タグ別アーカイブ: モチベーション向上

組織の成長

 今週のコラムでは、人のモチベーション向上メカニズムについて考えた。
今週のコラム:「ダニエル・ピンク」

独立して以来、人のモチベーションを向上させるにはどうすべきか考えている。
我が師・原田則夫に「君は人事に興味があるか?」と問われたのがきっかけだ。
私は、元設計の品質屋だ。人事には全く興味がなかった。
しかし原田師の「全ては人の心から始まる」という教えに触れて、生産性も品質も人の心が決めていると気がついた。

以来、エルトン・メイヨー、フレデリック・ハーズバーグ、ダニエル・ピンク、チクセント・ミハイ等モチベーションの仕組みに関する研究成果を読んだり、中国に赴任している工場経営者と勉強会をしたりして来た。

人のモチベーションが成果を決める。
人のモチベーションを高めるのは本人の努力ではなく、「環境」である。
環境とは組織文化と言い換える事が出来る。

人のモチベーションを上げれば、人は成長する。
人が成長する組織文化を持てば、組織は成長する。
というのが現時点での私の答えだ。

そんな方程式に載せるために、5S活動やQCC活動を顧客の現場改善に応用している。5SにしてもQCCにしても、コンサルの努力で成果を出したのでは意味がない。従業員、リーダが成果を出す事、成果を出し続ける組織文化を定着させる事が仕事となる。
5S活動やQCC活動が組織文化を育てるのに適していると考えている。

こちらもご参考に。
「QCC道場」


このコラムは、2017年4月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第523号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

ダニエル・ピンク

 このメルマガで何度かご紹介しているダニエル・ピンクの講演動画をYoutubeで見つけた。

ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」

近年の社会学者の研究成果は、以下の事実を示している。
従来の「飴と鞭」型のモチベーション(成果を出せば報酬を与え、成果が出せなければ罰を与えるという動機付け。外的動機付け)が上手く行くのは、単純作業の場合だけである。
少しでも頭を使う仕事になると、報酬はパフォーマンスにネガティブな影響を与える。

モチベーションを上げるのは内的動機付けであり、次の3つの要素だ。

  • Autonomy(自主性):自分の人生は自分で決めたいという欲求。
  • Mastery(成長):自分自身の成熟を目指す自己成長意欲。
  • Purpouse(目的):自分より大きな何かのために貢献したいという意欲。

自主性に関して例を挙げるならば、

  • Atlassian(オーストラリアのソフト会社)
     年に数回24時間好きな事をやってよい日がある。24時間後に自分の成果を社内に発表する。このイベントで従業員のモチベーションが上がっている。
  • グーグル
     仕事時間の20%は自分の好きな仕事ができる。グーグルのサービスの半分はこの20%の時間から生まれている。
  • 百科事典の編纂
     マイクロソフトは、人材と資金を投入してオンライン百科事典を作る計画を立てた。しかし、後からスタートしたボランティアのプロジェクト(ウィキペディア)の方が成功しているのは誰の目にも確かだ。

ダニエル・ピンクの主張を要約すると

  1. 20世紀的な報酬による動機付けは機能はするが,有効な範囲はきわめて狭い。
  2. If then方式(もし○○したら、□□する。)の報酬はクリエイティブを損なう場合がある。
  3. 高いパフォーマンスを発揮する秘訣は内的動機付け。

同一規格の製品を大量に生産すれば儲かった20世紀型製造業では、自ら考える従業員は必要なかった。彼らのモチベーションは報酬で簡単に上がった。
しかし21世紀型製造業では、ただ指示に従う従業員では戦えなくなった。より高度、より創造的従業員のモチベーションは報酬などの外的動機付けでは上がらない。

ハーズバーグの衛生理論は、20世紀には既に外的動機付けではモチベーションは上げられないと言って来た。ダニエル・ピンクの主張は、21世紀になっても未だに、社会科学者の見識を経営者が応用していない、ということだ。


このコラムは、2017年4月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第523号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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