日経テクノロジーonlineに面白いコラムが出ていた。
『「iPhone」がもうかる本当の理由』

Apple社のiPhoneが儲かっているのは、製造固定費のマネジメントがしっかり出来ているからだ、と言う論旨のコラムだ。
このメルマガの読者様は「？」と思われたに違いない。
私もどういう意味か分からなかった。つまりApple社はファブレス企業であり、製造固定費は、変動費にしか見えていないと考えていた。製造固定費は、生産委託先であるFoxconnやその仕入れ先ベンダーが負担しており、Apple社への納入単価に入っているはずだ、と考えていた。

しかしコラム著者によると、生産委託先に投入される設備などの固定費をApple社が負担していると言う。

例えばMacBook Proの筐体は、NCマシンで加工している。NCマシンで加工すればサイクルタイムは長くなる。従って何十台何百台と言う規模でNCマシンを導入することになる。
iPhoneの生産工程でも、アルミ筐体とガラスの寸法公差がマッチしないために、現物の組み合わせで擦り合わせをして組み立てている。ここにロボットを投入している。
これらの費用は、Apple社が生産台数をコミットすることで生産委託工場が先行投資するモノと考えていた。工場を維持する経費や、生産委託元は、生産設備投資に関わる固定費を変動費化する事ができる。これがEMS活用のメリットだ。

大量のNCマシンや、ロボットの投資を生産委託先に任せず自社でやる理由が良く分からない。むしろ逆ではないか、と愚考した。一般的に、量産製品を大量のNCマシンで加工したり、組み合わせによる摺り合わせ作業などをするのは非常識だ。生産委託側が、そんな馬鹿げたモノ造りは出来ないと拒否されたのだろう、と考えた。
実際の所は、生産委託先のコスト構造を丸裸にし、生産コストに余分な経費が乗らない様にする、と言うApple側のコスト政策なのかもしれない。

しかし本日議論したいテーマはここではない（笑）
本当の「iPhoneがもうかる理由」は固定費マネジメントではない。別の所に利益の源泉があると考えている。

生産設備に投資するかどうかは、単純に「どれだけ売るか」と言う決断だ。
そして売れるか売れないかは、消費者が決定する。
利益を確保するためには、消費者が購買行動を起こす価値を作り込まねばならない。その価値に見合う価格であれば、売れる訳だ。その価値は、顧客の期待値＜価値となった時に強い購買欲求が発生する。
消費者がまだ気が付いていない「驚きや喜び」という価値を提供する。これがApple社が目指す利益の源泉だと考えている。

iPhoneの表面の一体感を、材料精度や組み立て精度に妥協する事無く追求する。MacBook Proの操作感を上げるために、アルミボディをNCマシンで加工する。

使い易いは当たり前。一見馬鹿げた事にコストをかけるから、Apple社製品のアイデンティティが得られる。一見馬鹿げたコストが消費者の期待値を上回る価値を提供する。その結果Apple社のアイデンティティが消費者から支持され、商品が売れる。もうかる。と言うことになる。

Apple社には、スティーブ・ジョブズと言う天才が開発の中心におり、業績を伸ばした。彼はある種のカリスマとしてApple社とその製品を率いて来た。

米国の強さは、天才が閃いた考えを実現出来る所だ。
一方日本は、人と違う考えを持つ人間が排除される傾向にあり、天才が活躍出来る場面が少ない。凡人がよってたかって、ワイガヤ方式でモノ造りをして来た。そしてその限界を感じ、子供の教育に遡って改善をしようと試みたが、全くうまくいっていない、と言うのが現状だろう。

しかしApple社の事例では、ジョブズがApple社を追放されまた復帰する。復帰した後も、彼はカリスマ的存在であった事には違いない。しかし少しだけ、方針が変わって来た様に感じた。ジョブズ亡き後、その変化は明確になった。一人の天才が決めるのではなく、チームでモノ造りをする。

今Appleにはジョナサン・アイブ、マーク・ニューソンと言う二人のカリスマデザイナーがいる。二人の天才がお互いに協調してデザインをしている。「開発チーム」と言う言葉が意識され、チームで設計をすると言う印象が感じられる様になった。

そんな印象を持っていた時、こんなコラムを読んだ。
「日本が無意識に実践していた創造的活動を、欧米は意識的に体系化している」

欧米の学者たちが、日本で当たり前の様にやっていた「ワイガヤ方式」を研究し、創造的なアイディアを生み出す「デザインシンキング」と言う手法を活用していると言う。

ワイガヤ方式と言うのは、社内の公式・非公式の場を問わず、組織を越えてアイディアを出し合う事だ。喫煙所で雑談していて、新しいアイディアを思い付く。何か問題が発生すると、すぐ隣りにいる別の部門に相談に行く。そんな大部屋方式の職場でワイガヤ方式は盛んに行われていた。

「近代化＝西洋化」と言う明治維新以来の思い込みのためか、バブル崩壊以降日本的経営に自信をなくした経営者は、欧米的経営手法を取り入れた。その結果組織ごとの責任と権限は明確になり、となりの部門の問題にはクビを突っ込まない。最近は同じ部門でも、用件はメールで済ませ、面と向かって議論する事が少なくなっているらしい。

そんな事をしている間に、欧米は日本式を研究し、それをシステム化している。

我々にとってワイガヤ方式は凡人が、天才に勝つための方法論だと考えている。
ワイガヤ方式をシステム化して、天才をネットワークされたら、我々には手も足も出ないと言う危機感を感じる。

設計力を上げるためには、設計者の能力を上げるだけではなく、ワイガヤのエネルギー（場のエネルギー）を高める必要があるだろう。

このコラムは、2015年4月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第420号に掲載した記事です。

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　人にはそれぞれ能力の限界があり、分相応な成果しか出せない。
もっともらしい言葉だが、本当にそうだろうか。例えばアイディアの創出などは能力よりも技術ではなかろうか。

ブレインストーミングは、複数人で考えることにより一人ひとりの能力の合計プラスアルファの成果を出すことができる。また新QC七つ道具などにより、創出したアイディアを整理整頓して具体的な施策に落とし込むのも技術の助けによるものと言えるだろう。

天才に対して凡人が太刀打ちできないとしても、チームで適切な技術を使えば天才を超えるアイディアを創出することができるかもしれない。

一人でも同様にできるだろう。一人でブレインストーミングはできない。一人の場合はブレインダンプ（頭の中にあるものを全て吐き出すこと）し、ポストイットに書き出す。これを大きな模造紙、またはホワイトボード上に新QC七つ道具を駆使してアイディアを煮詰めてゆく。

当然複数人でやる方がメンバー間の交互作用の分だけメリットがある。しかし一人の方が良い点が一つだけある。PCやタブレット端末を活用できる点だ。画面は模造紙やホワイトボードより小さいが、拡大縮小で画面を大きく使える。新QC七つ道具の活用に向いているノートアプリも多くある。

ポストイット＋模造紙を超える効果があるように思う。
しかしチームでアイディアを出すときはポストイット＋模造紙の方がやり易いだろう。

このコラムは、2020年9月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1038号に掲載した記事です。

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　人の能力は三段階に分かれるという。

• 言語化されていなくてもできてしまう
• 言語化され教えて貰えばできる
• 言語化され教えてもらってもできない

※出展を忘れてしまったが「ラクをしないと成果は出ない」日垣隆著だと思う。

１が天才、２が凡才（凡庸な人ではなく普通の人）３は愚才という分類で良かろう。

天才は何でも楽々できてしまう人ではない（と凡人の私は想像する）。
他人がうまくできていることを言葉を通さず理解できる。それを努力を通して自分のものにできる人を天才というのだろう。つまり暗黙知をそのまま理解し体現できる人。

人から教えられることは言語化され形式知となった事柄だ。形式知を与えれば努力を通して自分の能力とできる。このレベルが凡才となる。凡才は天才よりランクが一つ下がるように思えるが、必ずしもそうではない（と凡才の私は思慮する）。
なぜならば、天才は暗黙知をそのまま自分の暗黙知としてしまうため、他人に教えることができない。一方凡才は暗黙知→言語化のプロセスで形式知化しているので他人教えることができる。例えば超一流のスポーツ選手が超一流のコーチにはならないのと同じだ。

稀に天才で教え上手がいるかもしれないが、我々凡才が天才に勝るところは後進を育成するとことにある（と凡才の私は確信する）。

凡才万歳である。

こちら↓もどうぞ
「天才と凡人の違い」

このコラムは、2021年1月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1085号に掲載した記事です。

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出航可否、基準は　法に基づく規程、業者作成「縛りにならず」

知床・観光船事故

　北海道斜里町の知床半島沖で消息を絶った観光船「ＫＡＺＵ１（カズワン）」荒天が予想され、漁船も出航を控えるなかで、乗員・乗客２６人を乗せて港を出た。出航の判断や安全確保にはどのようなルールがあるのか。

（略）

　出航できるかどうかの基準は、各事業者が海上運送法に基づいて作成する「安全管理規程」で定めている。この規程は、安全確保のためのルールを事業者自身が決め、国土交通省に届け出るものだ。違反すれば罰金刑などの罰則がある。

（略）

　こうした取り決めについて、船会社に法律的なアドバイスをする海事代理士の春山勝さんは「あってないような基準」と指摘する。規程を作成する際の実態として、「台風などで絶対に運航できないぐらいの基準をつくり、縛りにならないようにすることが多い」と内情を明かす。

　福井県の東尋坊観光遊覧船は、岩場が多いため、海から陸に向かう風の風速が１０メートル以上、それ以外は１３メートル以上なら出航しないと定めている。波の高さ0.8メートル以上、視程３００メートル以下でも運航をやめる。

（朝日新聞より）

　事故発生後、海底に沈む観光船は発見できたが、人命の救助は絶望的な状況だ。

板子一枚下は地獄、という格言があるが海上での事故には大きな犠牲が伴う事が多いだろう。航空機の場合も同様だが、運行基準や事故原因の調査が格段に違う。航空機は自動車より安全だ。

船舶の事故を調べてみると、2012年から2021年の十年間で遊漁船の死傷事故は７件あった。他船の走行波によるもの、乗船者の不注意による転落が原因であり天候による事故はない。

カズワンの事故は、天候に対する判断ミスと考えるべきだろう。法による縛りがなければ何をしてもいいというわけではない。どんな事業も最優先は安全だ。司法がどう判断するのかはわからないが、このような姿勢の企業は世間が許さないだろう。

このコラムは、2022年5月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1291号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　「継続は力か」というタイトルにした。「継続は力なり」と断定調ではない。どちらかというと「継続は力かもしれない」「継続すれば力になるといいなぁ」という程度の話だ。

実はこのメルマガは2007年10月1日に第一号を配信している。今週の配信で15年目に突入した。
たまに読者様からご感想のメールをいただくこともある。そういう時は継続の意欲が盛り上がるが、普段は継続意欲というよりは、習慣になっている感じだ。

金曜日あたりからソワソワしだし、土日で次週分を書き上げている。
次回配信で1200号となる。536号までは１回の配信にコラムを３本書いていた。総配信コラム数は2,272本となる。自分ながらよく継続できたと思う。

中国における製造業に関するテーマでメルマガを配信し続けていれば、お客様が増えるかもしれないという期待を持って始めたが、その効果はほとんどない。
メールマガジンを配信し続けても仕事のご依頼はほとんどない。
継続により得られたのは継続力だけかもしれない（苦笑）

それでも自分自身の頭の整理や思考訓練にはなっている。
最近は「ボケ防止」と称してパズルをやっているが、メルマガ配信も同様な効果はあるかもしれない。もうしばらく続けようと思う。

このコラムは、2021年10月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1199号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　日本の輸出品といえば車と家電だけかと思ったら大間違い。生活用品をはじめ、実に多くの日本製品が海外で使われている。欧州のトイレ市場に参入を図るTOTOの試みを見てみよう――。本連載「日本ブランドが世界を巡る」では、日本で売れている製品の工業デザインやパッケージが、海外進出の際にどう変化しているかに迫る。ものづくり企業のマーケティング担当者や製品開発者をはじめ、多くのビジネスパーソンに役立つはずだ。

（日本経済新聞より）

　TOTOの欧州市場戦略を紹介する記事が出ていた。TOTOの便器は、中国でもちょっと別格の扱いで、ショールームに展示してある。
中国の一流ホテルでは、アメリカンスタンダードの便器をよく見かけるが、TOTOの便器はもう一段上の水準という印象を受ける。

TOTOの便器が汚れ難いのはなぜか？
それは便器の表面がナノメートルの精度で平らだからだ。安物の湯のみなどはすぐに茶渋がついてしまうが、高級磁器の湯のみは茶渋がつかない。これと同じ原理なのだ。
汚れや茶渋は、表面の荒さに引っかかる。全く平らならば水を流すだけで汚れは流れ落ちてしまう。

「汚れがつかない」という要求品質を、便器表面の平滑度という品質要素を徹底的に磨き上げて実現している。便器はかなりの大きさであり、しかも量産でその平滑度を実現しなければならない。相当難易度の高い、製造技術の開発が必要になるだろう。

こういう品質を追求した製品開発、モノ造りが日本の強みだと考えている。
そこまでコストをかけなくても、と考えればそこいらにあるモノと同様にコスト競争にさらされる。

またもう一つの日本のモノ造りの強さは、ウォシュレットに代表される様な徹底的にユーザの使い勝手を追求するところだろう。
中島聡が言うところの「おもてなし」、サイトウ・アキヒロがいう「ゲームニクス」と共通したモノだ。

参考図書
「おもてなしの経済学」中島聡著
　
「ゲームニクスとは何か」サイトウ・アキヒロ著

1980年代の後半に、コンピュータ周辺装置のマーケティング会社が開催したセミナーに参加したことがある。欧米、日本のプリンターメーカの開発者がパネルディスカッションをした。
PCの普及により、紙の消費が減ると言われていたのに、むしろ紙が増えている。という話を、日本人パネラーが「日本ではトイレの紙の消費削減にも成功しているのに……」と発言した。
その瞬間に、欧米のパネラーが一斉に日本人パネラーに視線を送ったのを、鮮明に覚えている。

当時日本では当たり前だったウォシュレットは、世界ではまだその存在すら知られていなかったのだ。

余談だが、パネルディスカッションの同時通訳が、「パルプの消費」という日本語を「consumption of Pope」と聞こえてビックリした。「紙の消費」ならぬ「神の消費」だ（笑）

このコラムは、2013年1月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第291号に掲載した記事です。

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