景気の後退による売り上げの減少など，経営をしていれば必ず苦しいときはある．
照明の節電，残業規制など経費の節約も重要である．しかし苦しいときほどこのような守りの対策ではなく，攻めの経営でピンチをチャンスに換えたいものである．
- 徹底教育による少数精鋭化
経費節減時に真っ先に対象になるのが教育費ではないだろうか．しかし苦しいときに徹底的に教育をし従業員の能力を向上する事が重要である．経費がなければ自分たちで徹底的にＯＪＴ（現場研修）をすれば良い．
前職勤務時代にインドネシアに自社工場を立ち上げた事がある．
事業拡大を目指し，生産量を確保するためであった．しかし操業開始時がちょうど市況のどん底で，新工場に出せる生産が確保できなくなってしまった．
このとき我々は徹底的に第一期生の作業員を鍛え上げた．
市況が戻った時に生産が一気に拡大，大量の作業員を雇用しこの一期生たちがリーダとして生産現場を引っ張った．
通常生産能力の急激な拡大は往々にして品質問題などを引き起こすものだが，この工場には無縁であった．
その後もこのリーダたちが核となり，自慢できる工場になった． - 技術の蓄積
不況時に固定経費を削減するために従業員の解雇は常套手段かと思う．
生産工場の場合，すぐには利益につながらない開発設計などが整理の対象になりがちだ．
しかし苦しいときにこそ次のメシのタネを仕込む必要がある．
あたらな商品カテゴリィ，高生産効率，高付加価値，高フレキシビリティなど戦略を定め資源を投入する．この技術の蓄積が，未来のメシのタネを作り出す．
FOXCONNというと今では巨大なＥＭＳグループであるが，コネクタメーカとして操業した当時は何度も景気の上下に大きな影響を受けていた．
不況時に余剰エンジニアを使って当時紙図面が主だった金型図面を，全てCAD化した．
このときの財産が，金型設計製作のリードタイムを圧倒的に短くし競合他社との差別化に貢献した． - 工程改善
生産量が減っているので，工程改善などを徹底的に実施する良いチャンスだ．徹底的にムダ取りをし，工程改善・少人化を図る．
経費がないという理由で守りに入ってはいけない．工夫次第で金をかけずに工程改善することはいくらでもできる．
苦しいときに前向きに改善を継続してゆく．このときに達成した体質改善が景気が戻った時に一気に大きな利益をもたらす．
このコラムは、2008年6月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第38号に掲載した記事です。
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