「コラム」カテゴリーアーカイブ

ベルトコンベア信仰

　生産現場の改善で「ベルトコンベアを使う」という方法を考える人が多いと感じる。一方でチェーンソーを持ち込んで顧客生産現場のベルトコンベアを切り刻む、というパーフォーマンスをされるカリスマコンサルタントの話を聞いたこともある（笑）

私はそんな過激なことはしないが、ベルトコンベアの効果はあまり感じない。

昔（20世紀末）に指導していた台湾資本の生産委託先は、全てベルトコンベア式の生産だった。大勢の女工さんがベルトコンベアの前に座り、コンベア上に流れてくるプリント基板に電子部品を何点か挿入する、というスタイルだ。この方式が有効になるのは、コンベアからワークを下ろさずにコンベア上で部品挿入ができる場合だ。この方式の特徴は一人当たりの挿入部品点数は少数となり、作業員は大勢となる。

例えば昔のデスクトップPC用の電源ユニットのように、多くの出力ケーブルを挿入する工程がしばしばボトルネックとなり、多くの問題を引き起こす。

ベルトコンベアの利点は，ワークの取置きが不要となること、タクトタイムが守られることくらいしかない。従ってコンベア上で作業できない場合、タクトタイムをうまく設計できない場合などはベルトコンベア生産は不利となる。

例えば複数の検査員で検査する作業のように，ワークを手に取って裏表を見る作業はコンベア方式は向かないだろう。
その他にもコンベア方式は、
検査済み・未完の識別をする必要がある。
不良発見の例外処理が発生すると未検査ワークがどんどん流れてしまう。
コンベアからの取置きの無駄。
などの問題が発生する。

このコラムは、2021年7月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1158号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

マツダアクセラ 7万4000台をリコール

　マツダは１日、エアバッグ作動時にけがをする恐れがあるとして、普通乗用車「アクセラ」７万４２３１台（２００３年５月～０６年９月製造）のリコール（回収・無償修理）を国土交通省に届け出た。事故やけが人は報告されていない。

　国交省によると、運転席エアバッグのカバーに付いているロゴマークが劣化し、エアバッグ作動時に飛散する可能性がある。

（JIJI.COMより）

　ロゴマークが劣化してエアバック動作時に飛散するということは、ロゴの材料（おそらくプラスチック）が環境ストレスにより劣化したのだろう。ロゴマークの材質が何かはわからないが、ポリエステル、ポリブチレンテレフタレート、ポリカーボネートは高温・高湿環境で加水分解による劣化が発生する。

エンブレム部品が車両メーカの支給品なのか、エアバックメーカ生産なのかはわからないが、エンブレムを単なる装飾部品とする油断があったのだろう。

装飾部品はデザイナーの不可触領域と考えてしまうと設計者が口を出しにくくなる。形状はデザイナーの領分であっても、安全に関わる材質は設計者の責任範囲だ。

加水分解以外にも紫外線で劣化する場合もありうるだろう。油脂劣化もある。
構造部品だけではなく装飾部品も劣化耐性を考慮すべきだろう。
本件は構造部品でなくとも安全に影響を与えうるという示唆と捉えたい。ハンドル中央にあるロゴマークも単なる装飾部品ではなくエアバックの噴出口と捉えれば、安全に関わる機能部品となるはずだ。

安全に関わりがなくとも、ロゴマークのように製品の顔と言える部分が劣化してはブランドイメージが下がる。

このコラムは、2021年7月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1159号に掲載した記事です。

改善活動

　現在５社５チームのQCサークルの改善活動を同時にしている。
次週には発表会を行う予定だ。しかし１チームだけ周回遅れのチーム（香港人経営者の中国企業）がある。工程内不良削減の活動に取り組んでいるが、効果がなかなか見えてこない。

いっそ現場指導に行ってテコ入れをしたいが、コロナ禍の影響で工場訪問が思うようにできない。合同の指導も会議室に集まってできず、ZOOMによるオンライン指導である。

彼らの改善案「検査指示書の改善」「検査員の指導」など流出対策だけでは不良は減らない。
完全に検査ができても「不良を出荷しない」レベルに到達するだけだ。不良発生工程の改善をしなければならない。彼らにはここが足りていない。

現場に行かなくてもQC工程図などで説明を受ければ理解できるはずだが、彼らはQC工程図を作ったことがないことが判明した（苦笑）もっと早く気がつけばよかったと悔やんでも仕方がない。

他の４チームはそれぞれ目標を達成している。
１チームだけ残念な思いをさせたくはない。これはすごいチャレンジだと自分を鼓舞している。

このコラムは、2021年7月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1161号に掲載した記事です。

続・顧客満足

　８月16日配信のメールマガジン「顧客満足」でブルートゥース・イヤホンの不良について書いた。

割安のブルートゥースイヤホンを購入したが、わずか一週間で壊れてしまった。
その代替え品もブルートゥースペアリングができない、充電ができない状態であり、代替え品を受け取ることなくまた交換となった。２回目の交換品は、ブルートゥースペアリングができ、スマホから音楽も聴くことができた。しかし喜んだのも束の間、翌日にはブルートゥースペアリングも充電もできない状態となった。

ここではたと気がついた。
取扱説明書を再確認すると、「5V1A以下」の充電器を使用する様指示がある。１回目の故障は、販売店で充電せずに持ち帰り自分で充電した。販売店の店員に指示された様に5V1A以下の充電器を使用していた。
一週間後に壊れるが、それまではちゃんと使用できた。

２回目の交換は既に販売店が充電しており、ペアリングも充電もできない状態となっていた。

３回目の交換はちょうど充電が完了したところでペアリングがうまくできたが翌日（内蔵電池が放電し終わった時点）に充電がで出ない状態となっているのに気がついた。

問題点は「5V1A以下」の充電器で充電すること、というマニュアルの記述だ。
自分で初期充電をした時は一週間後に別の症状の故障が発生。
２回目、３回目は販売店の大容量充電器で充電。２回目は充電後時間が経っており、自然放電で電池残量がなかった。３回目は充電完了直後だったので既に充電回路は壊れていたが、電池残量でその日は使用できた。

という経緯の様だ。

充電用の電源に電流容量の上限（1A以下）が設定してあるが、大は小を兼ねるのではないかと思われる方もあるだろう。しかし電池が放電状態の時に電流容量の大きな充電器を接続すると突入電流で内部の保護回路（例えばヒューズ）を壊してしまうことがありうるのだ。電源容量の少ない充電器は大きな突入電力を発生できないので問題は起きない。

今４回目の交換品を待っているところだが、販売店の店員さん（最初の購入時に、電源は1A以下を使用してください、と注意してくれた人）に。次回交換品が届いたら必ず1A以下の電源を使う様お願いをした。

普通に「大は小を兼ねる」と考えてしまうと、こういう事故が発生する。

電池駆動の製品を設計される方は、こういう点に気をつけられたら良いと思う。
内部の保護回路が突入電流で壊れてしまうなどの事例は、性能評価試験では発見できないだろう。妥当性評価試験に定格外の充電器を使用した場合の評価を追加するなどしたほうがよかろう。

消費者、販売店もマニュアルに書いてあることは守るべきだ。
（マニュアルに書いておけばなんでも良いわけではないが、クレームを受けた時に、多少は有利になるだろう）

メーカはただ代替え品を送るだけでなく、故障原因をきちんと調べておけば販売店にきちんとアドバイスができたはずだ。少なくとも品質保証部門に報告を上げていれば、同じ販売店から同じ故障モードの不良返却が続いている事に気がついたはずだ。そして次期製品からはその様な故障が発生しない製品設計ができるだろう。

このコラムは、2021年9月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1183号に掲載した記事です。

納品書を義務付けず　千葉県、公金不正操作可能に

　総額３０億円の千葉県の不正経理のうち、使途不明金が１億１１００万円にも上ったのは、県が物品納入の際に業者からの納品書の受領・保管を各部署に義務づけていなかったためだったことが県関係者の話などで分かった。
納品書の受領・保管の義務がなければ受領を証明する書類を職員が勝手に作成することが可能で、裏金化した「プール金」は私的に流用することが容易になっていた。

　県によると、納品書の受領・保管の義務がないため、実際に納品されていないのに書類上は納入したことにして代金を支払い、業者の口座に現金をプールするような不正経理が可能になる。県の追跡調査では、納品書がなく、物品も確認できなかったため、使途不明金としたのは総額１億１１６８万円に上った。

　詐欺容疑で逮捕された職員も、こうして業者にプールされた資金の中から料亭の飲食代金などを支払っていた。

　朝日新聞が４７都道府県を調べたところ、納品書の受領・保管の義務化を完全に実施していないのは、千葉も含め、宮城、秋田、山形、富山、石川、三重、滋賀、兵庫、岡山、広島、愛媛、大分、鹿児島、沖縄の１５県。特に千葉や石川などの数県はすべての物品に対して納品書を義務づけていない。

　納品書の受領・保管を義務づけている都道府県のほとんどは、納品書と物品を複数の職員が確認・検印しなければ、支出できない仕組み。兵庫県や広島県は高額物品だけしか納品書を求めていないが、購入窓口を用度の担当課だけとしているため、一般部局では業者と接触できないようにしている。

　千葉県管財課は「今後は納品書を徴収した上で、発注者以外の人物が納品を確認するようにしたい。速やかに規定を整備したい」としている。

（asahi.comより）

　県民から預かったお金で組織を運営し、そ、こから給料をもらっている人間として1円たりとも使途不明金があってはならないはずだ。
もちろん不正をした職員に責任があるが、不正が可能になる業務方式を放置した組織の責任は大きい。
職員全員が自らの職業の意義を正しく理解し仕事に取り組まなければならない。「慣行」に流され不正を不正と思わない組織文化が蔓延していたのであろう。

森田知事は「職員としての誇りはどうなったんだ」と声を荒らげたそうだが、正しい組織文化を構築するのは組織トップの責任のはずだ。

ちなみに滝沢村役場は経営理念を内外に告知し、職員の行動規範として経営の姿勢を明確にしている。

TVドラマで見た熱血正義漢・森田健作の活躍を期待したい。

中国での会社運営も同様である。
まずは仕事の目的・目標を明確にし、従業員が行動規範に従って誇りを持って仕事ができる企業文化を構築することが重要だ。

その上で会社の制度・仕事の手順で不正ができないようにしておく必要がある。先週号で紹介したように、中国ではどんな些細なことでも利権として活用する「能力」を持っている従業員に仕事をしてもらっている。

従業員が目先の利益にとらわれ不正をしてしまわないように仕組みを作る。
たとえば購買部が発注伝票を発行した場合、業者からの納品は、納品課、受け入れ検査課を経て材料倉庫に入庫して始めて検収があがるようにしてあるはずだ。たくさんの人の目に触れるようにしておくことで個人の不正を防ぐ。

購入単価を納入業者や全従業員に公開しておくのも同じ理由だ。

経営者は従業員を信頼するのが基本だ。
そして信頼を裏切るような行為ができない仕組みを構築しておくことが必要だ。

このコラムは、2009年9月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第116号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

小さな利権

　多くの中国人は自分の職務上の権限を利用して自分自身・親族・友人の便宜を図るのは当たり前のことだと考えているように思える。

贈収賄は罪になるが、ちょっとした便宜を図るくらいは罪の意識はない。
公務員の人気が高いのは、安定した職業であるということのほかにこのような便宜を図る力をもてるからだろう。
親族に公務員がいれば、営業許可の申請はいとも簡単に取れると聞く。

このような大きな便宜ばかりではない。
たとえば銀行の保安係が知人だと、長い列の横から窓口に通してもらえる。列に正直に並んでいる人は文句も言えない。「没方法」と諦めるしかない。

工場でも同じように小さな利権がまかり通っている。
たとえば総務の女の子が出張者やお客さんのお昼の弁当の注文を聞いて回る。お昼に日本食レストランから弁当が届く。
現地食になれない出張者にはありがたいサービスだが、実はこれも一食につきバックマージンが日本食レストランから戻ってくる仕組みになっている。

この程度だと、目を瞑ってもどうということはないかもしれない。

しかしコンテナを一本手配するとバックマージンが入ってくる。
生産の補助材料を親戚が経営しているペーパー商社経由で発注する。
作業員の採用面接に10元ずつ手数料を徴収していたという例まである。

これらを放置すると、本来会社の利益となるものが一個人の財布に入ってしまうことになる。中国での商習慣だからとうやむやにしておいてはだめだ。

会社の上から下まで、こういう利権に一切関与しない、させないという企業風土を築く必要がある。

中には日本人経営者・経営幹部までが中国式に染まってしまっているところがあると聞く。自分の親しい知り合いが経営しているレストランで業者との会食をするというのまであるそうだ。

まずは経営者・経営幹部から襟を正すしかない。
これから月餅の季節になる。もらった月餅はすべてみんなが見えるところにプールして、中秋の食事会で全員に配布するくらいのことから始めてはどうだろうか。

PS.メルマガ配信当時（2009年）の話です。念のため。

このコラムは、2009年8月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第114号に掲載した記事です。

疑問力

　工場でモノ造りを見ているとなぜこんなことをやっているのだろうか？と疑問に思う事がたびたびある。

ある工場では製品に銘版ラベルを6種類も貼っていた。
作業者も製造管理者もメンドクサイと不満は持っているが、ナゼ6種類も貼らなければならないかという疑問を持たない。不条理でも図面の指示通りにモノ造りをする。

ラベルの内容を見てみると、同じような内容が重複しているモノ、安全規格のファイル番号だけのラベルなどを狭い場所にいくつも貼っている。当然ラベルのコストが上がる。複数枚のラベルの同じ内容を表示するのだから同じ合計面積のラベルが必要、従ってラベルのコストは同じ。と考えるのはモノ造りを知らないからだ。更に何枚も貼り付けるという作業コストが必要だ。

「ナゼ」を考える疑問力があれば、ナゼ何枚もラベルが必要かラベルの内容を見るであろう。
　重複している内容をナゼ1枚にできないのか？
　安全規格の番号だけがナゼ独立したラベルになっているのだろうか？

こういう疑問を持てば、この製品が量産開始以来仕向け地が徐々に増えていきそのたびにラベルを追加したのだろう、という新たな疑問が生まれる。
その内容を1枚のラベルに集約する事ができるのではないだろうか？という疑問を製品設計者にぶつける事ができる。

製品設計者は次々を新製品をリリースしなければならず、古い製品に対する興味を持たない人種だ。しかも設計管理者がそれを許す風潮がある。しかし設計者がほんの少しの時間を使って図面を変更すれば、それ以降生産現場では生産台数分の作業コスト、材料コストが節約できる。生産数量が多ければそのレバレッジ効果も大きいはずだ。

事例の6枚のラベルは、設計者にナゼ6枚必要かという疑問を投げたら4枚に減った。製造管理者はこれで喜んでいるが、私にはナゼ4枚も必要かという疑問がわいている。

生産部門がナゼの理由を簡単に考えて勝手に変えてしまうと、大変なことになるのは目に見えている。しかし製造現場のリーダ、管理者は常に「ナゼそうなのか」という原因に対する疑問力、「どうしたら良いか」という対策に対する疑問力を磨き続けなければならない。

このコラムは、2009年6月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第104号に掲載した記事です。

黒、黄色…不況で色ダルマの注文増　福島

　福島県白河地方に春の訪れを告げる恒例の「白河だるま市」が開かれる２月１１日を前に、伝統のだるま作りが本格化している。「百年に一度」と言われる不況の中、地元の老舗（しにせ）だるま店では赤いだるまに加えて、金運を呼ぶ黄色や商売繁盛の黒色の「色だるま」の注文が増えている。縁起物のだるまだからこそ、その時々の世相を反映しているようだ。

（asashi.comより）

不況といえども売れるモノはある。
さすがに大きなダルマは売れていないようだが、この老舗ダルマ店では受注が増えている。

受注を増やすのは営業の仕事だが、この不景気の中「営業スマイル」だけでは、竹槍で戦うのも同然だ。

工場もどうすればお客様に喜んでいただけるのか真剣に考えるべきだ。
製造リードタイムを半分にして、納期を半分にする。
工程内不良を徹底的に減らし、お客様での不良をゼロにする。
お客様での使い勝手を上げるために、製品の付加価値を上げる、梱包方法を改善する、輸送方法を改善する。

考えられる課題はいくらもありそうだ。
不景気だからこそこういう課題を解決し「カスタマー・デライト」を目指そう。
魅力的品質が提供できれば、営業を重火器で武装できる。

このコラムは、2009年2月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第81号に掲載した記事です。

未来をイメージする

　未来をイメージして今の仕事の方向性を決める。
こんなことを言うと反論の声が聞こえてきそうだ。

「去年の今頃、この不景気を予測できただろうか？今の時代は予測不可能の時代だ。予測不可能ならば、その場その場で　臨機応変に対応する力をつけるのが先決だ。」

もっともな意見だが、10年後どうありたいかというイメージなしで事業が経営できるだろうか？

日本が戦後すばらしい発展を遂げたのは、欧米の先進企業があったからだ。
彼らを手本としていれば、そのまま未来をイメージすることになった。
ありたい姿が実在するのだからこんなに簡単なことはない。

しかし今はトップを走らなければならない状況となっている。
未来は自分の中にしかないのだ。

10年後は今より更に予測不可能な時代になっているはずだ。
顧客の要求は更にワガママになっており、マーケットの変化も読めなくなっている。そういう時代に対応できる経営者を育てているだろうか。

10年前の延長で今を経営できていれば、同じモノを大量に作ればよい業務遂行型のマネージャがいれば十分だろう。

今必要なのは業務革新型のマネージャだろう。
今の業務をうまくこなすマネージャではなく、今の業務を破壊し業務を革新できるマネージャだ。

ほんの少し前、EMSが脚光を浴びていた。しかしEMS生産・OEM生産では利益を生み出す付加価値の創造が難しい。委託元からのコストダウン要求に辟易しながらビジネスをしても楽しくはない。

10年後とは言わずも5年後の自分達のありたい姿を具体的なイメージとして描き、そのために必要な人財と技術の仕込みを今していなければならない。それが経営者の仕事だと思う。

このコラムは、2009年3月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第88号に掲載した記事です。

顧客の要求に寄り添う

　中国で仕事を始めてもうじき丸１７年になる。多くの製造現場でお手伝いしてきた。「バネからバスまで」いろいろな業種の生産現場の改善をしてきた。語呂が良いので「バネからバスまで」と言う様になって気がついたが、バネ、バスを製造している工場の指導が意外と多かった。

ところで多種多様な製造現場を指導しているが、基本は一つしかないと考えている。

当然だが、バネやネジを作っている工場と、バスを作っている工場では作業の内容・方法は全く違う。方や小さな製品を大量に生産、他方は仕様の違う製品を一台づつ生産する。

生産方式、生産物量が全く違っても、彼らの目指すべきころは顧客の要求を満たすことだ。顧客の生産を支える、顧客の顧客の安全・安心・便利を支える。顧客の要求を満たすから、利益がある。生産物は顧客の要求を具体化したモノと考えることができるだろう。

逆に利益を上げることを最優先にした仕事は、顧客から見放されることになる。

このコラムは、2021年11月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1215号に掲載した記事です。