工場再生指導バイブル
ある経営者は，中国人に教育投資をしてもすぐに辞めてしまう，と嘆いていた．別の経営者は，私の会社は教育に熱心だから，辞めてゆく人間はほとんどいない，と自慢していた．どちらが正しいのだろう？
「人は育てて使う」日本的経営の常識だ．分かっていても，日本を出てしまうと，この日本的常識が海外でも通用するのかと，自信をなくしてしまう．そんな経営者も多いのではないだろうか．
そんな迷いに，原田氏は一刀両断，「教える前に学ぶ理由を教えろ」とおっしゃっていた．学ぶ理由は，会社の利益に貢献するためではない．自分自身の成長のためだ．従業員を成長させ，その成長を組織の業績に変換するのは，経営者の仕事だ．
人の欲求で最も強いのは，成長欲求だ．自ら学びたいという欲求を持たせ，仕事を通して成長のチャンスを与える．教えるのではない．成長欲求を育てれば，後は自ら学ぶだろう．
原田氏が目指したのは「語り継ぐ教育ではなく，受け継ぐ教育」だ．これは教える内容を継承してゆくのではなく，自ら成長を目指すという組織の風土・文化を継承するという意味だ．
「教える」とは，知識を伝達すること．「育てる」とは，能力を鍛えることだ．知識が豊富でも，行動が出来なければ何も意味が無い．知識を能力に変換し，行動する力をつける．この過程がＯＪＴ（On Job Training）だ．立派なことを言うけど，行動が出来ない部下は，ＯＪＴが不足しているのだ．
理論的背景を座学で教え，得られた知識を能力に変換するために，ＯＪＴを課す．ＯＪＴと座学の比率は９対１がベストと原田氏は言っていた．
理論だけでは行動が出来ない．ＯＪＴだけでは，応用が利かない．理論も実践から得られた経験を理論付けする．教科書から学ぶことは，人生で学ぶことの10％でしかない．
学んだ知識を能力にする．形式智が暗黙智に変わる過程と同じだ．そしてその暗黙智は再び形式智に変換されて，他の人に伝わる．最低限これが出来て，初めて知識が能力となったといえるだろう．
学ぶ前に教えるのは，学ぶ理由と，自己成長を量るのは得た知識ではなく，能力である，ということだ．
教えて貰ったことを他人に教えない，そんな不満を中国人部下に持ったことは無いだろうか？これは自分の専門性，ノウハウを守り他者より相対的に高い付加価値を持ちたい，という間違った考えの表現だ．この問題を，中国人の民族性と諦めてはいけない．教える前に，きちんと学ぶ理由と，そのゴールを教えておけばよいのだ．
しかしこれは，原田氏が言う「専門技術者の否定」の本当の意味ではない．彼の真意は，一つの技術だけに頼るのではなく，複数の能力を身に付けさせる，という意味だ．
例えば，日本語通訳という専門技術職を認めない．日本語能力以外にも能力を持たせる．天虎電子時代に原田氏の秘書を勤めた女性には，日本語だけでは駄目だと，会計の知識を勉強させた．彼女は後に格力という中国の大手電器メーカの社長を務めている．
この考え方は社用車の運転手にも適用される．原田指導語録には，運転手に，経営センスを教える場面が出てくる．運転手が退職した後，社長にならなくても，自分自身の人生を正しく経営できる能力を付けてやりたい，という願いで指導をしているのだ．
原田氏の言う人材育成とは，相手の目線で，相手の立場に立った愛情のある指導であった．
本コラムは香港，中国華南地区で発行されている月刊ビジネス雑誌「華南マンスリー」2011年1月号に寄稿したコラムです．