先週末は、東莞和僑会「マネジメント塾・改善交流会」に出席した。
東莞和僑会年間会員企業の中国人幹部が参加して「方針管理・目標管理勉強会」を３年間開催した。各社の幹部・中堅中国人社員の育成を目的としている。
方針管理・目標管理の展開方法を年間を通して実践する勉強会だ。
方針・目標を達成するための現場力を鍛えるため、２年目からは順に会員企業の現場で開催している。現場で交流することにより、相互に学び合う事を目的としている。
この勉強会を通して中国人幹部の知識向上だけではなく、目標達成のコミットメントが格段に上がった。総経理から与えられた目標ではなく、自ら決めた目標だ。他人事ではなくなる。
４年目の今年から、更に内容を深め各社テーマを決めて現場の改善事例を相互に発表する形とした。今年の参加企業は５社だ。改善事例を聞きその現場を見学しディスカッションする形式だ。
ディスカッションが想定以上に活発となり、時間が押してしまうという嬉しい誤算があった。多分今までに他社の現場を見学し、改善事例を話し合うという経験がなかったのだろう。
その後各社混合で３チームに分けて取り組むべき課題をディスカッションし、発表。その後社内で議論して取り組む改善課題を決定してもらう。
交流会の中で改善目標の立て方について考えて見た。
年度計画を立て改善活動をする時に、人員削減前年比〇〇％、不良損失金額削減〇〇％という目標を立てるのが一般的だと思う。
生産性向上、多能工化などの具体的改善施策の結果を評価する時に人員削減を使う。同様に品質改善の評価に不良損失金額を使う。これは合理的だと思う。
しかしよく考えると、売り上げが下がれば必然的に人員削減をしなければならない。または売り上げが上がれば、不良率を下げても損失金額が下がらない事がありうる。
売り上げ金額も年度計画に入っているだろうが、計画は計画だ。市況により売り上げ金額は左右されてしまう。売り上げ金額は自社だけではコントロールできない。市場や顧客による影響が大きい。改善活動を実践する部門にとって追い風にも向かい風にもなりうる。
極端なことを言えば、不良損失金額をゼロにするための最も簡単な方法は生産しない事だ（笑）
例えば人員削減を目標とするではなく、一人当たりの生産性を目標とする。
損失金額を目標とするのではなく、損失金額を売り上げ比率で目標とする。
こういう目標であれば、追い風、向かい風の風向きに関係なく改善の評価が出来るだろう。
このコラムは、2019年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第798号に掲載した記事を改題・加筆しました。
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