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高離職率

 先週の雑感「離職率と多能工化のジレンマ」に読者様からメッセージをいただいた。

※F様のメッセージ
 深セン市にある弊社は、日系の電子部品生産会社で、従業員1100人程度です が、作業員の離職率の高さ(定着率の低さ)が喫緊の課題です。今回の離職率に関する雑感は、同感です。

F様の工場では試用期間(3ヶ月)以内に辞めて行く従業員が多いそうだ。離職率が高いと言ってもそれほど高い訳ではない。しかし従業員数が多いので、毎月数十人採用し続けなければならない。
先週ご紹介した中国企業は、離職率が更に一桁高い(苦笑)今まで色々な工場を見て来た私にとっても、衝撃の離職率だ。

ご紹介した中国企業の場合は、1週間以内に辞める者が多いそうだ。
彼ら自身の分析によると、募集時に提示している給与に引かれて応募して来る者が多くあるが、その給与が毎日3時間残業込みの金額である事が、1週間で分かり、辞めて行く。と言う事だそうだ。

では、一人当たりの生産性を上げてより多くの給与を支払える様にする、と考えれば良いのだが、先週のコラムに書いた様にあまりに離職率が高く作業員の教育訓練の暇がない。そのため作業を単純化し大量の人員で生産。離職率は改善されず、悪循環のままと言う状況だ。

離職率の高い企業には共通点があると感じている。
新しく入って来た従業員の「居場所」がないのだ。居場所とは抽象的な言い方だが、安心して居られる場所と言う意味だ。組織や一緒に働く者が自分に関心を持ってくれている、自分の存在を認めてくれる、と言う感覚の事だ。

デール・カーネギーは「人を動かす」の中で、組織や仲間に必要とされている、組織や仲間に対して貢献出来ていると感じれば、人はモチベーションが上がると言っている。

参考:「人を動かす」デール・カーネギー著

工場経営の師匠原田則夫師は、新人採用時に1週間かけて新人教育をしていた。
新人研修の講師は二年目の工員がボランティアで担当する。

新人研修の後、職場に配属されると3ヶ月は班長と交換日記を義務付けられる。交換日記制度で、新しい環境に対する不安を取り除き、企業文化に慣れさせることができる。日記で新人の心の変化が読み取れるので、班長から適時適切な対応が可能となり、新人の離職が防げる。新人は、班長から自分に対し関心を持ってもらっている、組織から守られていると言う感覚を持つので、辞めようとは思わない。それでも辞めようと思う人は、組織文化に合わないので早めに辞めてもらった方が良い、と言うことになる。

新人教育の教師役を2年生の工員が担当すると言う所にも秘訣がある。教える為に勉強するばかりではなく、教えると言う行為が自分に自信を与える。組織や、新人に対して貢献出来ていると言う実感を持つ事になる。

教えあい、学びあう。互いに尊重する。そんな風土・文化があれば、居心地が良い組織になると思う。その結果離職率も下がるはずだ。


このコラムは、2017年7月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第535号に掲載した記事に加筆しました。

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離職率と多能工化のジレンマ

 最近「無料工場診断」で携帯電話を生産している中国企業を訪問した。携帯電話生産の中国企業を訪問指導するのはこれで2社目となる。

この2社に共通しているのは、大勢の作業員を工程に投入するスタイルの生産方式をとっている事だ。そして高離職率と言う共通の悩みを持っておられる。

生産に多人数を投入すれば一人当たりの作業は少なくなり、短期間で作業員を作業習熟させる事が出来る。離職率が高くても、新規に雇用した作業員を短期で戦力化出来ると言うメリットがある。

しかし作業員が多く離職率も高いので、採用が難しくなる。
少人数で生産出来る方式にすれば採用は楽になる。
少人数で生産するためには、一人当たりの作業を増やさねばならない。更に多能工化する事により少人数生産で生産効率が上がる。
しかしここで、離職率の高さが問題となる。作業員が作業習熟する前に離職。多能工育成など不可能な状態だ。

TWI(企業内職能訓練)により、作業習熟化の効率は上がる。副次効果として離職率の低下も期待出来る。実際TWIを導入した企業で離職率が下がるという副次効果が出ている。
しかしこの企業の様に、月次離職率を年間離職率と間違えるほど離職率が高い職場でも有効かどうかはちょっと不安だ(苦笑)

先ずは組織と従業員の関係性を改善する必要があると判断した。
この企業には、先ず行動変容研修の中国人コンサルを送り込んだ。

これで現場監督者と経営層の意識改革が出来れば私たちの出番となる。


このコラムは、2017年6月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第534号に掲載した記事に加筆しました。

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組織の成長

 組織は、継続的に成長を続けなければならない。停滞は退歩だ。
しかし多くの企業では、優秀な社員の離職によって組織力が落ちてしまう。

以前生産委託していた台湾企業は、8年間で10人の工場長と知り合った(笑)
工場長が替わると、品質が不安定になる事も有った。現場の組長・班長の離職はより直接的に影響が有る。生産ラインを固定し、4M変動の中に組長・班長の変動報告も義務づけていた。しかし組長・班長の離職をくい止める訳にも行かず、変動時に生産現場の指導・確認をすることになる。

工程内直行率を監視していると、人の変動と品質変動が相関関係にあることがよく分かる。当然この様な状況は生産委託先が改善しなければならない。
しかし、相手の努力を期待して品質レベルの変動に一喜一憂するのは堪えられない。生産委託先に出向き、必死に支援することになる。
当時は、自分たちはリーダの育成は出来たが、生産委託先の組織育成が出来なかったと悩んでいた。

中国でハンセン病元患者を支援するボランティア活動をしている「家(JIA)」の代表・原田燎太郎氏の話を聞いていて気が付いた。
彼らのメンバーは学生であり、長くても4年で変わって行く。年間離職率25%の組織で、組織の成長をどうやって維持するのか、疑問に思い質問してみた。

実は原田氏も同じ悩みを持っているそうだ。
人が入れ替わるたびに、活動がぶれてしまう事が有るそうだ。
しかし8カ所ある活動支部のうち、広西省南寧支部のボランティア活動だけがぶれていない。実はその事に気が付いているのだが、原因は今の所分からないそうだ。

原田氏には、ぜひその理由を究明して欲しいとお願いをした。
理由が分かれば「家(JIA)」は、どの活動支部も人の変動に左右されなくなる。
そして私が独立前に悩んでいた「組織の育成」に対して、今考えている仮説と答え合わせが出来るのではないかと期待している。


このコラムは、2015年9月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第441号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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