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野鴨

　IBMには創業以来「Think」というスローガンがあるそうだ。人から指示されるのではなく自ら考えて行動せよ、という意味だ。
IBMからPC事業を買い取った聯想（レノボ）の社名は「Think」から来ていると思っていた。調べて見ると、IBMの創業者・トーマス・J・ワトソンはIBMの前身CTRを創業（1914年）以来「Think」をモットーとしていたそうだ。聯想創業時（1984年）に創業者柳伝志がIBM創業者の伝記を読んでいた可能性はある（笑）

IBMには創業以来のモットーがもう一つある。「ジーランドの野鴨」だ。
これは、デンマークの哲学者キュルケゴールが残した逸話である。
毎年やって来る渡り鳥に老人が餌を与えた。何年も継続するうち鴨たちは定住するようになってしまった。野鴨は家鴨（アヒル）のように太り、羽ばたく事もできなくなる。老人の死後、餌を与える者がいなくなり、飼い慣らされた鴨は絶滅してしまう。

野鴨を飼いならしてはいけない、というのが「ジーランドの野鴨」の意味だ。

金平糖のように尖った人が、尖った発想をする。そこから新しい製品や革新が発生する。金平糖の棘がなくなれば、丸い飴玉となる。飴玉同士の摩擦は減る。安定はするが革新は遠くなる。

調和を重視する日本の伝統的組織経営は「野鴨型」ではなく「家鴨型」ではなかろうか。家鴨型組織は改善には向いているが革新には向かない。革新と調和、野鴨と家鴨、それぞれ異なるものを止揚したところに目指すべき組織文化があるのだろうか。

このコラムは、2020年7月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1001号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

殖産興業

南nán宫gōng适kuò⁽¹⁾问wèn于yú孔kǒng子zǐ曰yuē：“羿yì⁽²⁾善shàn 射shè，奡ào⁽³⁾荡dàng舟zhōu⁽⁴⁾，俱jù不bù得dé其qí死sǐ然rán。禹yǔ稷jì⁽⁵⁾躬gōng稼jià而ér有yǒu天tiān下xià。” 夫fū 子zǐ不bù答dá。南nán宫gōng适shì出chū。
子zǐ曰yuē：”君jūn子zǐ哉zāi！若ruò人rén。尚shàng德dé哉zāi！若ruò人rén。”

《论语》宪问第十四-5

⁽¹⁾南宫适：南宫适kuò，又の名を南宫子。西周の賢者。孔子七十二賢の一人と言う説もあり。
⁽²⁾羿：中国神話に登場する弓の名手
⁽³⁾奡：古代の伝説の力持ち。
⁽⁴⁾荡舟：手で船を揺りうごかす。奡の百人力を形容する言葉。
⁽⁵⁾禹稷：禹は夏朝開国の君子。治水により農業の振興を図った。稷は周朝の始祖。穀物の生産を振興した。

素読文：
南なん宮きゅう适かつ、孔こう子しに問といて曰いわく：“羿げいは射しゃを善よくし、奡ごうは舟ふねを盪うごかす。倶ともに其その死しの然しかるを得えず。禹う・稷しょくは躬みずから稼かして天てん下かを有たもつと。”
夫ふう子し答こたえず。南なん宮きゅう适かつ出いず。子し曰いわく：“君くん子しなるかな若かくのごとき人ひと、徳とくを尚たっとぶかな若かくのごとき人ひと。”

解釈：
南宮适が孔子に問うて曰く：“羿は弓の名手であり、奡は大船をゆり動かすほどの大力だが、いずれも非業の最期をとげました。しかるに、禹と稷とはみずから耕作に従事して、ついに天子の位にのぼりました。これについての先生のご感想を承りたいと存じます”
孔子はは答えなかった。南宮适がその場を去ったのち曰く：“あのような人こそ、まことの君子だ。あのような人こそ、まことに徳を尊ぶ人だ”

孔子は直接本人を褒めず、身辺の弟子に「あいつはすごい」と影で褒めて当人に間接的に伝わることを期待していたのでしょうか。

中国ビジネス

　中国で成功している日系企業として、ベビー用品のピジョン株式会社を紹介する方が有った。ネットで調べてみると、取締役常務執行役員の北澤憲政氏がその立役者の様だ。

毎年新生児の数が減っている中で、増収増益を継続しているピジョンの成長源泉は、海外展開と言ってよいだろう。

中期経営計画書によると、2014年１月期の売り上げは、
連結総売上げ：774億65百万円
海外売り上げ：385億40百万円
中国売り上げ：224億17百万円
となっている。

関連会社の連結総売上に対し50％が海外の売り上げ、海外売り上げの58％が中国での売り上げだ。中国の売り上げは連結総売上の29％となる。中国市場での売り上げが全社に大きく貢献している。

中国も新生児数は減っており市場は減少傾向だ。しかし国民の可処分所得が上昇しているため、マーケットは拡大している。

北澤氏の経営成功要因を自分なりに推定してみた。

長期経営。
北澤氏は中国ビジネスを立ち上げたときから一貫して中国の経営トップを勤めて来られた。一部上場企業の場合、３～５年の任期を終えると、帰任される方が多い。長期間経営トップが変わらないのが良いと言う訳ではないが、ともすると、赴任期間を大過なく過ごし、帰任後のキャリアパスを睨みながら仕事をする傾向にあり、腰の据わった舵取りが出来ない。同じ経営者が長く居ることによる弊害も有るが、企業文化の浸透や、従業員からの信頼を得る、と言うメリットの方が大きいだろう。
権限委譲
副総経理には、中国人女性が抜擢されている。経営幹部は日本人赴任者が占め、中国人部長と言っても名ばかりで、人事権もない、と言う日系企業も有る。ローカル人材がいかに優秀であろうと、日本人だと言うだけで上位職を占める、と言う組織では優秀な人間から離職をして行くだろう。
ピジョンには充実した人材育成の仕組みが有る様に思える。
販路構築
中国国内に15,000社の取り扱い小売り店が有ると言う。販路の整備拡大は、一朝一夕では出来ない。中国に進出した2000年当時から、中国を市場として捉え、継続的に販路構築の努力をされたのだろう。
ブランド戦略
ピジョンは中国でも病院、産院と協力し、出産育児のサポート活動をしている。また、中国内陸部に小学校を寄付する活動も継続している。「貝親希望小学校」は既に５校有るそうだ。
ブランド構築は、広告宣伝ばかりではない。この様な地域社会への貢献活動が企業ブランドを上げる。

このコラムは、2014年4月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第359号に掲載した記事です。

現場伝達ミスで放水５分遅れ　東京消防庁

　東京都北区で３月、住宅など４棟が焼けて女性が焼死した火災で、東京消防庁が現場を間違え、最初に出動した隊の放水開始が５分遅れていたことがわかった。担当消防署の幹部が今月１７日、女性の遺族を訪ねてミスを謝罪した。同庁は近く経緯を発表する。

　■先月の北区火災、１００メートル離れた消火栓に到着

　東京消防庁の説明では、火災の通報があったのは３月２３日午後１時１６分ごろ。王子消防署東十条出張所から約２０メートルの距離にある女性（８６）宅から煙が出ているのを、近くの住民が気づいて出張所に駆け込んだ。

　５０代の男性消防士長が直接、女性宅に行って番地を確認。出動は本庁が指示する仕組みのため、通信担当の２０代の男性消防士に本庁へ電話連絡するよう指示。この消防士が誤った番地を本庁に伝えた。

　本庁からの誤った指示を元に最初に出動した消防車は女性宅から約１００メートル離れた消火栓に到着し、同１時半に放水開始。規則で使うよう定められている火元に最も近い消火栓は女性宅から約４０メートルにあり、ミスがなければ同２５分には放水を始められたという。

　後発の消防車が同２８分に放水を開始しており、同庁は３月下旬の検証で、先発隊の到着遅れと女性の焼死との因果関係はないと判断した。一方、消防士長が通報を記録していなかった内規違反を確認したという。

　火災で木造２階建ての女性宅約１１０平方メートルは全焼し、女性が焼死。火は隣接の建物にも燃え移り、住宅１棟が全焼し、マンション２棟の外壁などが焼けた。同庁警防部は「伝達ミスで出動場所を間違うのは管内では前例がない。都民に心からおわびし、再発防止に努める」と説明している。

　全国の消防では救急車が現場を間違えるミスが相次いだため、総務省消防庁が昨年１２月、通報内容を複数で確認するなど再発防止策をとるよう都道府県に求めていた。

（朝日新聞電子版より）

　この記事の続報は見当たらない。東京消防庁は既に詳しい経緯を発表したのか不明だ。

この記事だけで判断すると、消防署の目の前で火災が発生。消防士長が現場を確認。20代の消防士に本庁に伝える様に指示。20代消防士は、誤った住所を本庁に電話連絡。本庁から誤った住所に出動命令が下され、消防隊は誤った場所に出動。

新聞記事には「伝達ミス」とあるが、あなたはどのようにお考えだろうか？

伝達ミスが発生する可能性は、以下のケースとなる。

本庁が消防署に誤った住所で出動命令を出した。
20代消防士は正しく伝えたが、本庁職員が住所を聞き違えた。
20代消防士は正しく聞き取ったが、本庁に誤った住所を伝えた。
消防士長は正しく伝えたが、20代消防士が住所を聞き違えた。
消防士長が誤った住所を20代消防士に伝えた。
消防士長が住所を誤認識した。

本庁で情報を受け取った職員と、出動命令を出した職員が別ならば、更にミスの可能性は増える。

この手の問題を「伝達ミス」と片付けてしまうと、再発防止は難しくなる。なぜ「伝達ミス」が発生したのか？と更に原因追及を深めなければならない。

そうすれば、消防署の目の前で火災が発生しているのに、わざわざ本庁に連絡し本庁からの出動命令がなければ消防隊が出動出来ないと言う、硬直した規則に問題が有ると気が付くはずだ。

消防車や救急車の出動は一刻を争うモノだ、いい加減な情報で間違った場所に出動してしまうと取り返しがつかなくなる可能性が高い。しかし「複数で確認」などと管理を増やしてしまうと、迅速性が損なわれる。

あなたの工場では、同じ様な事が行われていないだろうか？
一度全体を見渡すと良かろう。

このコラムは、2014年4月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第359号に掲載した記事です。

日本の空港、アジア進出　官民で海外勢追う

　日本の空港がアジアの空港運営に乗り出す。成田国際空港会社（ＮＡＡ）は三菱商事と組み、ネパールで運営権を獲得する。日本の空港による初の海外進出となる。羽田空港も双日と連携し、インドネシアの空港の運営参画をめざす。アジアで広がる空港運営の民間
先行してきた。日本は官民一体で巻き返しをはかる。

全文はこちら

（日本経済新聞電子版より）

　日本の新幹線とそっくりな車両は別の国でも生産出来る。しかし、安全正確な運行は、簡単には真似出来ない。それらの技術は、例えば、停車位置が２mずれたら停車位置を修正する、そんな人の感性に支えられている。新幹線とそっくりな車両で後進国の、鉄道ビジネスを総ざらいする勢いを持つ国も、運用技術で比較すれば雲泥の差だろう。

面白い事に、鉄道の車両を設計製造する技術はそこそこのレベルに来ているが、バスはからきし駄目だ。全く使い難い。この違いは、国が金をつぎ込んで育てようとしている産業と、そうでない産業の差が出ているのではなかろうか？

バスのソフト面は、日本のバスと比較する事すら恐れ多いレベルだ。運転手は、路上でタクシーや乗用車とばかりではなく、同業のバスとも、先を争うバトルを繰り返す。急ハンドル、急加速、急減速の三拍子が揃う。下車途中の客がいてもかまわず発車する。年寄りには危険な乗り物だ。お陰で車内の若い乗客は、必ず年寄りや子供を座らせてくれる（笑）

空港、交通機関共にソフト面は、日本が断然優れている。
これらの技術は、農業とともにアベノミクス第３の矢になるのではなかろうか。

これからの日本の成長は、超ハイテク、運用技術、サービスの分野で差別化を計るべきだろう。そして、匠の業に支えられたモノ造りも、他国が容易には追いつけない分野だと思う。

このコラムは、2015年第2月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】409号に掲載した記事です。

中国人経営者の苦悩

　昨年知人の紹介で中国人経営者と知り合った。人事制度をきちんと作りたいという事だったので、人事コンサルの仲間と訪問した。
話を聞いてみると、自分が会社を立ち上げた頃は、自分で営業し業績を上げて来た。数社の会社を買収し、事業が大きくなっているのに、業績のパフォーマンスは下がっている。営業職員達のやる気を上げるために、賞罰制度を導入したいと言う話しだった。
賞罰制度で人のモチベーションを上げられる、と考えている経営者の指導をしたいとは思えない。私には関係ない話しと判断し（笑）仲間の人事コンサルと話をしてもらった。

しかし仲間の人事コンサルも半分匙を投げ始めた（笑）
買収の結果企業規模が３倍になったのに、売り上げは２倍にしかなっていない。これは部下の営業職員がさぼっているからであり、賞罰制度により、彼らのやる気を引き出したいと一点張りだ。
このまま友人にこの経営者を押し付けておくのも何だと思い（笑）どんな営業をしているのか尋ねてみた。

この経営者は洗浄材料を販売している。エンドユーザは工場だが、仲介業者に卸売りをしている形になっている。元売りから仕入れた材料を、小口の容器に移し替え転売するだけだ。揮発性が高い材料であり、消防・安全上地方政府の許認可が必要。これが参入障壁となっている。認可を得ている会社を次々と買収し、地域市場を独占しようと言うのがこの経営者の戦略の様だ。

しかし市場が飽和状態なのに、事業規模を拡大しても業績は上がらない。
エンドユーザの需要動向が変わっていれば、拡大どころか衰退産業なのかもしれない。
この辺の動向を営業職員にどう把握させていますか？と質問しても要領を得た答えが返って来ない。質問を変えて営業職員はエンドユーザの工場をどの位の頻度で訪問していますか？と質問しても、経営者の頭の後ろには「？」マークしか出ていない（笑）彼らにとってのお客様は、仲介業者であり、工場を訪問した事はないそうだ。
これでは、業績が落ちているのかどうか（営業職員がさぼっているのかどうか）判断することができない。市場調査して見なさい、と言って帰って来た。

その後半年余り連絡がなかったが、年が明けてまた連絡が有った。
訪問し、マーケティングの理論を少しだけ教えたあとに、若い頃どういう思いで事業を立ち上げたのか、今後事業をどうしたいと考えているのか、経営者の思いを聞いてみた。

彼は広東省の田舎から東莞に出て来て、同郷の人がやっている仕事についた。
その後、独立し必死に働いて会社を今の規模にしたそうだ。この業界で仕事を始め、独立したのは「儲かる」と思ったからだそうだ。将来の夢も「上場したい」と言う漠然とした希望しかない。

察する所、彼が解決したい課題は、ここまで頑張って事業を大きくして来たがこの後どうしていいか分からない、と言う事の様だ。まずは今の事業の経営目的と経営理念を考えてみてください。と宿題を出しておいたが、全然思い浮かばないそうだ。日曜日に一緒に考えることになった。

そんな訳で、日曜日も仕事となった（苦笑）

このコラムは、2015年第2月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】409号の編集後記に掲載した記事です。