毎月１回中国でがんばっている日本人経営者・経営幹部の皆さんと集まって「人財育成勉強会」をしている。
「人材」を「人財」に変えるために、具体的なワークをしたり事例研究をしている。
6ヶ月間「従業員のモチベーションを上げる」をテーマとして取り組んできた。
この勉強会メンバーが基本的に合意している認識は、福利厚生、給与は不満の解消にはなるが、モチベーションを上げるには効果が薄いと言うことだ。一方「公平な評価」はモチベーションを上げる効果があると認識している。
評価において数値評価ができるもの、例えば営業職ならば売り上げ目標に対する達成度などは具体的に数値で評価できる。こういう評価は公平感を維持するのは比較的たやすい。
しかし勤務態度とか勤務意欲などは定量評価が難しい。無理やり点数をつけたとしても、評価者によって大きく異なってしまう。こういう場合は公平感を保証するのは困難となる。
例えばこんな事例もある。
上級管理職で中国人管理職を一人ひとり評価をしていると、人によって大きく評価が変わってしまう。
理由は簡単だ。直属の上司に対しては非常に協力的だが、他部署の上司に対しては何かと理由をつけて仕事を断ってくる。こういう人間に対しては直属の上司の評価は高いが、他の部署の管理職から見ると仕事ができない人間に見えてしまう。
これは評価すべき態度・意欲のありかたとその基準が不明確であるためだ。
そこで期待される勤務態度・意欲を持った人間はどのような行動をとるかを定義する。そしてその行動が取れれば加点する「行動評価主義」を採用すればよいと考えている。
勉強会ではこのテーマに時間を割き、リーダとしての「行動評価基準」を作成した。
これを評価者だけの秘密の評価基準にするのではなく、基準をオープンにする。オープンになっていれば、全ての従業員が会社が期待する行動がどういうものか理解できる。その期待に沿えば給与も上がることが理解できれば、正しい方向に努力するだろう。
上記の例では「部門間協力」「全社的立場での視点」について経営者がどのような行動を期待しているかを明確にしておけば良いわけだ。
いくら機械化を進めて人を減らしても最終的には「人質」が経営に大きな影響を与える。むしろ機械化を進めてゆけば、作業者よりも中間管理職以上の職位の重要性が増す。この人たちの「人質」を上げないことには、機械化投資の負担ばかり増えて業績は上がらないだろう。
このコラムは、2009年11月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第125号に掲載した記事です。
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