東京電力は10日、福島第１原子力発電所１号機の原子炉の調査のために同日、原子炉の格納容器内に投入したロボットが、何らかのトラブルにより途中で停止したと発表した。停止前に得られたデータは取得できるが、ロボット本体の回収の見込みは立っていないという。
東電によると、10日午前９時すぎにロボットによる調査の作業を開始。格納容器内への投入に成功し、内部の金網製の踊り場で調査していたところ、午後２時すぎに走行不能になった。操作用のケーブルが障害物に引っかかったことなどが原因とみられるが、詳細は不明という。
格納容器内の画像や温度、放射線量などの情報について、東電は当初予定の３分の２程度は収集できたと説明している。溶けた核燃料があるとみられる地下階につながる入り口などが観察できたもよう。これらのデータはロボットからの通信により取得できる見込みで、週明けにも公開する。
東電は13日にも格納容器内の違う場所の調査を計画していた。ロボットはもう１台あるが、予定通り作業を実施するかどうかは改めて検討するとしている。
（日本経済新聞電子版より）
記事にあった調査ロボットの写真を見ると、研究開発のエンジニアが実験室で手造りした様なシロモノだった。これではミッション開始後僅か５時間で動作停止してしまうのもムリは無い。
勿論、調査ロボットは量産の工業製品ではない。１台、２台しか生産しない極微量製品を機械化生産ラインで生産することは不可能だ。手造りとなるのは当然だ。しかし実験室だけできちんと動作しても意味は無い。
研究開発者と生産設計者の役割は違っている。
極端な言い方をすれば、研究開発者は極力制約を取り払って、自由な発想で新機能を作り込む。生産設計者は、現状の制約条件の中で、不良無く効率よく生産出来る様に設計する。
大企業の場合は、これらの役割が分業化されていることが多い。
つまり研究開発者は、出来るだけ制約条件を取り払った状態で、機能・性能の実現を目指す。それを受けて、製造部門の生産設備などの生産能力に合わせて生産可能にするのが生産設計だ。通常研究開発者と生産設計者との間で擦り合わせをすることにより、製品としての完成度が上がる。
しかし、中堅・中小企業の場合は往々にして、一人のエンジニアが開発と生産設計の任務を担うことになる。更に工程設計もこなす、スーパーエンジニアであることが期待される事が多いはずだ。
大企業と言えども、今回取り上げた事例の様に、極微量生産の場合は一人のエンジニアが二つの任務を担うことはままある。
私は前職時代、世間的には大企業と言われる会社に勤務していた。しかし私が所属していた部門は、ビジネス規模が小さく、小規模の弱小事業部だった。
その結果、我々の組織には開発設計と生産設計の区別は無く、エンジニアは全員両方の役割をになっていた。
しかも、量産投入後垂直立ち上げを要求される製品だったため、短期間で生産を安定化させなければならない。製造部門（外注生産委託先工場）に引き渡した後は、ただただ生産すれば良いレベルにしておかねばならない。
そのために私たちがやっていたことは、設計レビューの徹底とノウハウの蓄積だ。これらを運用すると相乗的にレベルが上がって来る。つまり設計レビューのレベルを上げると、ノウハウの蓄積が加速する。ノウハウが蓄積されると設計レビューのレベルが上がる。
その結果、受注してから量産第一ロット出荷まで１ヶ月で終えて、お客様に感謝していただいたこともある。既存機種のモデルチェンジではない。顧客の新規製品に合わせて設計した専用製品だ。
設計部門は無く、日本本社やお客様から設計図面を受け取って生産をする工場も、この発想を持つことが重要だと思っている。試作段階から設計に関与し、量産までに生産や設計の問題を潰しておく。製品ライフサイクルがどんどん短縮されている。生産工場も製品投入リードタイムの短縮に貢献しなければならない。
私たちの設計部門では、直系生産子会社の生産技術者が常時１、２名一緒に仕事をしていた。設計業務が出来る訳ではないが、設計補助作業をやりながら、新製品の製造上の問題点や開発の進捗などを把握することができる。子会社の経営者からすれば、ムダなコストをかけていることになるが、若手生産技術者の育成効果や、開発状況の把握に利点があると考えていたのだろう。
このコラムは、2015年4月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第419号に掲載した記事です。
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