カテゴリー別アーカイブ: 品質保証

椅子を捨てよ,現場に出よう

格言NO.74:報告書を捨てよ、現場に出よう。

昔,寺山修司が「書を捨てよ,街に出よう」と言う本を書いた.
若い頃,この本を読んだ.横尾忠則の装丁を見ると当時が懐かしい.
今は,会議室やオフィスで報告書ばかり読んでいる幹部職員に,こう言いたい
「報告書を捨てよ,現場に出よう」

 毎週追加している改善格言は先週で74個目となった.
先週の格言に対し読者様からメッセージをいただいた.

※N様のメッセージ
 お久しぶりです。
 格言の「報告書を捨てよ,現場に出よう」

 本当にそう思います。

 机の前ばかりに居て、現場に出ない人が多い。

 現場経験者が少なくなっているので、
 どう現場で何したらいのか?何を指示したらいいのか?
 分からないんでしょう。

 最近は、メールで報告書をばらまくので、
 PCも捨てた方がいいかもしれません。。

先週の格言は,今イチしっくり来ていなかった.内容ではなく語呂が悪い.寺山修司の「書を捨てよ,街に出よう」に比べると,しゃきっとした語感がない.

N様のメッセージに返事を書いていて,思いついた.
「椅子を捨てよ,現場に出よう」に変えようと思う.

実はこの格言は,キャノン電子の酒巻氏の書名からパクったものだ.
「椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる! 」著者:酒巻 久

元々アイディアと言うのは,今あるものの組み合わせでしかない事が多々ある.寺山修司と酒巻久志と言う「斬新な」組み合わせを思いついた時点で,大いに新鮮な格言となっていると,勝手に解釈している(笑)
丸パクリではないし,コラージュ,パロディと言う表現手段もある.

ところで,酒巻氏とはかなり違うやり方だが,私も「着席従業員」の椅子を捨てたことがある.

以前指導していた台湾資本の中国工場には,品質工程師と呼ばれる職員が数人いた.品質工程師の仕事は,客先クレームに対する対策報告書を作成する事だ.この人たちは,大した作家先生たちであり,日がな自分のデスクに座り,PCに文章を打ち込んでいる.

彼らは,顧客から不良として返却された製品の不良分析が出来る訳ではない.不良分析は,専門の分析屋がいて彼らが書いた報告書を読んで,英語に翻訳した上で客先提出報告書に転記する.従って不良現品を手にする事はない.

現物も見ないで,不良解析を書き,現場も見ないで再発防止対策を書く.全部机の上で書き上げる「作文」なのだ.
彼らの存在意義は,海外顧客の為に英文で報告書が書ける事だ.
従って彼らが書く再発防止対策は,「作業員に再教育をした」などと言う,効果を実感出来ないものばかりだ.

そういう彼らを見るたびに,現場に行けと尻を蹴飛ばしていた.

そして毎朝開催していた品質会議(前日工程内で発生した不良の原因分析と,再発防止をレビューする会議)に全員参加させた.最終的には,彼らをオフィスから追い出して,生産現場に机を移動させた.

勿論これだけで,彼らが不良分析出来る様になったり,再発防止対策を考える事が出来る様になった訳ではない.しかし彼らが書く客先提出報告書のレベルは格段に上がった.

もしあなたの仕入れ先からの不具合再発防止対策報告書に,不良原因は「人為ミス」対策は「作業員の再教育」などと書かれていたら,仕入れ先を訪問し,報告書をどのようにして書いているのか確認した方が良かろう.

蛇足ながら,当時オーナ経営者は私の為にオフィスに応接セットを用意してくれていた.私はその豪華応接セットを即捨てた(笑)代わりに立ち飲みバーで使う様なテーブルを用意してもらった.私の部屋での会議は立ったまま行っていた.


このコラムは、2013年4月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第303号に掲載した記事に加筆したものです。

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笹子トンネル天井崩落事故

写真はイメージです。

 先週のメルマガ「ボルト、引き抜ける状態 笹子トンネル、6割が強度不足」に,読者様からメッセージをいただいた.

※Z様からのメッセージ
 私は土木工事のプロではありませんが、有資格者(一級土木施工管理技士)なので、ちょっとばかり知っている範囲で、書きます。

問題のアンカーボルトは、多分一般にケミカルアンカーと呼ばれているものではないかと思います。37年前の状況は?ですが、20年ほど前は、すでに一般的に使用されていました。

当初からアンカーボルトの下穴1個に対し、薬剤(ガラス製のカプセルやチューブ)は1個です。またアンカーボルトの太さで、穴の径、深さとカプセルのサイズも決まっています。

薬剤をケチって規定より小さいサイズのものを使えば、若干の節約になるかもしれませんが、その場合すべてが薬剤不足になります。

また穴にカプセルを落とし込み、そこに先端を鋭角にしたアンカーボルトを打ちこみ、カプセルを割って使用するので、二つの穴で薬剤1個といった使い方はできないはずです。

私の推測する原因は、施工不良です。
ケミカルアンカーは、下向き、横向きに打ち込むのであれば容易ですが、天井に下から上向きに打ち込むのは、難しいと推察されます。もちろん、薬剤は急速に硬化しますが、カプセルを割った直後に流れ落ちる可能性もあります。天井へのアンカー打設の経験が、私はありませんので、断定できません。半分素人の私の推測です。

アンカーボルト1本に対し,カプセル1個使用する,ということであれば,先のカプセル使用数量の間違い,という不適合原因推定は外れとなる.

Z様の推定の様に,施工不良の可能性が高い.
抜けてしまったアンカーボルトの写真から,接着剤が付いていた痕跡がほんの少ししかないのが分かる.天井に開けた下穴に,カプセルを埋め込み,そこへアンカーボルトを打ち込む訳だ.何らかの方法で,接着剤が流出しない様にしなければならない.多分工法上で何らかの工夫があるのだろう.

この施工作業時に何らかのミスが有ったと推定するのが合理的の様に思える.

やはり新聞記事,写真だけで原因分析をするのは,限界がある.
原因分析は,あくまでも三現主義でなければならない.


このコラムは、2013年2月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第296号に掲載した記事に加筆したものです。

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ボルト、引き抜ける状態 笹子トンネル、6割が強度不足

写真はイメージです。


 中央自動車道笹子トンネルの天井崩落事故で、国土交通省は1日、天井板をトンネルに固定するボルトの約6割が調査で抜けたと発表した。ボルトはたとえ下に引っ張っても、きちんと固定されていれば抜ける前にボルト自体が折れる設計で、接着剤の不足などで強度が足りなかった可能性があるという。

 国交省がトンネル内の崩落していない区間で計183本のボルトを引っ張って調べたところ、113本が抜けた。うち16本は、天井板やつり金具を支えるだけの力もなかった。16本は崩落現場の周辺に集中し、一部はさびていた。

 引き抜かれたボルトには先端の一部にしか接着剤が付着していなかったものが多数あった。関係者によると、崩落現場でボルトが抜け落ちた穴でも、接着剤はごく一部にしか残っていなかったという。一方で、トンネルの
コンクリート壁やボルト自体には、強度に問題は見つからなかった。

 トンネル施工時には、接着剤や砂利などが入ったカプセルを穴に入れてからボルトを差し込む工法が用いられていたとみられ、国交省は「接着剤の量が不十分だったか、長期間天井板を支え続けたことによる劣化が強度の低下につながった」とみている。

 国交省は崩落の主原因は接着剤が不十分だったことによる強度不足で、こうした状況が全体に広がっていることから、施工自体に問題があった可能性を視野に調べている。

(asahi.comより)

 昨年12月2日中央高速笹子トンネルで発生した天井崩落事故の記事を読んだ時は,アンカーボルト脱落は37年間で接着剤が劣化した事が原因かと思った.
調査結果によると,接着剤の量が規定より少なかった様だ.

接着剤の量が少なかった原因は明らかにされていないが,原因を推定すると,

  1. )うっかりミスにより接着カプセルの量が足りなかった.
  2. )必要数量を間違えていた.

  3. )意図的に使用量を減らした.

以上3つの可能性があるだろう.

以下それぞれに再発防止を考えてみた.

  1. )事故後に引っ張ってみたアンカーボルトのうち約2/3が抜けてしまったという事は「うっかりミス」は可能性が低そうだ.
    うっかりミスには「十点法」が有効だ.「十点法」は数量管理法の事だ.つまり10個の材料を使うのならば,10個だけ供給し過不足なく使用した事を確認する方法だ.

    アンカーボルトの下穴に必要な数だけの接着剤カプセルを作業者に供給する.
    アンカーボルトを打ち込む前に,使用量の確認をする.
    カプセルを余分に入れた穴と少ない穴があれば,全体のつじつまが合ってしまうので,下穴はカプセルが余分に入らない深さにしなければならない.

  2. )使用すべき量を間違えていれば,引っ張れば全てのアンカーボルトが抜けるはずだ.従ってこれも可能性は少ない.全体の1/3だけうっかりミスで「余分に」入れてしまった可能性はあるが(笑)

    これを防止するためには,最初に一カ所だけサンプルで打ち込み,引き抜きテストを実施すれば良い.製造業では「初物チェック」と呼んでいる検査だ.

  3. )大変残念な事に,意図的に使用量を減らしたというのが,最も可能性が高いのではないだろうか?別の記事に,負荷がかかっていないアンカーボルトも簡単に引き抜けた,とある.この記事が本当ならば,意図的と考えたくなる.

    施工業者が意図的に使用量を減らし,施工コストを減らし不正利益を得た.作業者が意図的に使用量を減らし,着服した.接着剤カプセルを着服しても,利益はなさそうだが蛇の道は蛇の例え通り、それを換金する闇ルートが存在したりする.37年も前の事だから,真相は藪の中だろう.しかしこういう問題を「倫理」に訴えるだけでは,効果が限定的だ.(念のために申し上げるが,「倫理」はどうでも良いと言っている訳ではない)

    例えばアンカーボルト1本に対し,接着剤カプセル1個にしてしまえば,着服や数量調整は不可能になる.

    接着剤カプセルの形状を見た事がない者がいい加減なことを言うな,とお叱りを受けそうだが,素人の発想を馬鹿にしてはいけない.素人の発想を実現するのが玄人だろう.

ところで,国土交通省は全国にトンネル点検を指示しているが,対象の市町村全てが,トンネルの点検方法などを定めたマニュアルを持っていないことが,判明している.管理すべき責任者(市町村)を決めているのに,方法,基準を示していない.また市町村側も,管理責任者として指名されているのに,何らアクションを起こしてこなかった.

部下に指示だけして,方法や基準を教えていない.
あなたの組織はそんなことになっていないだろうか?


このコラムは、2013年2月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第295号に掲載した記事に加筆したものです。

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班長研修(仕事の教え方、人の扱い方)

生産現場の監督職にとって重要な能力は部下に対する「仕事の教え方」「人の扱い方」です。
中国生産現場の班長さん、組長さんの能力開発として日本産業訓練協会のTWIをご紹介します。

上の表紙をクリックして動画をご覧ください

組織事故

【中国生産現場から品質改善・経営革新】

 先週のメルマガ第649号ではのぞみ34号の車両台車に亀裂が入るという重大インシデントについて考えた。

「運行停止判断、なぜ遅れた? 「のぞみ34号」トラブル」


このコラムにM様からコメントをいただいた。

※M様のコメント
 毎回楽しみに拝見させていただいています。「のぞみ34号トラブル」の件、私が思うのは、直接的な関係者の「運航を止める」という事に対する心理的 ハードルを如何に下げられるか、という事が最も重要と感じています。
 「結果的には運航を止めるほどではなかった」というときでも、上層部が「よく止めた」と褒め、外部から発生する非難に対し、上層部のみが受け止め、運航担当者に類が及ばないようにする、これがしっかりとできるか、でき続けるか、だと思います。
 「順調な運航」も鉄道事業者の責任ですが、それ以上に「安全第一」。このような企業文化、企業体質にならないと、このような事故は決して無くならないと思います。

M様のご指摘はもっともだと思う。私も同意見だ。
今回の事故(重大インシデント)の発生は、個人のミス、違反が起こしたものではなく「組織事故」だ。

組織事故とは、組織内に長期にわたり潜在的に存在した欠陥が、知らず知らずのうちに拡大し、事故に至ったものを指す。これらの欠陥は、直接的に事故の発生原因となるものではない。しかし組織の風土や文化という形で組織に定着
し、いくつかの要因が積み重なることによって、大事故を引き起こす場合がある。

参考:ヒューマンファクター10の原則 吉田一雄編著

組織事故の事例は多い。上記参考図書は以下の事例を挙げている。

  • 信楽高原鉄道列車衝突事故
  • JOC臨界事故
  • 横浜市大付属病院患者取り違え事故
  • 雪印乳業中毒事故
  • 関西電力美浜発電所3号機事故
  • JR西日本福知山線脱線事故

各々について詳細は解説しないが、組織事故として共通の要因がある。

  • 組織内で手順・規則が遵守されない風土がある。
  • トラブル情報、失敗経験が共有されない。
  • 潜在リスクに対する認識が弱い。
  • 安全軽視の風潮がある。
  • 責任の所在が不明確。
  • 権威勾配が強く、批判・指摘がしにくい。
  • 安全に対する教育・啓蒙が不十分。

このような組織的要因は、旧式の縦割り組織によく見られる。


このコラムは、2018年4月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第652号に掲載した記事に加筆したものです。

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品質保証の仕事

 中華系の工場の経営者と話をしていてあきれる事がある.
彼らは品質保証とは検査装置を買ってきて検査をすることだと考えている.もちろんちゃんとした考えをお持ちの経営者もいるのだが,中にはこんな考え方をしている人が本当にいるのだ.

こういう考えの下では品質保証部は検査をすること,不良が出た場合の客先対応が仕事となる.

工程内検査員を品質保証部の職員にしている.品質保証部の職員が異常に多い工場がある.こういう工場の経営者は,品質保証部の職員比率が高い,品質保証は製造部と独立した権限を持たせている,などと間違った自慢をしたりする.

製造部は不良でもなんでもただモノを作れば良い.それを品質保証するのが品質保証部の仕事である.という考え方である.

こういう工場で働いている従業員は品質保証部は「尻拭い」の仕事だと理解してる.
昔指導をしていた工場でもこういう風潮が蔓延しており,まずこの考え方を改めさせるところから指導が始まった.
生産技術にしろ,製造にしろこういう発言をする人間を叱りつけ,徹底的に品質保証のあり方を説明した.

すなわち,品質保証は会社のすべての部署の成果の「積」である.
「和」ではなく「積」であるといっているのは,どこかひとつの部署がゼロであれば,全体がゼロになってしまうという意味である.

したがって各部署が自部署の仕事の品質を保証する責任がある.

では品質保証部の仕事は何か?
「各部署が品質を保証できている事を確かにすること」が品質保証部の仕事である.
すなわち各部署が品質保証が出来るように仕組み・仕掛けを作る,品質保証が出来ている事を確認する仕事である.

これは決して「尻拭い」の仕事ではない.「尻拭い」をしなくても良くする仕事である.

品質保証部のリーダが「ウチの製造部は品質意識が低くて」と嘆いているのを良く耳にする.製造部が品質意識を高め品質保証が確実になるようにすることは,品質保証部の仕事である.
したがってこの嘆きは,自分の仕事がちゃんと出来ていませんと言っているのと同じだ.

品質保証部の職員は場合によっては製造部の管理者に生産を停止させる権限を持っていなければならない.中国式の縦割り型タコツボ組織は往々にしてこの権限発動を妨げる.

品質保証部の職員が生産現場のリーダに生産停止をするように言っても,上長の指示ではないのでいうことは聞かない.
品質保証部の上司に報告し製造部の上司から指示をしても,部署間の縄張り意識があり言う事を聞かない.
工場長まで上げて初めて生産停止が出来る.
この間に不良品を作り続けるわけである.

組織の責任と権限を明確にしておかないとこういうばかげた事態が日常的に発生することになる.
権限・責任とともに「品質意識」も高める必要がある。

こちらもご参考に「品質意識」


このコラムは、2008年9月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第50号に掲載した記事です。

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ISOアリバイ審査



 先週のメールマガジン「跨部門活動」に関して読者様からメッセージをいただいた。

※N様のメッセージ
 いつも楽しい話題をありがとうございます!
今回は下記の言葉↓にピンっ!とアンテナ立ちました。
「ISOのアリバイ審査」
この言葉、流用させて頂きます(笑)

やはり今どこの会社でも同じなのでしょうか、アリバイ審査横行なのですね。
ひどい時など、ISO審査前なので遡って資料作るぞ、そんな本末転倒なことまで起きてることを見受けることさえありますからね。アリバイ審査、この言葉しっくりきました。・・・・さて問題はこの言葉からどう展開するかですが。
考えるヒントをありがとうございます。

メッセージをいただくたびに、このメルマガの読者様は大変意識の高い方が多いと感じる。N様は、私の拙文中の言葉からヒントをつかみ、活用する事を考えておられる。メールマガジンを配信する者の冥利だ。

「ISOのアリバイ審査」と言う言葉は、ある会社で行われている受注審査を指して使った。つまりISOで決まっているから「しようがなしにやる審査」と言う意味だ。N様がご指摘の通り、このような動機で行われている審査は、ISOの更新監査があるので、前日に品質記録を調べ直し、足りない部分は後から作成する。杭打ちデータ、燃費データの捏造が発生するのと同じ組織倫理だ。

前職時代ISO9001が発行されて間もない頃、オランダの支社からの認証を取得しなければ欧州で製品販売が出来なくなる、と認証取得をするよう強い要求が来た。
まずは欧州での主力製品群を扱っている事業部で認証取得にトライして、全社に展開すると言う全社方針が決まり、当時私が所属していた事業部に先頭バッターとして白羽の矢が当たってしまった。
当時設計開発部門に所属していた私は、当然(笑)余分な仕事が来たと消極的な感想を持っていた。技術部長も同じ思いだった様だ(笑)
「上に政策あれば、下に対策あり」と言うが、当時の技術部長は実験ベンチの測定器全部に「校正対象外」のシールを貼ってしまった(笑)

当時の社長は、認証をとるなら一番厳しい認証機関の審査を受けようと考えた。
そのため、予備審査の段階で認証機関から指摘を受け、設計開発部門の「校正対象外」のシールは貼り替える事になった。

ISO9001導入時期には、「ISOだからしようがない」は全社的認識だった(笑)

その後品質部門を担当する事になり、事業部内で問題を見つけるたびに是正のための会議を開催しようとするのだが、先方の部長からスケジュールが取れない、とのらりくらり逃げられてしまう。

「ISOだからしようがない」を利用する事にした。「不適合是正会議」という言葉を使うのをやめて「臨時内部監査」と言う言葉を使う事にした。「会議」だと何かと理由を付けて延期する、代理出席でごまかすが、「内部審査」ではそうは行かない。「ISOだからしようがない」となる。

ISO9001の部門運用マニュアルに、「臨時内部監査」と「緊急内部監査」を追加し、品質保証部門長に開催権限を付与した。これで私はサッカーの審判のように、イエローカードとレッドカードを手中にした(笑)

部門の品質システム運用マニュアルの改訂権限(最終承認は事業部長)を持っていた私は「ISOだからしようがない」と言う認識を活用しやりたい放題だった(笑)

当然「理」や「義」にかなわぬ事をしてはならない。
しかしどの部門で働いていても、会社のために、社会のために自分の職権を活用する事は出来るはずだ。

余談であるが、職権とは職位の高い者が持つ権限の事ではない。守衛係でも職権はある。
レクスサス星が丘営業所の守衛さんは、仕事中に道端に立っている職権を利用し、店舗の前を通るレクサスに最敬礼をし続けた。その結果エリア外からも顧客が集まる人気店となった。

一日中外で立っている事を職責と考えれば、苦役となる。
一日中外で立っている事を職権と考えれば、やりがいとなる。

「レクサス星が丘の奇跡」志賀内泰弘著


このコラムは、2016年6月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第482号に掲載した記事です。

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比喩力


 リーダに必要な能力として「説得力」「感動力」を前々回,前回のメルマガで考えてみた.部下を説得と納得で動かす力「説得力」は「感動力」によってパワーアップする.
今週は同じく「説得力」をパワーアップする力「比喩力」を考えてみたい.

相手を説得・納得で指導する場合,「相手目線」で話をすることが必要だ.
相手が理解可能なレベル,または少しの努力で理解可能なレベルで話をする.

以前生産現場の班長たちに5Sの意義を教えたことがある.班長たちには,朝礼で作業員たちに分かりやすく教えるように指示をした.翌朝朝礼の様子を横から観察してみると,作業員に「5Sをしっかりしなさい」と言っている.これでは駄目だ.

中学を卒業して,農村から出稼ぎに来た作業員たちにいきなり5Sと言っても,通じない.彼らが理解できる比喩で説明しなければならない.

例えば「整理」の説明をする時.
整理とは使わないものを捨てるということだ.これは誰しも「もったいない」という気持ちが有り,なかなか捨てられない.

こんな比喩で説明する.
畑の作物を収穫した後,すぐに残っている作物を捨て次の作付けをする.ウラナリの実があっても,次の作付け時期を逃してしまえば,収穫ができなくなる.ウラナリの実をもったいないと感じて残しては駄目だということは,彼らにもよく理解できるだろう.

農村では収穫した芋を穴を掘って埋めておく.しかし都会には穴を掘る土地が無い.だから使わない在庫は整理しなければならない.

こんな比喩で説明すれば,理解しやすいだろう.

難しいことを難しいまま説明をすると,自分が難しいことを分かっている様な気がする.しかし,相手が理解できて初めて説明の意味がある.難しいことを相手に合わせ簡単に説明できる能力が必要だ.

これがリーダに必要な比喩力だ.


このコラムは、2010年3月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第145号に掲載した記事に加筆したものです。

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感動力


 先週のメルマガではリーダに必要な能力として「説得力」を考えてみた.
今週はリーダに必要な能力として「感動力」を考えてみたい.

感動力というのは、部下を説得・納得させる時や,部下のココロをつかみ引っ張って行く時に重要な力だ.同じ話をするのでも,聞く人に感動を与える話が出来れば,相手のココロに伝わる力が増す.

まず話のツカミとして,感動のエピソードを話す.そしてその後にこちらが伝えたいことをそのエピソードから抽出すれば良いのだ.

例えば人を助ける,という話をする時にこんなエピソードを枕にする.

妊娠している奥さんが定期健診に行く日に,勤務があり付き添ってやれない警察官がいた.彼はその日の朝出勤する時に「今日一日いいことがあるように,おまじないをかけてやる」といって奥さんを抱きしめてやる.

奥さんは病院に行くために外出するが,その日一日本当に良いことばかりが起こる.バスに乗ったら,車掌が座っている乗客を立たせて座らせてくれた.一人で診察の順番待ちをしていたら,通りかかった看護婦が順番待ちの列の先頭に並ばせてくれた.そして席を譲った人も,順番待ちをしていた人たちも,笑顔で快く譲ってくれたのだ.

仕事が終わって帰宅したご主人に,一日の出来事を話すと彼は笑顔で「おまじないが効いた様だね」といって彼女の背中から,朝抱きしめた時にそっと貼った紙をとって見せた.その貼り紙にはこう書かれていた.
「私は警察官をしており仕事で妻に付き添ってやれません.どうか妻を助けてやってください」

こういうエピソードで感動したココロには,素直に相手の言うことが染込んで来るだろう.

感動力を磨くのは簡単だ.たくさん本を読んで感動する話をメモすれば良いだけだ.

若い中国人に仕事をする意味と意義を教えたい時には,こんな本が役に立つ.
「私が一番受けたいココロの授業 人生が変わる奇跡の60分」

著者の比田井和孝先生は,地方都市の専門学校で就職指導をしておられる.彼もまた感動力の持ち主であり,感動力で若い学生さんに働く意義と喜びを教えておられる.

比田井先生の新著も要チェックだ.
「私が一番受けたいココロの授業 講演編 与える者は、与えられる」


このコラムは、2010年3月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第144号に掲載した記事に加筆したものです。

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