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続々・モチベーション向上

　このところモチベーション向上に関するテーマが続いているが、ご容赦いただきたい。
「モチベション向上」
「続・モチベーション向上」

モチベーションと聞いてすぐに思い出すのが、ダニエル・ピンクの著作だ。

モチベーション3.0と言う言い方と、ダニエル・ピンクと言う著者名に興味をそそられた（笑）

モチベーション1.0：生存本能に基づく動機付け
モチベーション2.0：報酬と罰による動機付け
モチベーション3.0：創造性を引き出す動機付け

モチベーション1.0が一番強い動機付けだろう。例えば火災などの災害時に、年寄りが家財道具を運び出す力を発揮する、いわゆる「火事場の馬鹿力」を発揮する動機付けだ。残念ながら、モチベーション1.0で仕事に対する動機付けを高めるのは難しいだろう。

モチベーション2.0が今中国工場の使われている動機付け手法の本流だろう。
生産高に合わせて報酬を出す。不良を出したり、規律を乱す行為には罰金を課す。
つまり
「好ましい行動」に対し褒賞を与え、その行動を強化する。
「好ましくない行動「に対して罰を与え、その行動を抑制する。
と言う考え方だ。

経済成長期はこの手法が生産のモチベーション向上に有効だった。
需要に対し供給能力が小さいので、生産すればいくらでも売れる。日系企業でもいまだに多くがモチベーション2.0スタイルの管理をしている。

しかし経済成長が飽和している環境でのモノ造りでモチベーション2.0が有効とは考えにくい。受注量が減少すれば、生産高でモチベーションを与え続けることは出来なくなる。本来受注生産だったのを、計画生産に切り替え従業員の収入を確保する。こんな馬鹿な経営はないだろう。早晩工場の中には在庫品が堆積し、資金繰りに苦しむことになる。企業が倒産してしまえば、従業員の雇用を守ることすら出来なくなる。

生産改善も、量の改善から質の改善に変わって行かねば生き残れない。
しかしモチベーション2.0で動機付けられている作業員は、収入減につながる可能性がある改善に協力するはずもない。

自己成長に対する喜び、達成感。同僚、会社、顧客、社会に対する貢献による自己充実感。こういう要素によるモチベーション3.0による動機付けが重要だと考えている。

このコラムは、2016年3月21に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第468号に掲載した記事に加筆しました。

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続・モチベーション向上

　先週のメールマガジンでご報告した様に、先週末の東莞和僑会で講演をした。
「モチベーション向上」

東莞和僑会の公演でモチベーションの向上について話をさせていただいた。
正直に言うと、前職時代は技術、品質保証の仕事をしており、人事に関する事にはほとんど興味がなかった。自分で考えなくても、人事部門が色々な施策を下ろしてくれる。私は自分の部署で、その施策をどう運用すれば良いかを考えるだけで良かった。

しかし独立以来、経営の師匠として尊敬している原田師から「全てのことは人の心から始まる」と教えを受け、自分の不明を恥じた。その後中国で実際に組織経営されている経営者の方々との勉強会を開催させていただき、モチベーションをいかに向上させるかと言うテーマで多くの学びを得た。そんな内容を参加者の皆さんに提示し、では私たちは何をなすべきかと言うテーマで話し合った。

そして月曜日からどんなことを実際にするか、皆さんから決意表明を聞く事が出来た。皆さんの話を聞いて、私は自分自身のモチベーションが上がった（笑）

実はこの講演のやり方そのものが、会議を通してメンバーのモチベーションを高める方法の提案だった。初めて試した方法だったので、うまく出来なかった所も有るが、自分なりにそこそこ納得がいく結果だった。

翌日曜日は、深セン和僑会に参加し香港日本料理協会の吉田会長の講演会に参加した。飲食業会については全く見識がないが、製造業との共通の問題がある事に気がついた。香港の飲食業会では、ホールスタッフの仕事は立ち仕事、長時間の拘束、低賃金などの理由により若者の人気がなく離職率が高いそうだ。
製造業でも作業員の定着率が低いと悩んでいる方も多い。そのような職員にどのような方法で、モチベーションを上げているのか質問してみた。

吉田会長が経営する日本食レストランでは、休憩時間の延長、チップの個人受け取り、ボーナス、日本への研修旅行でモチベーションが上がる様に工夫しておられる。大変興味が有り、労働条件の改善、金銭的報酬、研修旅行のどれが一番効果が上がりますかと更に質問した。想像通り、研修旅行が一番効果が高かったそうだ。研修旅行は、年に一回店長の推薦が有ると、行く事ができる。研修旅行に参加出来た従業員は日本式サービスを学びモチベーションを上げるそうだ。参加出来なかった従業員も、次は自分が行こうと更に頑張る。

まさにハーズバーグの衛生理論だ。労働条件や金銭（衛生要因）よりは、上司の評価や自己成長機会（動機付け要因）の方が高いと言う事だ。

このコラムは、2016年3月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第467号に掲載した記事に加筆しました。

モチベーション向上

　今週末の東莞和僑会で講演をすることになった。
東莞和僑会の会長になって以来、裏方として活動して来た。そのため自分自身で講演をしない様にしていた。ボランティアで東莞和僑会の活動を支えいるメンバーが講師を担当し、一巡した。順番で私にも講師の当番が回って来てしまった（笑）

モチベーションの向上について話してほしいと言うリクエストを貰っている。
独立以来、リーダや作業者のモチベーションをいかに上げるか？という課題を考え続けている。毎月定例で開催していた「人財育成勉強会」では、経営者・経営幹部の方々と従業員のモチベーション向上について語り合って来た。

そんな経緯も有り、モチベーション向上と言うお題をいただいたのだろう。

以前このメルマガでモチベーションが高い組織はチームであり、テンションが高い組織はグループだと言うコラムを書かせていただいた。

「チームとグループ」

ではモチベーションとテンションの違いはどこに有るのだろうか？

私は、次の様な例でモチベーションとテンションの違いを理解している。

明日の遠足が楽しくて眠れなくなっている小学生。
共通の趣味を持つ仲間が酒を飲みながら盛り上がっている。
朝礼で大きな声で社訓を唱和している。
こういう状態はテンションが高い状態。

このパットを沈めると優勝と言う状況で静かに集中力を高めているゴルファー。
課題達成のために、上司・同僚と激論している。
経営理念を達成するために貢献意欲を高めている。
こういう状態はモチベーションが高い状態。

テンション：今得られている喜び、もしくは近い将来確実に得られると期待出来る喜びに対して生まれる感情の盛り上がり。

モチベーション：努力すれば得られると期待出来る貢献や成果に対する意欲の盛り上がり。

こういう線引きでいかがだろうか？

このコラムは、2016年3月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第466号に掲載した記事に加筆しました。

組織の成長

　今週のコラムでは、人のモチベーション向上メカニズムについて考えた。
今週のコラム：「ダニエル・ピンク」

独立して以来、人のモチベーションを向上させるにはどうすべきか考えている。
我が師・原田則夫に「君は人事に興味があるか？」と問われたのがきっかけだ。
私は、元設計の品質屋だ。人事には全く興味がなかった。
しかし原田師の「全ては人の心から始まる」という教えに触れて、生産性も品質も人の心が決めていると気がついた。

以来、エルトン・メイヨー、フレデリック・ハーズバーグ、ダニエル・ピンク、チクセント・ミハイ等モチベーションの仕組みに関する研究成果を読んだり、中国に赴任している工場経営者と勉強会をしたりして来た。

人のモチベーションが成果を決める。
人のモチベーションを高めるのは本人の努力ではなく、「環境」である。
環境とは組織文化と言い換える事が出来る。

人のモチベーションを上げれば、人は成長する。
人が成長する組織文化を持てば、組織は成長する。
というのが現時点での私の答えだ。

そんな方程式に載せるために、5S活動やQCC活動を顧客の現場改善に応用している。5SにしてもQCCにしても、コンサルの努力で成果を出したのでは意味がない。従業員、リーダが成果を出す事、成果を出し続ける組織文化を定着させる事が仕事となる。
5S活動やQCC活動が組織文化を育てるのに適していると考えている。

こちらもご参考に。
「QCC道場」

このコラムは、2017年4月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第523号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

ダニエル・ピンク

　このメルマガで何度かご紹介しているダニエル・ピンクの講演動画をYoutubeで見つけた。

ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」

近年の社会学者の研究成果は、以下の事実を示している。
従来の「飴と鞭」型のモチベーション（成果を出せば報酬を与え、成果が出せなければ罰を与えるという動機付け。外的動機付け）が上手く行くのは、単純作業の場合だけである。
少しでも頭を使う仕事になると、報酬はパフォーマンスにネガティブな影響を与える。

モチベーションを上げるのは内的動機付けであり、次の３つの要素だ。

Autonomy（自主性）：自分の人生は自分で決めたいという欲求。
Mastery（成長）：自分自身の成熟を目指す自己成長意欲。
Purpouse（目的）：自分より大きな何かのために貢献したいという意欲。

自主性に関して例を挙げるならば、

Atlassian（オーストラリアのソフト会社）
　年に数回24時間好きな事をやってよい日がある。24時間後に自分の成果を社内に発表する。このイベントで従業員のモチベーションが上がっている。
グーグル
　仕事時間の20％は自分の好きな仕事ができる。グーグルのサービスの半分はこの20％の時間から生まれている。
百科事典の編纂
　マイクロソフトは、人材と資金を投入してオンライン百科事典を作る計画を立てた。しかし、後からスタートしたボランティアのプロジェクト（ウィキペディア）の方が成功しているのは誰の目にも確かだ。

ダニエル・ピンクの主張を要約すると

20世紀的な報酬による動機付けは機能はするが，有効な範囲はきわめて狭い。
If then方式（もし○○したら、□□する。）の報酬はクリエイティブを損なう場合がある。
高いパフォーマンスを発揮する秘訣は内的動機付け。

同一規格の製品を大量に生産すれば儲かった20世紀型製造業では、自ら考える従業員は必要なかった。彼らのモチベーションは報酬で簡単に上がった。
しかし21世紀型製造業では、ただ指示に従う従業員では戦えなくなった。より高度、より創造的従業員のモチベーションは報酬などの外的動機付けでは上がらない。

ハーズバーグの衛生理論は、20世紀には既に外的動機付けではモチベーションは上げられないと言って来た。ダニエル・ピンクの主張は、21世紀になっても未だに、社会科学者の見識を経営者が応用していない、ということだ。

このコラムは、2017年4月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第523号に掲載した記事に加筆修正したものです。