久しぶりにご相談のメールをいただいた。小集団自主改善活動（QCC活動）に関するご相談だ。電子製品組み立ての日系工場副総経理様からのご相談だ。
「QCCを導入したが、いつの間にか尻すぼみになってしまった。導入直後は皆一生懸命にやってくれたのに、活動内容のレベルが落ちて来た」
経緯の概略は以下の通り。
直接部門は班長以上、間接部門ともに一気に導入した。
日本本社から指導に来てもらい、QC手法などの指導もした。
一年目は、指導のため日本人幹部がテーマ設定から一緒に活動した。
二年目から自主性を尊重する活動としたが、実際活動出来るサークルが減った。
三年目は活動テーマ数２回／年の目標を設定した。目標は達成したが、活動内容のレベルが下がってしまった。
いろいろな企業で現場の班長さん達を観察したり話をしていて、「改善」は自分の仕事ではない、と彼らが捉えていると感じる事がよくある。
作業指示書の通りに作業者に作業させるのが自分の仕事であり、作業の改善は生産技術や上位職の仕事、と考えている様なのだ。
まず、この認識を改め「改善」は自分の仕事と理解させる事から始めるのが良かろう。
二年目に自主活動になったとたん、活動が停滞し始めたのは、この辺が原因だろう。活動の方向性を決めてもらえれば（与えられた仕事）活動出来る。しかし自主的に仕事を作り出すのは、もう一段高い能力だ。
一気に全社活動とするのではなく、プロジェクトチームをいくつか起こして経営幹部が指導をしながら進めて行く。活動の成果を全社員に発表する機会を設ける。発表会を見て、自分もやりたいと自発的に考える様に仕向ける。
活動件数をノルマとすると、活動件数だけ達成しようとする。その結果、簡単に活動が完了するテーマばかりに取り組む様になる。成果実感のない活動をして発表をすると「やらされ感」が高まる。自主性を尊重したつもりが逆効果となる。
テーマ選定に関しては、経営幹部も参加し、職場の問題点などを話し合いつつ決定すると良いだろう。メンバーが自主的に決めた様に、勘違いして貰えれば、なお良い（笑）
日本ではQCC活動は全員参加が原則だが、部分参加からスタートし全員参加に近づけた方が良いだろう。無理矢理全員参加にするよりは、やりたい人が徐々に増え、組織内に「改善文化」が出来上がる様にするのだ。
そして活動成果を褒める。ただ褒めるだけではなく、昇格などの条件に入れる。報奨金として一時金を出すのも良いが、継続して改善する能力は昇格要件になりうるはずだ。
また優秀改善は日本本社のQC大会に派遣する、社外の発表会に参加するなどの報奨も、モチベーション向上につながるだろう。
このコラムは、2014年2月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第349号に掲載した記事を加筆修正したものです。
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