先週の雑感「ある工場経営者の引退」について，読者様からメッセージをいただいた．
※Ｇ様のメッセージ
「リーダーは育てられたが，工場は育てられなかった」
この主題、理解できます。
インドネシアに工場を立ち上げた時は，すばらしい工場を立ち上げられたと自負していた．当初鍛え上げた作業員たちは，改善意欲が高く，「不適合」に敏感な立派なリーダに育った．
当時は生産委託先で問題があるたびに「インドネシア工場を見習え」と発破をかけていた．実際にインドネシアまで工場見学に行かせたこともある．
しかし「継続」ができて初めて工場を育てたといえるだろう．
優秀なリーダがやめてゆくたびに少しずつ工場の力は落ちていった．リーダたちは自らのキャリアアップのために，どんどん転職してゆく．当時はリーダの離職をどうしたら止められるかと考えていた．
しかし解決方法はそこにはなかった．
育てたリーダの能力（暗黙智）を組織の形式智に置き換える．組織の形式智を次々と新しいリーダに受け継がせるための仕組みと仕掛けを導入しなければならない．そしてその仕組みと仕掛けがうまく回る企業文化を構築する．それができて初めて「継続する」という課題が解決できる．
5年前に原田氏に出会ってそれが分かった．
前職時代にこれが分かっていれば，きっとインドネシア工場の経営をさせてくれと上司に願い出ていたと思う．
初めて原田氏の工場を訪問した日の夜，ホテルに戻り長文のメールを元同僚に送った．
現在インドネシア工場は，より高付加価値・高品質の製品を生産し，日本の工場に供給している．元同僚たちが立派にインドネシア工場を再生してくれた．
このコラムは、2009年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第130号に掲載した記事に加筆したものです。
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