「生産改善」タグアーカイブ

データを看える化

　工程内不良率のデータをきちんと収集しているが、何のために収集しているのか不明という事例を良く見る。

工場全体の工程内不良率が毎日集計されており、翌日にはそのデータが出てくる。データは各ラインから上った生産ロット毎の工程内不良率をエクセルで集計している。ピボットテーブルまで使った高度な集計処理をしている。

しかし出てきたデータはただの数字の羅列で、ここからは何を言いたいのか、データを収集した意図が見えてこない。

まずはデータを看える化する。
工程内不良率を折線グラフにするだけでも相当に違う。
更にこのデータから何をしたいのか、その意図に従ってデータを加工する。

工程内不良の発生要因によって層別をする。
例えば部材ロット、生産ライン別にデータを層別し、各要因の工程不良率に対する影響度を分散分析により評価する。この分析により部材のロットが工程不良に与える影響が支配的であり、生産ラインの違いは誤差と判断できれば、工程内不良をp管理図でモニターしていれば、部材の品質改善に役立てる事が
できる。

工程内不良を低減しようとして部材を全数検査した後生産投入した。しかし工程内不良率は上がってしまった。
この様な場合に、事前に工程内不良の支配的要因が何かを把握していなければ、部材の検査・選別方法が悪いのか、工程内不良の支配的要因が部材以外にあるのかを判断する事ができない。

品質管理には統計的手法が威力を発揮する。
中国語の良いテキストは見た事が無いが、日本語ならば良いテキストはある。これは日系企業にとって有利な条件だと思う。あなたの工場でもこの優位性を活用してみてはいかがだろうか。

このコラムは、2009年7月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第108号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

改善提案制度

先週の記事「カイゼン活動」について読者様からご感想をいただいた。

カイゼン活動の記事を読んで感じたのですが、中国企業でカイゼンを定着させるのはなかなか難しいですね。（私のやり方が悪いだけかも知れませんが・・・）
　
弊社でも改善提案制度を制定し、最初はそこそこ提出されていましたが、最近ではピタリと止まってしまいました。
　
良い提案には賞金を出し、部署員の前で表彰したり、「会社の為では無く、自分の為だと思って提出して下さい」という内容で周知もしましたが、なかなか定着しません。
　
　定着に向けて、まだまだ試行錯誤が必要です。

この読者様の工場に早速「無料工場診断」に押しかけた（笑）

電子応用製品の生産をしておられる工場で、古い設備をきちんとメンテナンスして使いこなしている立派な工場であった。
中華系の工場は最新設備にドンと投資をするが、きちんとしたメンテナンスができていないところが多い。こういう工場からは「モノ造りの心」が伝わってこない。
たとえ設備が古くても。設備・治工具などきちんとメンテナンスし、自分たちの工夫を入れ込んだ工場のほうが高い技術力が感じられるものだ。

早速日本人幹部、中国人幹部の皆さんと生産現場を一回りした。生産現場で具体的な改善方法を提案させていただいた。
３時間ほどの短い時間であったが中国人幹部の皆さんに改善の勘所をお伝えできたと思っている。

直接現場のリーダや作業員を指導している中国人幹部の皆さんの改善に対する理解が深まれば、改善提案制度も活性化するのではないだろうか。今回の訪問で具体的な改善以外にも改善提案制度の活性化にもお役に立てれば、望外の喜びである。

またこの工場はR&D部署を持っておられ、政府からハイテク企業の認定を受けている。ハイテク企業に認定されると、税制などの優遇も受けられる。私自も大変参考になる工場であった。

このコラムは、2008年6月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第40号に掲載した記事を修正・加筆しました。

ソニー、夏休み２週間に　２５％節電、他企業に波及も

　ソニーは１３日、今夏の節電対策として、社員全員を休ませる夏休みを２週間設ける方針を固めた。勤務日も冷房を節約、勤務体系を工夫して節電する。政府は今夏のピーク時の電力使用を前年より２５％以上減らすよう企業に求めており、これを達成する。経済界に同様の動きが広がりそうだ。

　ソニーは例年、一斉の夏休みを２日間とっている。今年は大幅に長くして７、８月に設定し、そもそも電力需給がひっぱくする時期を休んでしまう。その間は本社ビルや研究所などを閉める一斉休業日とする。代わりに年内の祝日計７日間は勤務日に変える。

　また、７～９月は、電力需要が多い平日を事業所ごとに１日休日にする。全体の使用電力を抑え、代わりに土曜日か日曜日を勤務日に変える。始業時間も、通常の午前９時を前倒しして、電力需要のピーク時に重なる時間を減らす。

　電機大手で、具体的な節電対策を固めたのは初めて。日本経団連では、こうした自主的な節電計画を業界ごとに４月中に取りまとめる。大手各社は現在、自主計画を検討し始めており、ソニーの対策を参考にする企業も出てきそうだ。

（asahi.comより）

　業界に影響力がある企業から、具体的な節電対策が出てきた。こういう動きがもっと広がると、電力供給バランスにめどが立ってくるだろう。

中国広東省では、慢性的に電力が不足している。夏季に一週間のうち1日は給電がない、というのは当たり前だ。一週間の内3日給電がないという事例も聞いたことがある。
それぞれの工場が、休日を振り替えて対応している。
休日返上してフル生産している工場でも、1日の操業停止は、14％程度の稼働率ロスに過ぎない。生産効率を改善すれば、この程度のロスは十分穴埋め出来るはずだ。

岐阜県にある電設資材メーカ・未来工業などは、有給休暇が年間140日もある。それでも775名の従業員で、年間売り上げ255億、17億の経常利益を出している。しかも残業は禁止だそうだ。

初めから、それだけの稼動日しかないと考えれば、必死で生産効率を上げる工夫をする。そういう工夫が、現場力を上げ、収益体質を作ることになる。

このコラムは、2011年4月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第201号に掲載した記事です。この記事を書いた当時は、東日本大震災の直後です。当時は企業も家庭も電力消費を減らすことが課題でした。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

お変わりなく

　「お変わりなく」という挨拶言葉に違和感をいつも感じている．
ただの挨拶なのだから深く考えなくてもと思いつつ，なぜ違和感があるのかを考えてみた．

「お変わりなく」というのは，健康状態，生活状態や商売の状態に変化がないと言う意味と理解してよいだろう．従って文脈から判断すれば，健康な状態や，商売繁盛の状態から変化がないということだ．

しかし変化がないことが良いとは限らない．
例えば，少年に久しぶりに会ったとする．
ここで「お変わりなく」では困ってしまう．成長期である少年が前回会った時と同じでは困る．

病人の見舞いに行って「お変わりなく」と挨拶して帰って来る人もあるまい．

または進歩の激しい業界で変化がないということは，その業界内では相対的に退歩しているということになる．

生産現場では「お変わりなく」は，間違いなくだめだ．
何も変わっていないということは，何も改善していないということだ．
指導をしているお客様で，成果が出る会社は訪問指導に行くたびに現場の様子が変わっている．同じお客様の中でも，成果の出ている職場ほど変化が多い．

材料の置き方，作業台の向き，設備の位置などチョコチョコと変えてみようというリーダがいる職場は，どんどん改善が進む．設備の向きを変更すると，作業性が良くなるとアドバイスしても，設備の移動には業者を呼ばなければならないから○○万元必要です，というリーダがいる職場はなかなか改善が進まない．
出来る方法を考える前に，出来ない理由を考えてしまっている．

もっとも，変化があればすべて良しというわけではない．
お客様に訪問指導に行った時に，人が集まっている一角が新たに出来ている．私の経験では，こういう場合は良い変化ではない．
聞けば不良が流出してしまい，流出防止のためにダブルチェックすることを、お客様に約束してしまったという．
こういう変化はよろしくない．
この場合は，変化をさせる場所が間違っている．不良流出を止めようとするからダブルチェックとなる．不良発生を止めようとすれば，別の場所に変化があるはずだ．

いずれにせよ，どのような変化でもそれは進歩のチャンスだ．
変わりがないことを喜ぶよりは，変わりがあることを喜ぼうではないか．

このコラムは、2011年7月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第214号に掲載した記事に加筆修正しました。

生産委託先の指導

　このメールマガジンの読者様の多くは、生産現場に関わっている方々だと認識している。生産委託先現場の改善指導について、自分なりの考え方を書いてみたい。

私は前職時代に、日本国内、海外の自社工場、生産委託先工場の指導をしていた。
自社工場の場合は、少なくとも経営幹部とは価値観を共有できている。しかし生産委託先の場合は、経営者との価値観共有から指導をしなければならない。ここがずれていると、現場の指導はうまく行かない。

その上で現場のリーダークラスのレベルを上げて行く。
Ｑ（品質）：原因分析のレベルを上げる。問題発生の予知能力を上げる。
Ｃ（コスト），Ｄ（納期）：生産量よりは生産効率を優先させる。
こういう指導を現場で実践する。
ＱＣＤが相互に対立する関係ではなく、相乗的に向上させることが出来ることを実践してみせる。

例えば工程内不良を減らすことが出来れば、生産性が上がりコストは下がる。
更にリードタイムを短くすれば、タイムリーに工程内不良対策が出来、品質は更に上がる。

当然１週間や２週間では変化は起きないが、半年・１年の期間でリーダー達のレベルが上がる。ここまでくれば、加速度的に良くなるはずだ。それまでの間は、現場の実践を通して繰り返し教える。

このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆したものです。