人，モノ，設備，方法がばらつくと品質がばらつく．
人のバラツキは，直接作業のバラツキとなる．モノ，設備，方法のバラツキをコントロール出来るのは人だ．従って直接・間接的に人が全てのバラツキの源と言ってよいだろう．
人は一人ずつ個性があり，ばらついている．
一人の人も体調や感情により，ばらつく．
これらのバラツキをコントロールする事で，品質のバラツキをコントロールできる．
人のバラツキをコントロールする方法として，人を仕事に対して固定化する，という手法が昔から日本の企業で行われていた．
仕事に関する暗黙智は，個人に蓄積され効率よく仕事を遂行することができる．この仕事に関しては，○○さんに聞け，という余人を持ってして替え難いマイスターが各職場に何人もいたモノだ．
こういう仕組みがうまく機能していたのは，長期雇用が前提としてあったからだ．
団塊世代の引退，契約社員・派遣社員など雇用形態の変化で，現場から多くのマイスターと暗黙智が失われる事となった．
バブル崩壊後，多くの経営者が飛びついた米国式経営は「仕事に人を付ける」形となっている．従って各職位の職務分掌や，マニュアルが充実している．
一方日本式経営は，上述の様に「人に仕事を付ける」形となっている．この大元のところを変えないで，表面的に米国式経営をまねたため，多くの日本企業が現場力を失ってしまった．
「人に仕事を付ける」方式が万能であると言っている訳ではない．
この方式は長期雇用が前提でなければ，暗黙智は蓄積されない．世代交代時の難しさも内在している．
日本の長期雇用は既に崩壊している．中国の労働市場では，初めから長期雇用は望めない．この前提に立てば，「人に仕事を付ける」方式はもはやうまくはゆかないだろう．
では，米国式に職務分掌・マニュアルを充実させればうまく行くだろうか？
短期的には，人材の入れ替わりに強い組織となるだろう．マクドナルドなどの業務マニュアルは，アルバイト職員がいつ入れ替わっても良い様に作られている．
しかしこの方法だけでは，日々蓄積される暗黙智を取り込んで行くことができない．日々成長する組織にはなり難い．
個人に蓄積された暗黙智を組織の形式智に変換する方法．
業務と業務の間の落ちてしまう様な仕事をお互いにフォローし合う方法．これらをインストールした，新しい人材活用方式に変えて行かなければならない．
新しい人材活用方式構築のキーワードは「意欲」だと考えている．
このコラムは、2012年8月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第272号に掲載した記事です。
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