私は幾分ヘソが曲がっている様で（大いにヘソが曲がっていると言う知人は多いが）大学院を卒業後、従業員30人程度の会社に就職した。コンサル会社ではない。製造業だ。開発型のファブレス企業でもない。製造部門の作業員も入れて30人の立派な零細企業だ（笑）
そこから突然１部上場企業に転職した。最初に配属された製品開発部署の課員が30人以上いた。
零細企業では、今日の飯の種を設計する（設計期間１週間なんて当たり前）。しかし転職先では１年後、２年後に商品化する製品の設計をしている。大いに規模の格差を実感した。更にカルチャーショックを受けたのは「ＱＣＣ活動」だ。実際の開発業務とは別のテーマをサークルごとに自由に取り組むことが出来るのに大いに感激した。長期にわたる開発プロジェクトの合間に、短期間で完結出来るテーマに取り組むことが、気分転換にもなっていた。
自分自身の意志とは逆に、社内のＱＣＣ活動が徐々に形骸化して行った。
そんな折に、品質部門を担当することになり、活動する側から指導する側に立場が変わり、どうすれば再び活発になるかを考えた。そのお陰で、事業部の代表サークルが社内の成果発表会で好成績を取れる様になった。
独立後、中国工場の指導でも顧客の現場リーダ、管理者でチームを作りＱＣＣ的に改善をするスタイルでやっている。
ＱＣＣスタイルで活動することにより、自主性や協調性を養う、改善手法や取り組み方を実体験を通して教えることができる。この方法により、契約期間が終了した後も、顧客社内で改善が継続する様になる。
日本のＱＣＣ活動と少し違っているのは、テーマを経営幹部とサークルメンバーが一緒に選定するところだ。ボトムアップでも、トップダウンでもなく、トップ・ボトム協調型と言えば良いだろうか。活動テーマ選定に関しては、サークルの自主性を損なわない様にトップが関与するスタイルだ。その後の活動はメンバーの自主活動となる。
これにより、経営層が狙いたい成果と、メンバーの自主性、改善能力向上を目指すことができる。
このコラムは、2015年6月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第430号に掲載した記事を加筆修正したものです。
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