双日は海外現地社員を幹部候補として日本で研修する制度を月内に導入する。
欧米、中東、中国、東南アジアなどから15人前後を選抜し、年２回開催する。商社の海外拠点は日本の出先機関として補助的な意味合いが強く、幹部社員のグローバル化が製造業に比べて遅れている。双日は将来的に現地社員の支店長も誕生させる方針だ。初回の研修は、米国やブラジル、ドイツ、アラブ首長国連邦（ＵＡＥ）など12カ国から16人の社員を選抜した。30代後半から40代で、約２週間かけ企業理念のほか、本社での仕事内容、リーダーシップ論などを学ぶ。
双日は６月に海外社員を１～３年間本社に置き実務を担当させる「本社逆駐在制度」を導入済み。今回、集合研修を加えることで現地の優秀な人材を登用しやすくし、競争力強化に向けた取り組みを加速する。三菱商事や三井物産など他商社も、海外で採用した社員の研修回数を増やしている。
（日本経済新聞電子版より）
研修を日本本社で行うだけでは、本当のグローバル化とはいえない。
現地採用の幹部職員が、日本本社で海外拠点の戦略を決め、司令塔として働く。
日本採用の職員が、海外拠点で現地採用のトップの元で仕事をする。
この様な双方向の、グローバルな人材活用が普通に行われて、グローバル化と呼べるのではないだろうか。日本本社での研修はその第一歩でしかない。
記事には製造業のグローバル化が進んでいるように書かれている。
しかし私の周りの日系企業を見ると、ローカル採用の人材（日本人を含む）が経営幹部となっている企業はまれだ。部長職のローカル人材はいるが、経営的決定権は持っておらず、課長職、係長職レベルの仕事しかしていない例が多い。
中国人大学生の日系企業に対する人気は低い。
就職したい企業トップ１００に入る日系企業は、2、3社しかないのが実情だ。
それは彼らにとって、社内の上昇空間が狭いからだろう。重要なポジションは、全て日本本社からの駐在員が占めており、その下にしか中国人従業員のポジションがないとしたら、優秀なものほど転職してゆく。
本社採用の中国人が、中国に異動になると、中国人上司より給与が高くなると言う逆転現象も発生している。
ローカル採用でも、実力さえあれば日本本社の職位にもつける。
そのためには、給与テーブルもグローバル化しなければならないだろう。
ローカル人材をコストと考えていると、本当のグローバル化は不可能だろう。
このコラムは、2011年11月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第230号に掲載した記事を修正・加筆しました。
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