中国の現場で仕事をしていると，どうしても製造現場に偏りがちだ．今まで日系・台湾系のお客様が多かったため，研究開発は本社，生産は中国と住み分けが出来ているからだ．

元々開発設計上がりの品質証証マンなので，設計品質保証の仕事が少ないのを寂しく感じていた．

それでも応用設計は中国でやります．と言うお客様はあった．
応用設計の仕事は，ミスを減らしたり効率を上げるのは比較的易しい．

中国企業の場合は，開発設計の機能を持っているところが多い．
先週訪問した中国企業も，商品開発主導型の企業だ．
生産の方は，開発設計部隊の試作生産の延長と言う趣であり，多分あっという間に20％，30％は生産効率を上げられるだろう．

商品開発・製品開発の現場は，応用設計のように仕事がパターン化していないことが多く，効率を上げる努力をすると創造性を失ってしまうこともありうる．
大体設計者と言うのはルールに縛られるのを嫌がる（自分もそうだった・笑）

こういう仕事を無理やり「ISO9001だから」みたいな強制力で縛ろうとすると，うまくゆかないことがある．
例えば，設計審査などのレビューが形骸化しており，実際には設計を完了しているのに，初期設計審査の開催がまだ済んでいない．などと言うことが起こる．

もう仕事は終わっているのに，ISOのための「アリバイ作り」のために設計審査をするという形式主義に陥っている．このようなことはムダ以外の何物でもない．更に本来，設計審査で機能すべきチェックが働かなくなる．

私は前職の会社で，開発期間が3年もかかる製品の設計をしたことがある．
同時に顧客の受注から1ヶ月で最初の量産出荷をしたこともある．
もちろん異なる事業部での経験だが，会社の品質保証システムは一つである．システムと運用を工夫し，全くカテゴリィの違う製品も，同じ品質保証システムでマネジメントを出来るようにしていた．

こういう運用の工夫をすることで，研究開発エンジニアの創造性を失うことなく，新製品プロジェクトの目標管理，品質保証をしてゆくことが重要だ．

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このコラムは、2012年3月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第247号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　元インテル日本支社長の傳田信行氏の話を聞く機会があった。
インテルと言えば，今では一流企業だが，傳田氏がインテルに入社した当時は従業員100名ほどのベンチャー企業だった。

絶妙なコピー「インテル入ってる」を，日本発で世界中に「Intel in it」として広めたのも傳田氏だ。
世界中のPCメーカがこぞってインテルの宣伝をしてくれた。
B to Bビジネスのインテルの宣伝をTVに流しても意味がない，とお考えの方はまだ思慮が浅い（笑）このTVコマーシャルで，学生の採用が格段にやり易くなったはずだ。

その傳田氏の話で，一番興味を持ったのがインテルの技術開発戦略の話だ。
インテルほどの大企業が，実は中央研究所を持っていないそうだ。しかし，まだインテルが小さかった頃から，新規技術の探求は怠らなかった。

インテルはCPUメーカとして成功を納めたと言っても良かろう。
1970年代に開発した4004という4ビットのCPUチップが、現在のCPUの原型だ。このICは，論理演算をするALUしか持っていない。コンピュータとして，プログラムの実行順序を制御するプログラムカウンタは、別のチップで実装せねばならなかった。

今でも鮮明に覚えているが、実験のデータをリアルタイムに処理するためにインテルの4040を使用してコンピュータを作ったと言う学会発表を聞いた。1970年代中頃、私はまだ学生だった。
当時の最新CPU4040は、ALUとプログラムカウンターが一体になった。
発表者は4040の採用により画期的に小型化することができたと説明していた。
しかし発表スライドにあった，その計算機の姿は小さめのミニコンと表現した方がよく，お世辞にも小さいとは言えなかった。

話が脱線してしまった。

当初インテルのCPU開発は，お客様から開発費をいただいてやる、下請け仕事だったのだ。
彼らのCPU開発を助けたのは，ビジコン、東芝テックなど日本のメーカだ。
ビジコンに勤務しておられた嶋正利氏が，インテル本社とともにCPUの開発をされ、その後の汎用CPU開発の基礎を作られたのだ。

その後も，日本人研究者のクリーンルームに関する論文に目を付け，彼と一緒に実験プラントを作り理論実証を一緒にやった。

こういう技術開発を，中堅中小企業も取り入れたらよいと思う。
中堅中小企業は，潤沢な資金も人材リソースもない。自前で研究開発をする事は難しい。しかし今のまま、モノ造りをしていたら早晩行き詰まる。新興の中国企業との価格競争に巻き込まれ，利益確保が難しくなるのは，目に見えている。常に新しい技術を模索していなければ，ならない。

中長期の事業計画の中に，３年，５年ごとの技術革新マイルストーンを置き，そのマイルストーンに適合する大学の研究や，異業種の交流会などに参加する。人材や資金がなくても，理論の実証実験の場を提供する，設備を作るなどの協力をする事は可能だろう。

まずは，自分たちの進む方向，マーケットの進む方向を考え，中長期に必要となる技術をピックアップしロードマップを作る。闇雲に手を出しても駄目だ。行きたい方向をまず定める。

来年度からの中長期ビジョンを，正月休みにでも考えてみられてはいかがだろうか。

参考文献「傳田信行 インテルがまだ小さかった頃」
（既に絶版となっている様だ。私は古書を確保できた）

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このコラムは、2013年12月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第342号に掲載した記事に加筆修正しました。

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