カテゴリー別アーカイブ: コラム

ココロで繋がる組織

 企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。
方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すれば、それはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが(笑)しかし業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。
「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は1年で終わった。


このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事に加筆したものです。

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強い組織は悪人だらけ

 暴力団のように悪人がたくさんいる組織は世間から恐れられる強い組織だ、という話ではない。
中村天風師の説によると、悪人だらけの組織はこうなる。
問題が発生すると「それは私が悪かった」と誰かが言い問題を解決しようとする。
一方善人だらけの組織では問題が発生すると「私は悪くない、誰それの問題だ」と皆がいい、責任の押し付け合いとなり問題は解決しない。

発生した問題を自分事として解決しようと努力する組織は強くなる。
発生した問題を他人事として誰も解決しようとしない組織は強くなるはずがない。天風師の言葉は逆説的ではあるが的を射た真実だ。

もう少し付け加えると、悪事(失敗)が多い組織は悪人だらけで強くなる。
悪事が少ない組織はエセ善人ばかりでどんどんダメになる。
つまり悪事が多い組織は失敗を隠さない組織文化があり、失敗を無くそうと努力するから成長する。
悪事が少ない組織は失敗を隠す組織文化があり、自分は善人であると言い張る。
問題があると他責にする。こういう組織が成長する道理はない。

「ほんとうの心の力」中村天風著


このコラムは、2019年8月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第867号に掲載した記事に加筆したものです。

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二者択一

 何事かを決断する時に、A案かB案か選ばなければならない、こういう状況を二者択一に陥る、とか二者択一を迫られるという。二者択一には「陥る」とか「迫られる」というネガティブな印象がつきまとう。

例えば

  • 〇〇部門のパフォーマンスが下がっているのはリーダのマネジメントに問題 があるからだ。「リーダを変えるべきか否か」
  • 顧客Aの製品は価格が安く利益が出ない。「顧客Aの仕事は断るべきか否か」

このような悩みが二者択一問題と言っていいだろう。問題解決に答えを出すべき人間は悩むことになる。
しかし「二者択一にすることにより、正しい答えに到達しない」と考えるのが正しい考え方ではないだろうか?

部門のパフォーマンスが下がる理由がマネジメントにあるのか?
メンバー側に理由はないのか?
リーダを変えるのではなく、リーダの能力・行動を変えることもできるはずだ。

利益=販売価格ーコストである。「価格が低いから利益が出ない」というのは原因の一方しか見ていない。コストを下げても利益は出る。

どちらの問題も一面だけを見て短絡的に「二者択一」にしてしまっている。
二者択一問題に出会ったら、本当の問題、課題はどこにあるのか冷静に考えることだ。二者択一は問題解決方法ではない。


このコラムは、2019年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第864号に掲載した記事に加筆したものです。

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見かけに騙されない

 今週は推理小説の話だ。推理小説を読む楽しみは、犯人を推測しながら読むことだろう。最後まで読み進み、自分の推理が当たった時より外れた時の方が、読後の充実感が高い様に思う。作者の仕掛けた「罠」を見破り真犯人を当てるより、見事に騙される事を期待しているのだろう。

映画やTVドラマの場合は、ストーリィ以外にも配役など仕掛ける罠が増える。悪役専門の役者さんが出ていれば、潜在的に犯人と考えてしまう。制作側はこういう見かけの罠を用意して、結末で視聴者に「騙された」という爽快感を提供する。

我々の不良改善や生産改善も同様だ。(とここでいきなり本題に戻る・笑)

例えば「人為ミス」というのは、見るからに本ボシの役者さんだ。しかし騙されてはいけない。真犯人は別にいる。

ボトルネック以外の工程を改善しても成果は出ない。実行犯のチンピラを逮捕するより、本当の悪玉を見つけなければならない。

ホシはそこにいる。ホシが見えないのは、雲がかかっているか、太陽の光があるからだ。
本当の解決課題も陰に隠れていたり、逆光で見えないことがある。


このコラムは、2019年7月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第847号に掲載した記事に加筆したものです。

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異業種交流活動

 先週は、東莞の日系時計メーカ様で第四期QCC道場の成果発表会を開催した。
仕入れ先のメーカを巻き込んでQCC活動を実践している。今回は自社サークル2チーム、仕入れ先3社から3チームが参加し、合同でQCC活動を行なった。

既に4回目となり私はほとんど教えることはない。各チームが互いにコメントしあいながら進めている。第一回期の活動で年間効果金額350万元を叩き出したチームがあった。活動が進むとその様な大きな改善テーマは残っていないが、各チーム安定して成果を出し続けている。

何より課題発見、活動手法、プレゼンテーションのレベルが格段に上がった。
メンバーの成長が最も大きな成果だと考えている。QC手法を使いこなす、課題を発見する能力ばかりではなく、積極的に取り組む行動力が上がっている。

今回の総評では、もっと統計的手法を使おう、と檄を飛ばした。
もう30年ほど前になるが、前職時代に関連会社のシックスシグマ発表会を参観する機会があった。製造部門の成果発表で「効果をχ自乗検定で確認」と発表しているのを聞いて、両腕に鳥肌が立った。以来QC手法だけではなく統計手法も積極的に使うべきだと考えている。

今回参加したチームは皆χ自乗検定を使うことはできる。しかし質問されると答えられない、などの理由で遠慮している様だ(笑)
なぜポアソン分布になるのかなど説明する必要はない。そういうもんだと理解していればいいのだ(笑)「使ったもの勝ち」の図々しさを発揮して良い(笑)計算そのものはExcelがやってくれる。間違わずに手法を適用すれば良いだけだ。

ホランティアで支援している東莞和僑会では、参加企業の中国人幹部の改善能力向上を目指して、改善交流会を開催している。こちらも異業種合同で学び合い教え合うことにより参加者の成長を狙っている。

東莞和僑会「改善交流会」

今後は現場改善だけではなく、工場経営者も異業種交流を進める必要があると考えている。市場の要求が大きく変わっている。業界内に閉じこもっていてはジリ貧を待つことになるだろう。


このコラムは、2019年8月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第861号に掲載した記事に加筆したものです。

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君子は義に喩る

yuē:“jūn(1)(2)xiǎorén(3)。”

《论语》里仁第四-16

(1)喻:理解する。敏感である。
(2)义:正義。道理。
(3)利:利益。損得。

素読文:
子曰わく:“君子はさとり、小人はさとる。”

解釈:
子曰く:“君子は物事を道理に照らして判断する、小人は物事を損得に照らして判断する。”

稲盛和夫氏がKDDIを創業する際に「動機善なりや、私心なかりしか」と自らに問うたそうです。孔子のいう「義」「利」と稲盛氏の「善」「私心」は相通じるものがあるように感じます。

経営チーム

 企業経営をするのは経営者である、というのが一般的な理解だろう。
・経営理念をつくる
・経営計画を作り経営目標を作る
・経営目標を達成するための施策を考える。
・定例の経営会議で経営目標の達成度をレビューし、対応を指示する。
こういう仕事を一人でこなさなければならない。激務であり、心理的負担が大きい。そういう中で目標を達成し、業績を上げる。これが経営者冥利ということだろう。

以前お手伝いした企業の中国工場総経理は、自分は雇われ社長なので経営理念を作るのは自分の役割ではない、と遠慮しておられた(笑)3年近く説得して中国工場の経営理念を作っていただいた。そのあと中堅幹部までに、経営理念を説明。幹部・中堅幹部一人一人が各自その理念を実現するためのコミットメントを発表した。
メンバーの一体感が向上し、積極性が上がった。当然それは業績として目に見える形となる。

経営者が孤独に経営するより、経営チームとして経営する方が達成感が大きい。
経営者が孤独に祝杯を上げるより、プロ野球の祝勝会でチーム全員でビールかけをした方が達成感は大きいはずだ。メンバーの成長をメンバーと共に実感する喜びがある。自分一人の成長より、メンバーの成長の方が翌年以降の業績への貢献は大きいはずだ。

昨年から準備してきたプロジェクトがそろそろ開始する。
今回のプロジェクトでは、今までバラバラだった経営幹部の気持ちを一つにし、チームとして経営が可能なレベルにする。経営チームで企業文化を作り、業績を上げる。そんなプロジェクトになる。


このコラムは、2019年7月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第846号に掲載した記事に加筆したものです。

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5Sを継続させる方法について

メールマガジンの読者様からご相談のメールをいただきました。

※N様のご相談
 中国工場の総経理として赴任して3年目になります。 日本で仕事をしていた時は、特に5Sと言わなくても、皆がきちんとやっていてくれました。しかし中国では、毎日「5S!」とうるさく言ってもなかなか、思う様に浸透しません。本社の役員が出張に来るたびに、叱られています(苦笑)
中国人に5Sをきちんとやらせる事は不可能なのでしょうか?
上手くやるコツなどがあればぜひご教授ください。

現場を拝見していないのでどの程度なのか分かりませんが、文脈から判断すると日本と比較して悪い、と言う事だろうと思います。

まず一番目のご質問、中国人に5Sをきちんとやらせるのは不可能なのか?

私はそうは思っていません。5SやTPMに力を入れておられる日系工場で、すばらしい工場があります。指導者は日本人ですが、実践しているのは中国人です。
中国人経営者の工場で5Sに取り組んでいる工場もあります。
後者の工場では、頻繁に工場を見学に来る人があるようで、現場の班長さんが自信を持って自分たちの5Sの取り組みを説明していたのが印象的でした。

きちんと指導すれば、中国人にも5Sは理解出来るし、実践出来るはずです。

5Sをきちんとやるコツをお話する前に,なぜ5Sが上手く浸透しないのかを考えてみましょう。

上手く行かない典型的な例は、以下の三つのパターンです。

  • 経営トップや経営幹部が、自ら5Sに取り組んでいない。
     従業員は経営トップや幹部の事をよく見ています。上層部が本気でないと感じると、従業員は真剣に取り組みません。経営トップが本気である事を示し、幹部が率先して5Sに取り組む姿勢を見せる事が大切です。
    例えば、5Sを導入宣言したその月に,倉庫にある不動在庫をごっそり捨てる、位の事をやらなければなりません。
    当然、不動在庫の廃棄はコッソリやるのではなく、従業員全員が見ている所で、セレモニーとしてやります。廃棄の痛みと、それでも廃棄する意義をしっかり教えて,それを見せるためです。
  • 5Sの意義をきちんと説明していない。
     よくある例ですが、「掃除なんかしている時間があったら、仕事をします」と言う従業員がいます。または「今は忙しいので5Sは後回し」と言う幹部がいます。これは5Sの意義を理解していないからです。だらだらと時間をかけて掃除をするのが5Sではありません。
    5Sの意義と、それが自分にどんなメリットになるのかを、きちんと理解してもらわねばなりません。
  • 5Sの基準を示していない。
     作業も仕事も,基準が示してあるはずです。何処までやれば合格なのかを示さずに仕事を依頼すれば、仕事を受けた方は勝手に判断するしかありません。掃除をしろ、と指示をしても合格レベルを示さなければ、何処までキレイにすれば良いか判断出来ません。「掃除をしたつもり」で終わってしまいます。

5Sが上手く行かないのは、この三つのパターンに当てはまる事が、あるのではないでしょうか?これを排除しておけば、良いのです。

そして最後にもう一つ重要なコツをお伝えします。
簡単な事ですが、ここを見落としている人が多くいる様に思います。
それは「楽しくやる」ことです。

なんだぁ、と思われるかもしれません。しかしすべての事は人のココロから始まっています。楽しくなければ継続出来ません。
5Sとは整理・整頓・清掃・清潔を通して躾をする事です。
躾とは、正しい行動が出来る様にココロを整える事です。そうすれば行動は習慣となり、習慣が文化を創ります。これが5Sの目指す所です。だから5Sをやっている人たちのココロを忘れてはいけません。強制だけでは躾は出来ません。楽しみがなければ上手く行きません。

これはすべての「組織運営」に共通の事だと考えています。


このコラムは、2013年9月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第328号に掲載した記事に加筆したものです。

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安全不良

 安全不良と言うのは、不良により顧客の生命・財産の危険が発生するリスクがあるモノを言う。自動車に関しては、外観不良以外全て安全不良であると、言えるかも知れない。

電気製品では、感電、火災のリスクが有る不良は、安全不良となる。
安全不良に関しては、製造現場だけではなく、顧客も神経質となる。

例えば、電源装置の耐圧不良は安全不良となる。以前指導していた電源工場は、耐圧試験機の検査NG信号を利用して、耐圧試験が出るとサイレンが鳴り、ラインが停止する。同時に品証、生産技術のオフィスのアラーム灯が点灯し、エンジニアが1分以内に現場に駆けつける、と言う仕組みを作っていた。そして耐圧不良の原因が波及性が無いと判断出来るまでラインは再開出来ない。

例えば、一次評価で耐圧不良の原因がトランスだと判明すると、更にトランスの不良原因を解析する。トランスを分解して原因を見つけるまで調べる事になる。トランスの場合は、全数仕入れ先工場で耐圧検査をしているはずなので、原因が分かったとしても、その仕入れ先のトランスの使用は凍結する。もし代替え品がなければ、仕入れ先に返却したトランスの再検査が終わるまで生産が止まることになる。

こんな事がしばしばあっては堪らない。
従ってトランスメーカの採用監査は厳重になり、問題が発生していなくても最低年に1回は定期監査に行くことになる。一種の予防保全だ。
ここまでやっておくと、現役時代から10年間9社の電源メーカを指導したが、トランスによる工程内耐圧不良は1度しか記憶にない。(この時は相当酷い目に有ったが・苦笑)


このコラムは、2014年12月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第403号に掲載した記事に加筆したものです。

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水野氏が台湾の自動車メーカーへ!その意図とは!?

 2014年12月12日、東京・品川のTKPガーデンシティ品川において「華創日本株式会社」の発足発表会が開かれた。

この華創日本(かそうにほん)株式会社の代表取締役・最高執行責任者(COO)に、あの“ミスターGT-R”と呼ばれGT-Rの開発責任者を務めた「水野和敏」氏が就任したというのだから驚きだ。

華創日本株式会社は、台湾の「HAITEC(ハイテック)」と呼ばれる自動車技術開発会社の日本部門「HAITEC JAPAN」の開発窓口として設立された。HAITECとは「ITと自動車の結合」を目的とした会社で設立は2005年。

「htc」や「ASUS」「acer」などの台湾のIT系企業と「裕隆グループ」など自動車系企業の両面から出資を受けている。なお、水野氏はHAITECの車両開発担当 副社長にも就いている。

なぜ、水野氏は台湾の会社の取締役へ就任したのか。それについて、水野氏は「“日本・台湾圏”という、車両開発における新たな『アジア圏』を構築したい」とする。

全文はこちら

(オートテックワンより)

 水野和敏氏は日産で数々の名車を作り出した開発エンジニアだ。日産での彼の仕事の集大成がGT-Rだったのではないだろうか。エンジニアが「やりたい放題」で楽しんで作った車だと思う。

その水野氏が日産を定年退職した後に台湾企業に、迎えられると言う。
日本の五大紙はこの大ニュースを全く報じていない様だ。(検索をしても全くヒットしない)半導体技術の流出と同じレベルで捉えているのではなかろうか?

水野氏が考えている事は、そんな小さな事ではない。

日本が世界の自動車産業をリードして行けるか?
トヨタが、販売台数世界一になっても、売上高世界一になっても、それが10年続くのか?と言う問題提起だ。
100万円台の車を新興国でたくさん売っても、それはすぐにでもキャッチアップされる。電気自動車の普及はそれを加速するだろう。電気自動車では従来の自動車企業が持っていた優位性は無くなる。
普及品をたくさん売っているだけでは、価格競争の波に飲み込まれ、未来への開発投資が確保出来なくなる。それは未来の収入が無くなる事と同じだ。

そのためには、300万~500万円の高級車ゾーンでシェアをとらねばならない。開発にかかる投資は、100万円の車でも500万円の車でも大差はない。この価格帯で成功しているのは、ドイツのメーカだ。彼らは自国で未来の開発
をするとともに、東欧で今日と明日の開発をしている。米国ではメキシコとの協業が進んでいる。

(余談だが、広西省のGMには、本社からクレイモデル作成や、試作評価のエンジニアが赴任して来ていた。彼らは中国で設計開発する事も視野に入れていると考えた方が良さそうだ)

では日本はどうするか、水野氏の答えは台湾企業との協業だ。

そのために、“クルマの造り方”と“開発の仕方”。つまり「クルマを作る思考」そのものを作る仕事、「思考作り」を第二の人生の仕事としたのだろう。

別の記事の中で、水野氏はこう言っている。

俺はこの話があったときに向こうの会社に行って、コアメンバーを、200人くらいいたかな。みんな集めてもらった。そして全員の前で、「みんなに聞きたいことがある。これからも日本車や韓国車と競合するようなクルマで満足するのなら、悪いけど俺はここへ入らないよ。みんなが本気になって、欧州のトップブランドと真っ正面から張り合う気があるのなら、俺はこの会社に来る」と言ったんだ。「今ここで決めてくれ。水野がここで仕事していいのか、それとも水野なんか要らなくて、今まで通り自分たちのやりかたで仕事をしていくのか!」、と。

水野氏の問いかけに対し、台湾のエンジニア達は、日本が自動車先進国であることは百も承知している。そしてヒュンダイあたりが安くてバリューのいい車で世界に打って出ていることも意識している。じゃあ、俺達台湾勢はいったい何を作ったらいいんだという迷いが吹っ切れ「一緒に世界を目指そうぜ」と言うことになったそうだ。

これは自動車産業だけの話ではなかろう。
最近低迷している日本の電気・電子産業にも同様の事が言える。

開発が停まれば、未来はない。今日明日の食い扶持を稼ぎながら、未来に投資する戦略を考えなければならない。


このコラムは、2014年12月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第403号に掲載した記事に加筆したものです。

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