先週日本で録画のまとめ見をしたNHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい。
建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営
坂根氏は、人材育成のポイントは以下の4点だと、指摘している。
- 基本から学ぶ
コマツの加工機は全てNCマシンになっているが、新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している。手動操作をした方が、旋盤という加工機械の原理が理解しやすいからだ。NC機では機械が勝手に動いてしまう。
手で加工することにより、頭だけでなく体に切削を覚えこませる。 - 学びの場を与え、モチベーションを与える
坂根氏は、コマツの教育機関・小松高専を復活させている。
在職中の従業員も、ここで勉強しなおすことが出来る。「自己成長機会」は、モチベーション向上の大きな動機付け要因となる。
その他にも、ここで学んだ同級生は、社内に、横・斜め方向のネットワークを持つことになる。上下方向の関係しか持たない組織と比べ、縦・横・斜めの関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう。
大きな企業ほど、このような非公式組織の存在が必要となる。 - 競争力を高める教育
坂根氏は、コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている。
そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている。教育は、予算が決まっているから、ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない。
企業の事業戦略にフォーカスした、教育研修をしなければならない。
市場の景気が悪くなり、売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は、これが理解できていない。このような会社は、活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る。 - 後継の育成を意識する
コマツでは、課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている。
当然各部署から優秀な人材が集まってくる。しかし毎月丸一週間、50日間に及ぶ研修に、ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる。こういうところから、後継者育成の仕組みが崩れてくる。
研修対象者の選抜方法を工夫する。研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる。などの仕掛けを用意し、仕組みがうまく機能するようにしている。
これらのポイントは「知行一致」に収斂する。
つまり、単に知識を教え込んだだけではだめ、その知識に基づいて、行動するところまで育てなければだめだ、という意味だ。
上述のトップリーダ選抜研修の最後は、現場で行った研修発表をすることになっている。
- 学びにより知識を得る。
- 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ。
- 行動により成果を得る。
- 成果と過程に対し誇りを持つ。
というステップで人は成長する。
誇りを持たせることで成長が血肉となる。
競争力源泉に集中することにより、業績に直結させる。
これが「戦略的人財育成」だと考えている。
このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事です。
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