工場再生指導バイブル
問題を解決するためには，まず問題を特定しなくてはならない．つまり問題解決能力と共に，問題発見能力が必要だ．再生が必要な工場は問題点が山ほどあるが，それが従業員に見えていない状態となっている．
原田氏の部下指導には独自の切り口があった．例えば「看える化」を教える時に，「ボーリングと仕事のどちらが楽しいか？」と質問する．当然ボーリングの方が楽しいに決まっている．ではなぜボーリングの方が楽しいのか？この問に明確に答えられる人を，私はまだ見たことがない．
原田氏の指導はこうなる．
ボーリングはその成果が，スコアとして直ちに見えている．自分の得点が今何点で，相手が何点．相手に勝つためには後何点取れば良いか．こういうことがスコア表の中に全て見えている．
しかし仕事の方はどうだろう．往々にして，仕事の成果は時間が経たなければ見えない．今日やった仕事が成果として見えるのは，一ヵ月後と言うことがよくある．
従業員の立場からすれば，毎日こつこつと働いて，ようやく年に一回の考課で評価され，給与が上がる．こういう状況では，なかなかモチベーションを維持することが難しい．楽しいとはいえないだろう．
しかし毎日の仕事の成果を看える様にする．そうすれば，毎日仕事の達成感がある．またはその日に達成できなかったことを，次はどう改善し達成するか挑戦できる．この様に毎日の達成感と，挑戦意欲を看える化によって引き出せば，仕事もボーリングと同じように楽しいはずだ．
原田氏が経営するＳＯＬＩＤ社では，何でも看える化してあった．
購入部品の価格を看える化することにより，部材購入担当者と，納入業者の癒着を防止する．同時に価格を公開することにより，新規納入業者からの提案が多く集まる．事実ＳＯＬＩＤ社は，ＯＥＭ顧客が羨ましがる様な，ベンダーリストと，その価格表を持っていた．
全従業員の給与も看える化してある．これにより，公平感・公正感が高まる．むしろ逆に，全従業員の給与を公開しようと決めた瞬間に，不公平・不公正な処遇は出来なくなる．
設備の営繕が行われている時も同様に看える化をする．作業現場には，誰がどんな仕事をしていて，いつ完了するか，必ず看板が出ている．
「原田則夫指導語録」にも，看える化に関する指導が記録されている．総務部においてあるカラープロッターが故障しているのを見つけた原田氏は，すぐ関連メンバーを集め指導をした．カラープロッターの横には，故障中であることと，修理完了見込みの日にちを書いた貼り紙があった．これだけでは足りないと言うのが原田氏の指導だった．
カラープロッターを使おうと，総務部まで来た人は，貼り紙を見てカラープロッターが使えないことを知り途方に暮れる．カラープロッターは社内に１台しかないからだ．貼り紙に，プロッターを持っている近隣の印刷屋さんの電話番号を書いておけば，途方に暮れることはない．
要は「看える化」も，相手の要求を理解し，サービス精神を発揮しなければならない．
ところで既にお気付きと思うが，私は「看える化」と表記している．「見える」「視える」「観える」「診える」ではなく「看える」と書いている．それは，一生懸命観察したり，注視したりしなくても，対象の方から看板の如く目に入って来る様にする，と言う意味をこめたつもりだ．
本コラムは香港，中国華南地区で発行されている月刊ビジネス雑誌「華南マンスリー」2011年4月号に寄稿したコラムです．