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認知能力と非認知能力

　学力など、いわゆる知識能力を認知能力と言う。人の認知能力の高低と成果は、正の相関が有ると考えて良かろう。つまり認知能力の高い人は、仕事の成果も高い。従って公平に評価されれば、認知能力の高い人が所得も高くなる。
一般論としては余り疑問の余地のない方程式の様に見える。

しかし就学前の子供達に行った実験によると、必ずしもこの常識通りではない、と言う結論が出ているそうだ。アフリカ系米国人の子供123人をランダムに２組に分け、就学前教育有無の効果を40年間追跡調査した実験がある。就学前教育を受けた組は、学歴、収入、犯罪歴などで、教育を受けなかった組と比較して全ての項目で良い結果を示した。しかし認知能力を示すIQへの効果は、小学校低学年で消滅したそうだ。
ではこの２組の違いは何が影響したのか？実験の結果は「非認知能力」の高低が、その後の人生を左右したと推定している。
非認知能力と言うのは、自制心、忍耐力、気概などと呼ばれる「態度」に関連する能力だ。いわゆるプロセス能力と言われる能力だ。

仕事の成果も、知識能力とプロセス能力の掛け算と考えることができる。

この様な社会科学系の実験調査と、理工学系の実験とは多少の違いが有る。
理工学系の実験は、条件を統一することができれば再現性は高い。
社会科学系の実験では、条件を統一する事が非常に困難だ。従って多くの要因による影響が含まれてしまう。偶然によるバラツキと、コントロール要因による変動を切り分ける必要があり、統計的処理が必要になる。

教育経済学の分野で、統計数学を応用した研究をしている学者がいる。

例えば「子供を全員清華大学に合格させた」と言う成功談は、参考にはらない。
この体験談をただ真似をしたところで上手く行く訳がない。成功に結びつく主要因は何か、阻害要因は何かと言う分析をしなければ、全てを真似せざるを得ない。再現性に乏しい。

それよりも統計的に有為である事を抽出し、それを実践した方が良い。
例えば、
・子供をご褒美で釣ってはいけない。
・褒めて育てた方がよい。
・ゲームをすると暴力的になる。
これらの常識は統計的には有意ではないそうだ。

しかし別の研究者によると、幼稚園児に絵を描いたらご褒美を与える、と言う実験ではご褒美により内発的動機付けが損なわれ、絵を描かなくなったと報告している。

この辺が非自然科学系の実験の難しさだろう。要因以外の外乱を制御するのが難しいためだろう。
統計的な検定をしても、そのデータを得る実験がきちんと制御出来なければ、答えの信頼性は低くなる。統計検定の結果が「常識」と余りにかけ離れているときは、一旦実験の過程やデータ処理に問題が無いか検討する慎重さが必要だ。

データに相関関係があるだけで、それを因果関係と即断してしまうと言う過ちにも気をつけなければならない。

例えば男子生徒と女子生徒の成績を比較した場合、女子生徒の方が成績が良い、と統計的に判断出来たとしよう。これはただ相関関係があるだけで、因果関係がある訳ではない。因果関係であるとすると、頭が良いのは女性だから、と言うおかしな結論になる。女子生徒は男子生徒と比べて成績が良い、と言う相関関係があるだけであり、因果関係は、女の子は家事の手伝いをするから、非認知能力が高く、学習の努力が継続出来ると言うことになるだろう。

このコラムは、2015年9月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第440号に掲載した記事に加筆したものです。

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新規現場指導案件

　２年前に、四川省の中国企業を半年指導したことがある。
QCC活動を通して、現場の生産性を上げるプロジェクトを指導した。活動中に設計部門を改革すれば、生産性は劇的に上がると確信した。私に言わせれば、試作設計が終わった段階で量産を開始している様なモノだ。全ての作業が、現場の作業員による「現物合わせ」作業が必要になっていた。
これを改めるだけで、生産性は３倍４倍になるだろう。
しかし設計部門を統括している老副総経理は、ウチの製品は少量生産なので、この設計がベストだ、と言って譲らない（苦笑）

総経理とは、次のプロジェクトで設計部門の改革をしましょう、と話していたが、総経理は本社に帰任となり次のプロジェクトは無くなった。

プロジェクト終了後１ヶ月程経った頃、突然工場から電話があり生産性が3.5倍になったと報告があった。指導する時は、プロジェクトメンバーの改善能力を高める事に注力しているので、指導終了後にも改善が続いているのを知らせてもらえると非常に嬉しい。
設計部門の改革も出来れいれば、生産性は10倍以上にはなっていただろうと、若干残念な思いもあった。

その企業と同じく四川省にある同業の中国企業から、現場指導をして欲しいと連絡があった。いつの間にか四川省でも有名になったのだと喜んだ（笑）
しかし事実は、以前指導した工場の総経理が、広東省の本社に帰任後、同業の会社に転職したのだと分かった。
新規顧客ではあるが、リピート顧客でもあった訳だ（笑）

どちらにせよ、私の指導を覚えていてくれて、また依頼していただいた。
大変嬉しい事だ。

このコラムは、2015年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第416号に掲載した記事に加筆したものです。

続・百聞は一見に如かず

　先週のコラムで、他社の現場を見る事ことにより、5S活動のモチベーションが上がった事例をご紹介した。
今週は別の企業の事例をご紹介したい。

5S交流会で中国人幹部に火がつき、自主的に5S活動を始めた日系刺繍工場だ。
日本本社社長が、出張で来るたびに現場がキレイになっているとおっしゃっている。

5Sがうまくいっている企業とそうでもない企業の違いを考えてみた。
5Sがうまくいっている企業は、以下の３点に特徴が有りそうだ。
・トップが率先して取り組んでいる。
・全従業員が参加している。
・楽しくやっている。

上述の刺繍工場では、日本人総経理が率先して5Sに取り組んだ訳ではない。
日本人総経理は「みんなに任せてあります」とおっしゃっている。
今までの経験では、こういう工場は5Sは盛り上がらない。
しかし経営者の指示ではなく、自主的に活動を始めて既に３ヶ月。大変興味が有り、先日工場を訪問して来た。経営者や幹部の話を聞いて理由が分かった。
中国人副総経理が本気で取り組んでいる。彼曰く「5Sが上手く行かなかったら、責任を取って会社を辞める覚悟です」。日本人総経理も日本本社社長も彼を全面的に支援している。

5Sが上手く行く理由「トップが率先して取り組んでいる。」は「経営幹部が率先して取り組んでおり、トップが全面的に支援している。」に変更する必要があるかもしれない（笑）

もう一つ5Sが上手く行く理由を挙げるとすると、活動の中心となるメンバーが、5Sがうまくいっている状態をイメージ出来ている、を追加すべきだろう。
他社との交流会により、5Sが素晴らしい職場を具体的にイメージ出来る事が大きいと考えている。

このコラムは、2015年8月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第437号に掲載した記事に加筆したものです。