直接ご相談を受けた訳ではないが、先週いただいたメールの中に、多くの読者様が直面していると思われる課題があったので、皆さんとシェアしたい。

“従業員の教育育成は重要だと分かっているが、大手企業と違って中小企業はしっかりした教育体系も無く、日常業務に忙殺されて十分教育が出来ない。”
多くの方が、このような問題点を抱えておられると思う。

私が知る範囲では、大手企業と言えどしっかり教育システムが機能している所ばかりではない。
日本本社には、社内研修を専門にしている部署があり、別会社として独立している。日本本社にグローバル品証部門があり、世界中の拠点の教育企画を立てている。その様な会社も存じ上げているが、必ずしもうまくいっていない。

もっとも大きな問題は、日本本社と現地工場経営者の温度差だ。日本本社はよかれと考えて色々な施策を提供して来るが現地の感覚とずれており、現地経営者から受け入れられない、と言う事例を何度も見た。

現地生産工場のトップについている方は製造のプロである事が多く、本社から出て来る教育企画を有効に落とし切れていない、と言う事例もよく見る。

例えば、昇格者に研修をすると言う規定がある。毎年の品質計画に昇格者研修も入れてある。しかしその目標が「参加率100％」となっていると、本来研修の目的である効果を保証する事が難しくなる。

元々大手企業の経営者・経営幹部は、４,５年の任期を終えれば帰任出来る。その間大過なく過ごす、などと言う「大企業病」もあるだろう。

中小企業の場合は、違う意味で、難しいところがある。
絶対的なリソースが少ないので、一人何役もこなさなければならない。特に日本人幹部に対する負荷が高くなっている。また中国工場に赴任して来ている方は、製造部門のプロばかりだ。

余談だが、中国に工場を出して初めて品質保証部門を作ったと言う方もあった。
日本本社では、製造部門の品質係で十分だったが、独立した品質保証部がないと中国では機能しないと、気が付かれた様だ。

その様な背景があり、人材育成は重要だと実感しているのだが、どうしたら良いか、そのための時間をどう捻出するかが分からない。こういう問題を抱えておられる方は、多いだろう。

私が独立して最初にお手伝いした台資工場での事例をご紹介しよう。
当時、他にお客様がなかったので（苦笑）毎日この工場で指導をしていた。
経営者には、半年で顧客不良を半減、一年で三分の一にすると言う目標を示していた。指導を始めて感じたのは、まず現場の班長のレベルをあげなければならないと言う事だった、

この会社には教育システムはない。むしろ教えてもムダだと考えているフシがあった（苦笑）ISO上必要なので、技能認定の教育と、新入社員に会社の規則を説明する半日の入社時研修があるだけだった。従って、朝採用された新人達は午前中の研修（会社や寮の規則説明会）を終えると製造現場に新しく貰った作業服を持って上がって来ると言う状態だ。
（念のために申し上げておくが、今はちゃんと個人スキルに合わせた教育計画がある……はずだ）

従って現場の班長さんと言っても、他の女工さん達と同じ様に採用され、作業が他の人より上手に出来るので班長さんに抜擢されているだけなのだ。
班長としての知識は何も教わっていない。

この班長さん達を二班に分けて、毎朝30分ずつ研修した。
二班に分けたのは、現場に班長さんがいなくなると問題が起きた時に面倒を見る人がいなくなるからだ。一度に一テーマ、30分以内で終わりにする。
初期は、5S、ホウレンソウ、識別管理、4M管理などの基本が理解出来る様に、簡単に事例を多くして教えた。
その後は、毎日現場で見つけた問題点をフィードバックする方式で指導を継続した。

「教育研修」と大げさに考えると、一歩が踏み出せない。毎朝始業前の30分幹部を集めて話をする、こういう感覚で始められたら良いと思う。幹部は教えられた内容を部下に教える。
そして、毎朝の話題をA4一枚にまとめておく。これが蓄積すれば、立派な教育資料となる。これを使って中国人幹部が社内研修をすることができる様になる。

大変な様に見えるかも知れないが、毎日１テーマなので、隙間時間で十分準備出来る。夕食後の時間で準備すると決めてしまえば、習慣になる。
何よりも、班長さん達の熱心な態度や、自分に対する信頼感を感じることができ、自分自身のモチベーションが上がる。

こちらもご参考に
景気と改善コンサルの仕事
教育投資

このコラムは、2013年12月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第339号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週は品質道場にて「統計的品質管理」を中国人、日本人に教えていた。
品質道場の門下生の中に、非常に熱心な日本人駐在員Ｏさんがいる。Ｏさんはギターを生産する協力工場の指導で中国に来ておられる。彼は元々フォークギターを演奏することが趣味で、この職業に就いたそうだ。

品質道場の後の懇親会では、持参のギターで弾き語りをしてくれた。日本食レストランで突然開催された一人ライブに、ウェイトレスや厨房のスタッフまでが集まり彼の演奏に耳を傾けた。

Ｏさんは、指導先の生産委託工場でもしばしば作業員に演奏を聞かせ、一緒に歌を歌っているという。一緒に歌を歌うことにより一体感が生まれる。しかしその効果はそれだけにとどまらない。
自分たちが生産している楽器が、どのように使われ、どのように人々の心を豊かにしているのか実感することが出来る。

それは、自分が生産している製品に愛着を持ち、誇りを持つことになる。
そしてそれが作業員自身の職人としての誇りとなる。

ギターというのは、工業製品というよりは工芸製品といった方がよいだろう。
この種のモノ造りは、作業員の質が直接製品の品質につながる。
製品に愛着、誇りを持った作業員が造り出した製品には魂がこもる。
彼の活動は、製品の良品不良品といった品質を超えた「質の向上」に大いに貢献しているだろう。

こういう指導は、技術的指導を超えた、職業人としてのココロの指導だ。
Ｏさんがこのような指導が出来るのは、製品に対する愛着・愛情と、それを生産する作業員に対する愛着・愛情があるからだ。

量産工業製品も同様だ。
先週指導した自動車部品工場のリーダは、自分の仕事が車社会の繁栄に貢献しているのが誇りだと話してくれた。
中国の生産現場でまだ足りていないのは、作業員一人ひとりがこのような誇りを持って仕事をすることだと感じている。

あなたの工場が生産する製品は、どのように人々を豊かにしているだろうか？
どんな製品でもそれが必要とされている以上、必ず誇りを持てる製品のはずだ。
そしてあなたの工場の作業員はその誇りを、自分自身の誇りとして感じているだろうか？

このコラムは、2010年12月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第185号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　98号のニュースから：「受かって何になるん？」　大阪検定、逆風でオマケまでに読者様からメッセージをいただいた。

☆Ｓ様のメッセージ
（前半省略）
そんな中で今日のメルマガのまとめ文には、いささかの違和感を感じました。
違和感というより、消化不良といったほうが正しいかもしれません。

　「仕事の報酬は仕事」であり、それによって得られる能力向上が「長期的な実利」であることをしっかり教えてやる事が正しい対応だと考えている。

これは、中国人に限ったことではありませんね。
日本人の最近の若年層の考え方も似たようなものです。
企業規模が大きくなるにつれて、個々の社員は狭い領域の仕事だけが己の職務すなわち、給与の対象と考えている。
　能力評価を上げて上級職を目指し、結果的に給与水準を上げる。そんな考え方よりも、先月の残業代のほうが重要だと…。

『自己の能力向上が長期的な利益』と教えるには、対象とする部下の今現在の能力が実はたいしたことは無いレベルなのだ。とある種の評価否定から入らなければなりません。
　この点が、中国人にはもっとも難しい点ですね。中華思想というべきか、ほんのちょっとの能力を、ことさら誇大に自己主張する。
その背景には、大陸性の民族としての習性もあるのでしょうが、この部分の指導方法こそが、最大の課題なのではないかと、日々感じています。

【林のコメント】
Ｓ様がご指摘の通り、日本の若者も「仕事の報酬は仕事だ」ということを学ぶべきだと感じる。特に昨今のフリーターという働き方が生活の糧を得るためだけに働く、という貧しさを感じる。
7日間のうち5日間を働かなければならないとすると、週末に「自分」を取り戻すよりは仕事を通して「自分らしさ」を実現したほうが幸せなはずだ。

「自己の能力向上が長期的な利益」であることを教えるのに部下に否定的評価をする必要はないと考えている。「現在の実力がたいしたことない」という評価は原点が現在にある。それよりは評価の原点を将来の夢（目標）に置く。その目標と現在の差を埋める行動を取るようにする。

やることは同じかもしれないが、原点が現在にあるのか、将来のありたい自分にあるのかに大きな違いがある。

現在の能力を否定された形でのスタートはココロがネガティブになる。
将来の夢を原点として物事を考えればココロはポジティブになる。
ポジティブなココロがポジティブな行動を生む。

自己の能力を最大限に誇張表現する、と言うのは中国人にしてみれば生活がかかっているので当然の行動原理だと思う。

しかし一緒に仕事を開始しすれば誇張表現はなくなる。
こちらからお前はダメだと否定するより、自分からその差に気がつき学ぼうと思ってもらったほうが効果は高い。

一緒に仕事をしてなおかつ誇大表現が止まらない人は、
　自分の能力を適正評価できない
　世の中で通用する能力レベルが理解できない
という欠陥がある可能性がある。
こういう人にはいくら教えてもムダだ。むしろ教える側のモチベーションが下がると言う弊害がある。

このコラムは、2009年5月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第99号に掲載した記事に加筆しました。

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　ご当地検定ブームから遅れること３年、大阪でもようやく「なにわなんでも大阪検定」（６月２１日実施）がスタートする。各地の検定が受検者の減少にあえぐなか、主催者側は合格者の特典を充実させ、受検者集めに躍起だ。大阪検定の第１回の申し込み締め切りは５月１３日。検定界にナニワの新風が吹くか――。

　（中略）

　来場した同市の主婦吹留あきさん（４７）は「大阪検定なんて初耳。受かったら何になるん？」と首をかしげ、「大阪人に訴えようと思ったら、豪華な景品とか、仕事に就けるとか、何かいいオマケがないと」と注文を付けた。

（asahi.comより）

　2007年に久し振りに金沢に行ったときに「ご当地検定」というのを知った。
大学の時の先輩が金沢に住んでおり、「受験勉強」をしていた（笑）市役所の職員でも合格できないほどの難関だそうだ。

このニュースにある大阪のオバサンのコメントが面白い。検定に合格すると言う名誉よりは、実利優先だと言う。

この「大阪人気質」って中国人にも似たモノがあると思う。もちろん13億もいる中国人を一括りに考えるのは。間違いを犯す元だが。

自分に実利があることに対しては一生懸命に取り組むが、実利がないと判断したことに対しては見向きもしない。例えば自分の給与を決定している上司の指示に対しては忠実に従うが、給与決定権のない幹部の言うことは耳も傾けない。こんな傾向がある。

これを「拝金主義」として退けるところからは何も生まれない。むしろ相互の信頼関係を損なうだけだ。

大阪人にしても、中国人にしても「実利」に対する欲求がとても分かりやすい人たちだ。相手がちゃんと見せてくれているのだから、こちらは正しく対応する事が出来るはずだ。

例えば職務分掌に仕事を追加する。多くの場合中国人従業員は、ではいくら給与が上がるのか？と聞いてくる。この要求に対して正しく対応する方法は、要求どおり給与を上げてやることではない。

「仕事の報酬は仕事」であり、それによって得られる能力向上が「長期的な実利」であることをしっかり教えてやる事が正しい対応だと考えている。

このコラムは、2009年5月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第98号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週は、深セン和僑会で居酒屋「てっぺん」の経営者・大嶋啓介さんの講演があった。

元気が出る居酒屋「てっぺん」そしてその元気のもと朝礼で有名な大嶋さんの講演を聞き、ご一緒に食事をさせていただいた。
中国にいて、こんな機会が得られるなんて、夢のようだ。感謝！

大嶋さんから聞いた話を、皆さんとシェアしたい。

蚤というのは、1mの跳躍力がある。
しかし蚤を高さ30cmの箱に閉じ込めておくと、箱のふたをはずしても30cmしか跳躍できなくなってしまっていると言う。

インド象が、小さな杭に繋がれただけで逃げてゆかないのと同じだ。
象の力を持ってすれば、杭など簡単に引き抜けるのだが、力が弱い小象の時からずっと杭に繋がれ逃げられないと思い込んでいるだけなのだ。

蚤も象も、自分の中に自ら限界を設け、それに縛られてしまっているのだ。

この寓話は人間にも当てはまる。
成功した人と、成功できない人の違いは唯一つ、「成功すると信じる」ことだけだ。成功すると信じているから最後までやりとおす。実はこの世に成功しない人などいないのだ。ただ成功を諦めた人がいるだけ。

中国人の若者を指導していて「没方法」とか「没弁法」という言葉を良く聞く。彼らもまた30cmしか跳べなくなった蚤だ。

「没方法」と言う前に方法を考えろと言いたい。
当然彼らは、考えたけど駄目だった、やって見たけど駄目だった、と言う。
100個の違う方法を考え、100回試してみただろうか？

実は、すべての方法を試すと言うのは不可能なのだ。すべての方法を試す前に、うまく行ってしまうからだ。

では跳べなくなった蚤を、再び1m跳べるようにするのはどうすればよいか？

難しいことではない、簡単なのだ。
1m跳べる蚤を連れてきて一緒においておけば、再び1m跳べる様になる。

「没方法」青年も同じだ。
貴方が諦めない姿勢を見せてやれば、きっと彼も跳べる様になる。

このコラムは、2010年11月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第177号に掲載した記事です。

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