「人事制度」タグアーカイブ

売上減少対策

　先週は、化学製品の卸売業を営む中国人オーナー経営者の経営相談を受けた。

50代のオーナー経営者は、東莞で１社卸売業を立ち上げ、その後順調に支社を東莞市内に立ち上げて行った。準備中の会社を含めて現在８社を経営している。危険物を取り扱うので鎮ごとの許認可が必要であり、分社化して経営している。

全体の売り上げは上がっているのだが、最初に立ち上げた会社の売り上げが、１億元／年から半減してしまった。従業員がさぼらずに仕事をするように、賞罰制度を導入してみたが上手く行かない。どうすれば、従業員がさぼらずに、業績に貢献する様に仕事をしてくれるのか？と言うのが相談内容だ。

彼らのビジネスは、元売りのメーカから製品を仕入れ、エリアごとの代理店に卸売りをする。営業マンは、担当代理店を回り注文を取って来る。注文が目標未達の場合は罰金、超過達成の場合は報奨金が出る。

帯同した人事制度系の中国人コンサルは、人事制度の改善を説明していたが、答えはそこにはない。

このメルマガの読者様は、この悩める中国人経営者にどのようなアドバイスをするだろうか？ちょっと考えてみていただきたい。

（考えました？）
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続々・モチベーション向上

　このところモチベーション向上に関するテーマが続いているが、ご容赦いただきたい。
「モチベション向上」
「続・モチベーション向上」

モチベーションと聞いてすぐに思い出すのが、ダニエル・ピンクの著作だ。

「モチベーション3.0」ダニエル・ピンク著

モチベーション3.0と言う言い方と、ダニエル・ピンクと言う著者名に興味をそそられた（笑）

モチベーション1.0：生存本能に基づく動機付け
モチベーション2.0：報酬と罰による動機付け
モチベーション3.0：創造性を引き出す動機付け

モチベーション1.0が一番強い動機付けだろう。例えば火災などの災害時に、年寄りが家財道具を運び出す力を発揮する、いわゆる「火事場の馬鹿力」を発揮する動機付けだ。残念ながら、モチベーション1.0で仕事に対する動機付けを高めるのは難しいだろう。

モチベーション2.0が今中国工場の使われている動機付け手法の本流だろう。
生産高に合わせて報酬を出す。不良を出したり、規律を乱す行為には罰金を課す。
つまり
「好ましい行動」に対し褒賞を与え、その行動を強化する。
「好ましくない行動「に対して罰を与え、その行動を抑制する。
と言う考え方だ。

経済成長期はこの手法が生産のモチベーション向上に有効だった。
需要に対し供給能力が小さいので、生産すればいくらでも売れる。日系企業でもいまだに多くがモチベーション2.0スタイルの管理をしている。

しかし経済成長が飽和している環境でのモノ造りでモチベーション2.0が有効とは考えにくい。受注量が減少すれば、生産高でモチベーションを与え続けることは出来なくなる。本来受注生産だったのを、計画生産に切り替え従業員の収入を確保する。こんな馬鹿な経営はないだろう。早晩工場の中には在庫品が堆積し、資金繰りに苦しむことになる。企業が倒産してしまえば、従業員の雇用を守ることすら出来なくなる。

生産改善も、量の改善から質の改善に変わって行かねば生き残れない。
しかしモチベーション2.0で動機付けられている作業員は、収入減につながる可能性がある改善に協力するはずもない。

自己成長に対する喜び、達成感。同僚、会社、顧客、社会に対する貢献による自己充実感。こういう要素によるモチベーション3.0による動機付けが重要だと考えている。

このコラムは、2016年3月21に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第468号に掲載した記事に加筆しました。

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続・モチベーション向上

　先週のメールマガジンでご報告した様に、先週末の東莞和僑会で講演をした。
「モチベーション向上」

東莞和僑会の公演でモチベーションの向上について話をさせていただいた。
正直に言うと、前職時代は技術、品質保証の仕事をしており、人事に関する事にはほとんど興味がなかった。自分で考えなくても、人事部門が色々な施策を下ろしてくれる。私は自分の部署で、その施策をどう運用すれば良いかを考えるだけで良かった。

しかし独立以来、経営の師匠として尊敬している原田師から「全てのことは人の心から始まる」と教えを受け、自分の不明を恥じた。その後中国で実際に組織経営されている経営者の方々との勉強会を開催させていただき、モチベーションをいかに向上させるかと言うテーマで多くの学びを得た。そんな内容を参加者の皆さんに提示し、では私たちは何をなすべきかと言うテーマで話し合った。

そして月曜日からどんなことを実際にするか、皆さんから決意表明を聞く事が出来た。皆さんの話を聞いて、私は自分自身のモチベーションが上がった（笑）

実はこの講演のやり方そのものが、会議を通してメンバーのモチベーションを高める方法の提案だった。初めて試した方法だったので、うまく出来なかった所も有るが、自分なりにそこそこ納得がいく結果だった。

翌日曜日は、深セン和僑会に参加し香港日本料理協会の吉田会長の講演会に参加した。飲食業会については全く見識がないが、製造業との共通の問題がある事に気がついた。香港の飲食業会では、ホールスタッフの仕事は立ち仕事、長時間の拘束、低賃金などの理由により若者の人気がなく離職率が高いそうだ。
製造業でも作業員の定着率が低いと悩んでいる方も多い。そのような職員にどのような方法で、モチベーションを上げているのか質問してみた。

吉田会長が経営する日本食レストランでは、休憩時間の延長、チップの個人受け取り、ボーナス、日本への研修旅行でモチベーションが上がる様に工夫しておられる。大変興味が有り、労働条件の改善、金銭的報酬、研修旅行のどれが一番効果が上がりますかと更に質問した。想像通り、研修旅行が一番効果が高かったそうだ。研修旅行は、年に一回店長の推薦が有ると、行く事ができる。研修旅行に参加出来た従業員は日本式サービスを学びモチベーションを上げるそうだ。参加出来なかった従業員も、次は自分が行こうと更に頑張る。

まさにハーズバーグの衛生理論だ。労働条件や金銭（衛生要因）よりは、上司の評価や自己成長機会（動機付け要因）の方が高いと言う事だ。

このコラムは、2016年3月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第467号に掲載した記事に加筆しました。

モチベーション向上

　今週末の東莞和僑会で講演をすることになった。
東莞和僑会の会長になって以来、裏方として活動して来た。そのため自分自身で講演をしない様にしていた。ボランティアで東莞和僑会の活動を支えいるメンバーが講師を担当し、一巡した。順番で私にも講師の当番が回って来てしまった（笑）

モチベーションの向上について話してほしいと言うリクエストを貰っている。
独立以来、リーダや作業者のモチベーションをいかに上げるか？という課題を考え続けている。毎月定例で開催していた「人財育成勉強会」では、経営者・経営幹部の方々と従業員のモチベーション向上について語り合って来た。

そんな経緯も有り、モチベーション向上と言うお題をいただいたのだろう。

以前このメルマガでモチベーションが高い組織はチームであり、テンションが高い組織はグループだと言うコラムを書かせていただいた。

「チームとグループ」

ではモチベーションとテンションの違いはどこに有るのだろうか？

私は、次の様な例でモチベーションとテンションの違いを理解している。

明日の遠足が楽しくて眠れなくなっている小学生。
共通の趣味を持つ仲間が酒を飲みながら盛り上がっている。
朝礼で大きな声で社訓を唱和している。
こういう状態はテンションが高い状態。

このパットを沈めると優勝と言う状況で静かに集中力を高めているゴルファー。
課題達成のために、上司・同僚と激論している。
経営理念を達成するために貢献意欲を高めている。
こういう状態はモチベーションが高い状態。

テンション：今得られている喜び、もしくは近い将来確実に得られると期待出来る喜びに対して生まれる感情の盛り上がり。

モチベーション：努力すれば得られると期待出来る貢献や成果に対する意欲の盛り上がり。

こういう線引きでいかがだろうか？

このコラムは、2016年3月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第466号に掲載した記事に加筆しました。

作業員の評価

　先日、日本人経営者と中国人幹部の作業員評価に関する会議に立ち会った。

日本人経営者は、作業員は「業績評価」より「勤務態度・意欲評価」の割合を高めたいと考えている。
一方中国人幹部は、数値目標を与え、その達成度合いで評価したいと言う。
例えば、標準作業時間で生産出来る数量を目標として、各自の生産良品数で５段階評価する、と言う考え方だ。
この様な評価により、以下のメリットが有ると中国人幹部は考えている。
・評価者ごとのバラツキが少なくなる。
・より公平な評価ができる。
・具体的な目標を与えることにより、達成感を持たせることができる。

その裏には、「協調性」「積極性」「自己成長意欲」と言う評価項目を公明・公平に評価する事が難しいと中国人幹部たちが感じている。当然、作業員全員を自分一人で評価する事は出来ない。普段作業者と一緒に仕事をしている課長、係長が一次評価をする。彼らが、同じレベルで公平に評価出来る様にする自信がないのだろう。
当然評価が不公平だと感じれば、作業員は不満を持ち離職する場合もあり得る。

しかし、数値目標だけを評価基準にしてしまうと、仲間が困っていても自分の仕事を優先する。経営者は多能工化を推進したいと考えているのに、新しい仕事になれば、生産量目標を達成出来ない可能性があるので、多能工研修を拒否する。など経営者が目指す組織とは違う方向性を持った、従業員が高評価を受けることになる。

難しいから「態度・意欲評価」を放棄して、簡単な数値評価をする。その結果経営方針とは違う方向に進んでしまうことになる。
どうすれば「態度・意欲評価」を公平に出来るかを考える方が建設的だ。

例えば「積極性」をそのまま評価しようとするから難しくなる。
まず「積極性が有る行動」「積極性がない行動」を列挙しておく。普段の行動観察により、好ましい行動（プラス得点）と好ましくない行動（マイナス得点）を集計する。このようにしておけば、ある程度客観的な評価が可能となる。
被評価者から評価に関してクレームが有った時に、「こういう行動が有ったので、マイナス評価になった」と説明が出来る様になる。

この様な評価基準を、評価者全員でブレーンストーミングで作っておくと、評価者、被評価者の納得性も高くなるはずだ。

このコラムは、2014年10月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第395号に掲載した記事に加筆したものです。