タグ別アーカイブ: 人材育成

上司の言われた通りに仕事をする

 中国の工場を観察していると、以下の様な風潮を感じる。
作業員は監督職の言う通りに作業をするのが仕事。言われた通りに仕事をしてミスがあれば、それは監督職の責任。
監督職は管理職の言う通りに作業をするのが仕事。言われた通りに仕事をしてミスがあれば、それは管理職の責任。

上司に言われた通りに作業するのが自分の仕事だ、と思い込んでいるように見える。

しかし私の経験から言うと、言われた通りにやるから上手く行かなくて上司に叱られる事の方が圧倒的に多い。上司も、細かく方法を指示する人ほど、結果だけを問うたりする。

創造的な仕事をさせる場合、細かく作業方法を指示するのは、相手の考える力や仕事に対するモチベーションをそいでしまう。むしろ目的や、仕事に対する価値観を共有するための時間を多くとり、方法は部下に考えさせた方が良いだろう。

前職時代に「瞬間湯沸かし器」の上司がいた。しかも説教の時間が長い(笑)
若手の部下達は、叱られない様に言われた通りに仕事をしようとする。そして上手く行かず叱られる。彼らは本来優秀な人間だ。自分の頭で考えれば、出来るのだ。

私も団塊の世代の尻尾の所にいるのだが、団塊の世代には「方法論」の人が多い様に思う。多分先輩世代が「理念派」「理想論派」だったのだろう。その下の団塊世代は、先輩世代の理念や理想を実現する「方法論」が鍛え抜かれた、というのが私の仮説だ。そのままのスタイルで、歳をとり部下に「方法論」で指示をしてしまう。

理念や理想を語る上司の元で、方法論に長けた世代が育った。
では方法論を語る上司の元で、どんな世代が育つのか?と思いを馳せると、明るい未来が見えて来ない。

年齢とともに、立場を変えていかなければならないのだろう。
最近は年齢を重ね、そのような思いに至る事が多くなった。


このコラムは、2017年7月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第524号に掲載した記事に加筆しました。

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答えを教えない教え方

 「教えない教え方」とは矛盾をはらんだタイトルだ(笑)

以前「答えを教えない指導法」というコラムを配信した。

このコラムでは「教える→覚える」という伝統的な教育方法とは違う「自分で考える・調べる」という行動促進型の教育といっていいだろう。
今回のテーマは「答えを教えないで教える」という矛盾をいかに止揚するかに挑戦する。大風呂敷を広げたが大した話ではない、と先にお詫びしておく(笑)

今QCC活動を指導している企業で、生産管理部門のサークルが初めてQCC活動に参加することになった。経営者も、初めて事務部門(間接部門)をQCC活動に参加させることになり、大いに期待している。しかし彼女たちは、何をしたらいいのか見当もつかなかったようだ。

30年以上QCC活動に関わってきている。「こういうことをやるといいよ」というのは簡単だ。そこをぐっとこらえて、「お客様はどんなことに困っているか聞いて見たら?」と質問した。
生産管理部門が服務を提供する直接のお客様は社内の製造部門、検査部門、仕入先だ。お客様のお客様(製品を購入する顧客)の要求は「納期通りに製品を納入する」ことだろう。これは100%達成しているという。

しかし社内の下流工程は、仕入先や前工程の遅延により顧客納期を守るために残業で対応しなければならない。

ではこれを解決しよう!と彼女たちはQCC活動のテーマに選んだ。
大変志の高いサークルだ。直接部門をサポートするのが間接部門なので、理にかなったテーマの決め方だと感心した。

じゃ具体的に何をする?というところで迷路に入り込んだ。
彼女たちは「生産計画の精度を上げれば解決する」というイメージを持っていたようだ。しかし仕入先や、社内工程の遅延は生産計画の精度が悪くて発生しているわけではない。部材の手配遅れや、歩留まりの悪化などの不測の事態で遅延が発生している。

部材メーカの納期遅れや工程の生産歩留まりを、生産計画部門が改善するのは難しい。彼女たちはここでつまずいていた。

製造の生産歩留まりを改善するのは、生産技術や製造部門だ。
歩留まりを見越して余分に生産計画立てることは、生産計画部門にも可能だ。しかしこれは本質的改善ではなく邪道だ。部材の発注を前倒しにするのも経営的に考えれば邪道だ。

では彼女たちに出来ることは何か、答えは喉元まで出てきている。
そこを「寸止め」でこらえている(笑)

教えてしまえば、理解出来るだろうし改善もできるだろう。
しかし考える力は身につかない。自分で考える習慣を身につけ、考える力を鍛錬しなければ、同じ問題は解けても、応用問題は解けない。

これ重要なことだと考えてる。
しかしどうも世間では、答えのない問題を解くことで思考力を鍛錬しない様だ。
高学歴で高成績の優秀な役人たちが「財政赤字は悪だ。消費税を上げて財政の健全化を図らねばならない」と大合唱している。彼らは、試験勉強で「過去の正解」はたくさん記憶しているけど、これから起きることに対する洞察力に欠けているのではなかろうか?

政府は国債をたくさん発行し、日銀はどんどんお札を刷って国債を買えば良い。
これに対し役人は、
過去の事例では、お金をたくさん刷ればハイパーインフレになる。
ギリシャやイタリアの様に、国債をどんどん出せば償還できなくなる。
と考える。

しかし現実を見れば、2%のインフレターゲットすら達成できていない。
ギリシャやイタリアと違い日本の国債はほとんど全て国内で消費されている。
ということを考えれば「過去問」と同じ答えを出しても正解にはならない。

ちょっとこのメルマガのテーマから外れてしまった。
素人の浅知恵とご勘弁いただきたい。

しかし、部下の育成に関しては答えを教えずに思考力を鍛える、というのは間違いではないと信じている。


このコラムは、2018年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第677号に掲載した記事に加筆したものです。

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答えを教えない指導法

 以前「答えのない質問」というタイトルの雑感を書いた。

答えがない質問の例として「フェルミ推定」と「父母未生のお前は何処にいた」という禅問答をご紹介した。

今回は小学校の教室で行われた設問をご紹介したい。
「虹はなぜ七色か?」

この質問には答えがある。
虹は太陽光が大気中の水滴に反射して発生する。
太陽光には全ての波長の光が含まれている(全ての色が含まれている)。
波長の異なる光は屈折率が異なる。
という原理を理解していれば、虹が七色である事を説明可能だ。

しかし、小学低学年の子供達はこの原理を理解していない。その子供達になぜ虹は七色か問い、クラスで議論させるそうだ。

同様に「桜の花は咲く前にどこにあったか?」という設問を与え議論させる。

この授業では、教師は何も教えず議論を聞いているだけ。

この教師の狙いは分からないが、「教える→覚える」という伝統的な教育方法にない効果がある事は容易に想像がつく。

この授業で物理現象や植物に関して興味を持った子供は、図書館に行き調べるかも知れない。自分で答えを求めて調べた事は、容易には忘れない。
自分で調べなかった子供も、後に物理の授業を受けた際に小学校の時の授業を思い出し膝を打って納得するだろう。「腑に落ちた」状態となれば、記憶に定着する。

この様な指導法は学校教育だけではなく、社会人に対する教育にも有効だと思う。企業内で行われる研修や、部下の指導で答えを教えない指導をする。
全てを、答えを教えない方法で指導にする事は、不可能かも知れない。教えてしまった方が手っ取り早い。

しかし、
教えずに考えさせる。考える過程で学ぶ。
教えずに失敗させる。その失敗から学ぶ。
こういう指導法の効果は高そうだ。

命取りにならない失敗をたくさん部下に経験させる事が出来るのが、優秀なリーダの条件かも知れない。


このコラムは、2016年10月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第496号に掲載した記事です。

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信じる力

 私は心配症だ。
品質保証の仕事をしていると、心配し続けることになる。一種の職業病だろう。

例えば、
作業台の上で不良品が製品に混じったらどうしよう。
倉庫の中で、違う部品が混じったらどうしよう。
運搬中に製品が荷崩れしたらどうしよう。
こんなことをいつも心配しているから、不具合を未然に防げるのだと思う。

自分自身の事はあまり心配していない。きっとうまく行くといつも考えているからだ(笑)
今月の売り上げが少ないと心配することはあるが、たいてい次の日には忘れている。独立してここまでやって来れたのは、自分の事を心配しないからだろう。

部下も同様だ。
部下を信じていれば、きっと出来る。
信じる力が足りないと、仕事を任せることが出来ない。仕事を任せなければ部下の成長はない。部下のことを心配していると、うまく行かない。

部下は信じて用いる。心配しないで部下に仕事を任せる。
信じてもらえれば、それに応えようとする。その結果成長する。

部下を信用すれば、部下は信頼と感謝を返してくれる。
信用とは、信じて任せるが、責任は自分で取ると覚悟を決めること。
部下を信じるということは、自分自身を信じることだ。


このコラムは、2012年6月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第261号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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知識より体験

 言う事は立派だが何もしない。評論家的な発言ばかりで行動が伴わない。
そんな部下に対する不満を聞く事がよく有る。こういう人たちを冗談で「NATO」と呼んでいる。NATOとは北大西洋公约组织(略称:北约)のことではない。“No Action Talk Only”の略だ(笑)

こういう人材は時として人罪になりうる。「人罪」は言い過ぎかもしれないが、間違ってNATOな人を上位職につけてしまうと、組織全体が行動をしなくなる。
実業の世界では、いくら知識が有っても行動をしなければ成果は出ない。
学術研究の世界であっても、知識が成果になる事はない。従来の知識を駆使し、新しい知識を再生産すると言う行動をしているはずだ。少なくとも論文を書く、研究発表をすると言う行動をとらねば、新しい知識は世の中に認知されず、価値は発生しない。

子供の成長を考えてみよう。
親から歩き方(知識)を教えられ歩ける様になった子供はいない。
何度も転ぶ(体験)事により歩ける様になる。転ぶ前に親が手を貸していれば歩ける様になるまでに時間がかかるだろう。
では放置しておけば良いかと言うと、これも時間がかかる。
転んだ時に起こしてやるのではなく、起き上がるモチベーションを与える。
うまく起てた時、うまく歩けた時に賞賛を与える。
この繰り返しが、倒れても起き上がる不屈の精神を鍛え、歩く力を鍛錬する。
「知識」にはこの鍛錬のプロセスがない。

部下の指導も同じだ。
失敗体験から学ぶ事は多い。コントロールされた失敗を与える事が出来れば、計画的に失敗を与え成長を促す事が出来るだろう。コントロールされた失敗とは本人にとっても組織にとっても致命傷とならない様な失敗だ。
失敗をコントロールしておかねば、部下が成長する前に倒産してしまう(笑)

失敗した時に、二度と失敗しない様に、痛みを与える(叱り飛ばす、罰金を与える)方法をとる人が有る。自分の失敗と理解していない場合は叱り飛ばしそれを理解させなければならない。しかし本人が失敗だと理解している場合は、叱るより、信頼関係構築又は強化のチャンスとした方が良いと考えている。

成功体験も同じく学びになる。
プロジェクトの成功を祝って飲みに行く。こういうテンションの上げ方も賛成だ。しかしそれだけではもったいない。成功の要因を分析し、成功の方程式を作る。これが出来れば、今回偶然成功したとしても、次回以降成功の再現性を上げる事が出来る。


このコラムは、2016年1月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第460号に掲載した記事です。

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