先週は第一回中国華南モノ造り交流会を開催した。
志の高い方々に集まっていただいた。上海から参加いただいた方もあり、交流会の発案者としては、大変うれしかった。

参加された経営者が「生産性は朝礼で決まる」と言っておられた。
私も同感であり、改めて朝礼の効能を実感した。メルマガ読者様にもシェアしたい。

彼はもう7年間も朝礼を毎朝している。全社員が部門別の朝礼に参加する。持ち回りで１分間スピーチをしたり、各部が工夫を凝らして毎朝開催する。

1分間スピーチは、各自が工夫して話をする。
ある者は将来の夢を語り、ある者は今日やるべき仕事を発表する。発表した者は、それを達成しなければ、格好がつかない。努力をすることになる。

笑顔で挨拶訓練も朝礼でやる。
お互いに向かい合って、大きな声で挨拶をしあう。たったこれだけの事だが、馬鹿にしてはいけない。大きな声を出せば、ココロが晴れやかになる。晴れやかなココロは、行動を溌剌とさせる。行動が溌剌となれば、生産性が上がる。

今日一日の仕事の発表をしているので、朝礼後すぐにエンジンがかかる。間接職員の生産性が、目に見えて上がる。

毎朝朝礼をやっていると、徐々にマンネリ化するモノだ。
しかしこの経営者は、朝礼をマンネリ化させず、進化する仕掛けを用意している。定期的に「朝礼大会」を開催している。「朝礼大会」とは各部署が自部署の朝礼を競い合う発表会だ。一番感動する朝礼に賞が与えられる。

このコラムは、2012年6月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第262号に掲載した記事に加筆したものです。

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　先週は移動時間に「心のチキンスープ」という本を読んだ。

感動で涙が出るので、涙腺の弱い方は人目のある所で読まない事をお勧めする。

いくつものストーリィがあるが、その内の「スラム街の奇跡」を紹介したい。

米国で社会学の学生がスラム街に暮らす200人の子供たちを調査した。子供たちは皆金銭的にも、家庭環境にも恵まれず、客観的に見て幸せな未来は期待できないという調査結果だった。

25年後にその子供たちの追跡調査を行った。
200人のうち20人は行方が分からず再調査できたのは180人だったが、なんと180人のうち、176人は医師、弁護士など人並み以上の成功を手に入れていた。

不思議に思った社会学者が更に調査をすると、176人はみな子供の頃に同じ教師の教えを受けていた。この教師を捜し出し、どういう指導をしたのか聞いてみた。

その教師は「私は何もしていません。ただあの子たちを愛しただけです」と答えたそうだ。

子供たちが幸せになる事を信じ、愛情を持って指導したのだろう。
子供たちが成功して幸せになると信じて指導をすれば、子供たちはそのとおりに幸せになる。
スラム街に暮らす子供たちだから、努力しても底辺から這い上がれないだろうと思って指導をすれば、子供たちはそのとおりになる。

これをピグマリオン効果という。

教師の期待が、子供たちに伝わり彼らの潜在意識を変える。彼らの潜在意識が彼らの未来を変えたのだろう。彼らの潜在意識が、スラム街に暮らす親の影響を受けていれば、一生スラム街で暮らすことになっていたはずだ。

従業員が悪い事をする、と思っていればそのとおりになる。どうせここまでしか出来ない、と思っていればそのとおりになる。可能性を信じていれば、従業員は成長する。

従業員は経営者の鏡なのだ。

このコラムは、2012年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第264号に掲載した記事に加筆したものです。

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　先週末は東莞和僑会の定例会で、社内で独自の経営者育成塾を開催して中国人経営幹部の育成をしておられる経営者からお話を聞かせていただいた。経営者育成塾を受講した中国人経営幹部も２名参加いただき、受講の感想、自分自身の変化、社内の変化などに付いて語っていただいた。

定例会には、30名ほどの方にご参加いただいた。経営者育成塾の開催ばかりではなく、中国で企業経営するための多くの気付きを得られたと思っている。

本日は、今回の定例会で深く啓発を受けた点に付いてメルマガ読者様とシェアしたい。

経営者育成塾の目的は、ただマネジメント知識を教える事ではない、部課長の目線から経営者目線に上げ、行動変容させる事だ。

例えば、「管理会計」の知識を講義形式で教えても、管理会計を理解する事が出来るだけだ。それだけでは社内に管理会計が定着するとは思えない。経営者育成塾を受講した管理本部長は、受講当時経理部長だった自分は、経営者育成塾の受講により他部門の業務の理解が深まり、業績評価の精度が上がりました、と発言しておられる。

日系企業と言えど財務会計が主体で、管理会計を取り入れておられる企業は少数派だと思う。管理会計を取り入れていても、与えられた計算式で社内組織の業績評価をするだけだろう。しかしこの管理本部長は、業績評価をどのようにすれば経営判断に貢献できるかを考え、実践しておられる。

このようなマネジメントが出来る様になるのは、知識を教えただけでは無理だろうと思う。財務部長から管理本部長への成長は、適切なフォローがあったからだと考えた。
毎月経営会議にあげる資料造りをルーチンワークと考えれば、このような成長はあり得ない。多分毎月の経営会議の議論がフォローとなり、経営者視点の気付きを得たのだと考えている。

経営者育成塾には、知識の教育以外にこのような気付きを促進する仕掛けが組み込まれていたのだろう。その仕組みの一つが「事前宿題」だと思う。経営者育成塾では、翌月の研修内容をあらかじめ勉強しておく様に課題が出される。経営者養成塾に参加した品質保証本部長は「一日の講義よりも29日の自主学習に効果があった」と言っている。

このコラムは、2015年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第454号に掲載した記事に加筆したものです。

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　部下の好ましい素質とは何か？そんな事を考えてみたい。

学歴や経験を重視する方もある。知り合いの日本人経営者は、中国人幹部職員は大学卒の学歴が必要と言っておられた。彼は学生生活で学んだ知識より、思考能力を重視しておられる。
別の台湾人経営者は経験を重視していた。台湾人経営者にはこの傾向が強い様に感じる。しかもピンポイントの経験を重視するので、同業者からの引き抜きや転職が多い。

ある日系企業の中国人副総経理と面談した事がある。話し方、立ち居振る舞いから知的な印象を受け、素質の高い人だと言う印象を受けた。面談後に彼女は作業者から抜擢され副総経理にまで昇格した人だと教えられた。
学歴も経験も無いところから力を身につけて昇格して来たのだろう。

こういう人に出会うとうれしくなる。なぜならば、私は部下の素質は学歴とか経験ではなく、別のところにあると考えているからだ。どんな素質かと言うと、はたと困ってしまう（笑）言葉にするとなんだか陳腐に思えるが、とりあえず「情熱」と言っておきたい。

昔指導していた台資工場で品証部門のQE（品質エンジニア）グループのリーダをしていた男の例で説明したい。QEグループの主な仕事は顧客クレーム対応だ。

当時、日系中国工場に納入する製品の工程内直行率が長らく1.6％前後で推移しており、なかなか１％を割る事ができなかった。顧客企業は、工程内直行率が１％を割るまでは生産のたびに検査員を派遣して、最終工程で全数再検査をする事になっていた。しかも顧客日本本社の品質指導者まで何度も出張に来ていた。そんな状態が１年以上続いており、プロジェクトチームを作って改善する事になった。

プロジェクトチームには、製造、生産技術、品証の各部門からリーダクラスを参加させた。生産のある日は、チームのメンバーは現場に張り付き、毎日生産終了後に当日発生した不良の原因と対策を検討した。

この活動の中で、いろいろな作業が発生する。
その作業の担当者を決める時に、メンバー全員にこの仕事は誰がやる？と質問する様にしていた。メンバーの中で「それは僕の仕事です」と答えるのはQEリーダだけだった。率先して手を挙げる者がいない時は「これは製造の仕事じゃないの？」と誘導する必要があったが、彼だけは別だった。
どの部門に属する仕事か曖昧な場合は「僕にやらせてください」と言える男であった。

彼以外のメンバーは自分の仕事の範囲を制限し、それは自分の仕事ではないと考える。「これ君やってみない？」と振ってみると、労働契約の規定まで持ち出し、それをやるなら給料も改定してもらいたい、とまで言う者までいた。

こういう人たちは、自分の仕事の範囲を制限する事により、経験のチャンスを捨てているとしか考えられない。自分に与えられた役割を、パフォーマンスよくこなす事で評価を得ようと言うつもりなのだろう。しかしこれでは、いつまで経ってもリーダのままだ。一つ上の仕事にチャレンジするから、経験値が増え、能力が増す。その結果職位も給料も上がる。

部下の一番重要な素質は、これ誰がやる？と言う上司の問いに、0.5秒で手をあげる事だと考えている。その結果仕事の範囲が広がり、経験、能力が身に付く。これを「情熱」と言う言葉にまとめてしまうと通じないかもしれない。
しかしこういう期待をきちんと部下に伝える事が重要だと考えている。

このコラムは、2015年11月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第448号に掲載した記事に加筆したものです。

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　人の心の状態はどう計ったら良いのだろうか？
私は、こういうテーマについて色々考える事が多い。

会社の業績は、従業員の仕事の成果によるモノだ。その成果は、従業員一人ひとりのモチベーションに大きく左右される。従って、どうすれば従業員のモチベーションを高められるかを、考えることになる。考えた結果を試してみる。それがうまくいっているのかどうかを計測し、更に改善する。

そのため、モチベーションの高い低いを計測する事が必要になる。普通の物理量であれば簡単に測定出来る。ノギス、ストップウォッチ、電圧計など測定器具が有る。しかしモチベーションの高低は、物理量とは言い難い。人の心の状態を測定するのはそうは簡単ではない。

最近の脳科学は核磁気共鳴MRIにより「観測・測定」が可能になり、格段に進歩したと聞く。しかし我々が、そんな高価な測定装置を使う事は出来ない。

ではどうすれば良いか。
私はこんなアプローチで考えている。
モチベーションを上げて得たい結果は何か？この結果で計測するのが一番だ。モチベーションを上げた結果、作業効率を上げたいのであれば、作業効率を計測すると言う事だ。

モチベーションとその結果（作業効率）に強い相関が有れば、こういう考え方で良かろう。しかし相関が弱い場合は、モチベーション向上施策と効果の関係が曖昧になる。

例えば、モチベーションと離職率の間に相関があるのは確かだろう。しかし相関の強弱は良く分からない。
福利に対する満足度が離職率との相関が強い場合もあり得る。この場合は、モチベーションを測定するよりは満足度を測定しなければならない。

実際には、離職する人の心理にはモチベーションも福利に対する満足度も影響を与えているはずだ。そうは単純に人の心を測定出来ない。

こういう場合は、離職を考えている人はどういう行動をとるか、を考える。例えば、離職を考えている人は職場内でコミュニケーションが少なくなる。と言う傾向が観察されるとすれば、コミュニケーションの量を測定すれば、離職者の予測が出来る様になる。

行動は、物理量で測定可能だ。上述の例で言えば、報告の頻度、同僚や関係者に対するE-mailの回数、分量などで計測可能となる。

つまり人の心の状態は、行動に置き換えれば測定が可能になる。

責任感が有る、リーダシップがある、積極性が有るなど従業員として好ましい状態だが、全て心の状態だ。公平な測定（評価）が難しい。これも全て行動に置き換えることにより、測定することができるはずだ。

このコラムは、2014年5月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第361号に掲載した記事に加筆したものです。

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