返したぞ.後1回だ.
原「なぜ仕事が終わらなかった?」
陳「原部長に頼まれた仕事が多すぎました」
原「あっ」
原部長は,今朝デスクの上に昨夜周君に頼んだ資料が置いてあったのを思い出した.

原部長は,なぜなぜ5回を実践して,本当は自分に非があったことを発見してしまった.もしなぜなぜを2回で終わってしまったら,「周君に目覚まし時計を買ってやる」と言う再発防止対策になったはずだ.これでは問題の表面に対策を打っただけになる.

しかし何か釈然としない.では,この場合どのような再発防止対策を打てば良いのだろう?

原部長は,三本目のタバコに火を点けて考え込んでしまった……

これは架空のなぜなぜ5回問答だ.
ここで原部長が,考え込んでしまった原因を考えたい.
これを放置しておけば,原部長の喫煙量が増えてしまう(笑)

なぜなぜ5回をする目的は,真の原因を見つけ,それに対策を打つことにある.不具合現象の表層を見て対策をしても,必ず不具合現象は再発する.

この例では,なぜなぜを5回しても,有効な対策は見つからない.なぜなら,なぜなぜの答えを「他責」にしているからだ.
「原部長が定時後に仕事を与えた」と言う原因は「他責」だ.これでは「上司は定時後に部下に仕事を与えない」などと言う,自分で解決不可能な対策しか出てこない.

なぜなぜの答えを「自責」にすると,「なぜ仕事が終わらなかったか?」と言う質問に対する答えは「仕事量の見積もりを誤った」となる.
仕事の見積もりが正しくできていたとすれば「深夜まで残業になりそうな事を,上司に連絡しなかった」となるはずだ.

対策を,「仕事を頼まれたら仕事量を見積もって報告する」とすれば,上司は,翌日のスケジュールを変更する.人手を更に投入する.
など問題が起きないように事前に手を打てるようなる.


このコラムは、2011年2月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第193号に掲載した記事に加筆したものです。

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こちらの記事もどうぞ「なぜなぜ5回」

小知と大受

yuē:“jūnxiǎozhī(1)érshòu(2)xiǎorénshòuérxiǎozhī。”

《论语》卫灵公篇第十五-34

(1)小知:小事を行う。
(2)大受:責任ある仕事を任せる。

素読文:
わく:“くんしょうせしむべからずして、大受たいじゅせしむべきなり。しょうじん大受たいじゅせしむべからずして、しょうせしむべきなり。”

解釈:
子曰く:“君子には細々した小事を任せるべきではない。責任ある大事を任せるべきだ。小人には大事を任せてはいけない。小事を任せるべきだ。”

君子ならば小事もそつなくこなすことができるだろう。しかし君子に小事を任せてはいけない。
小人には責任ある大事をこなすことはできないかもしれない。しかし小人でも小事をそつなくこなすことはできる。

孔子が言っているのは「君子たる部下に責任ある仕事を任せ、小人の部下には細々した仕事を任せよ」ということではないと思う。
組織内で、職位の低い者に小事ばかり任していれば、いつまで経っても成長しない。上司たる者、失敗の責任を取る覚悟で、大事を任せ部下の成長を促すべきだろう。肝心なことは、君子を目指す部下に大事を与えて育てる、小人のままでいる部下に成長を目指す心を持たせることだ。

職位が人を育てる

 よく職位が人を育てるという言い方をすることがある.まだ能力不足と思いながらも一つ上の職位につけると,本人のモチベーションも上がるが,それ以上にその職位に見合った自覚が生まれる.このモチベーションと自覚が成長の助けをしているはずだ.

以前お手伝いしていた工場に若い班長さんがいた.彼は人柄はよさそうだが,あまりぱっとしない人物だった.ミーティングに出席しても何も発言しない.
ある時などは筆記用具を持たずに会議に参加して日本人上司にこっぴどく叱られていた.そして何よりも話をするときの声の小ささが,リーダとして致命的な欠点だと思っていた.

しかしここの経営者はその彼を課長に抜擢した.
他になり手がいなくて苦汁の選択だったのかも知れないが,私には能力不足に思えた.作業員を集めたミーティングでも,声が小さくて何を言っているのかわからない.かなり心配をした.

しかし1ヵ月後に訪問したときにはすっかり変わっていた.
朝礼をしているのを横で聞いたが,しっかりと声が出るようになっていた.

職位を与えられたことにより自覚が出たのと,毎朝の朝礼で訓練されたのだろう.「職位が人を育てる」「仕事が人を育てる」の好例だ.

これを人材育成の仕掛けにしてしまってはどうだろうか.
職位を同じままにして一クラス上の職位の仕事を一定期間代行させる.この期間に能力やモチベーションのアップが見られれば本当に昇進させる.今までと変わらなければ,昇進は取り止めで次の人にチャンスを回す.

昇進をさせていないので「職位が人を育てる」という効果が少し薄いが,うまく能力が発揮できなかったときの「降格」によるマイナス効果を考慮してみた.

組織の中で「降格」がマイナスに受け取られない,敗者復活の道がきちんと用意されている,という組織文化があれば職位も上げてしまった方が効果が高いだろう.
定期的にこのような「役割の変更」が行われていれば,「昇進」も「降格」も単なる役割の変更という組織文化も生まれてくると思うがいかがだろうか.

「昇進」をすると自分が偉くなったと勘違いする人間が多くいる.昇進はただ単にそういう職務を与えられたというだけだ.


このコラムは、2009年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第127号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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