先週土曜日は、中国企業の経営幹部（経理以上）の研修をしていた。
経営者からは、離職率が高い、各部門の責任感が足りない、などを解消する講義をしてほしいと依頼された。難題だ（笑）講義だけで、これらの問題を解決するのは難しいだろう。現状を打破するため部下のモチベーションをどう上げるか、という話を中心に進めてみた。

打ち合わせ時に現場を見せていただいていいる。5SはもちろんTPMも実践している、という。確かに現場は整理整頓されている。悪くはない。しかし活動が従業員全体の「心」に至っていないと感じた。
例えば、職場のそこここにTPMのメッセージが掲示してある。金型もきちんと整頓されている。しかし金型のメンテナンス時期の表示がない。ショット数はコンピュータで管理している。それだけではコンピュータを叩かねば見えない。現場でひと目見てわかる様にしておくことがTPMの本質だ。

そんなわけで、モチベーションの仕組みについて話をしてみた。
経営幹部の部下に対する「やる気がない」「責任感がない」という不満は、幹部自身の問題であり、部下を変えるより自分が変わらねばならない、と言う私の考えを伝えた。

研修は好評だった（と思う）質問タイムがなかなか終わらなかった。

特に皆が興味があったのは、顧客クレームをいかに減らすか？という課題だ。
顧客クレームに対応する仕事で疲弊し離職してしまう部下が多い、というのが今回の研修を企画した品証経理の危機感だった様だ。

昼食時に品証部門の経理に、台湾企業で顧客クレームを半年で1/2削減、一年で1/3にする、という目標で活動した時の話をした。前日OQA（出荷抜き取り検査）で発見した不良を、朝一の会議（現場で立って会議する）を半年継続した時点で顧客クレームは1/2になった。実は1/3達成は目前だったが、経営者が罰金制度を入れたため、各部門が責任の押し付け合いをして元の木阿弥となった話もしてみた。

重要なことは、与えられた仕事ではなく、自ら目標を設定し仕事をすることだ。
経営幹部というのは仕事を与えられる人ではなく、仕事を作る人だ。

このコラムは、2021年11月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1209号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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