先週のニュースで、国内ががんばり続けている靴下メーカが「滑らない靴下」を受験生マーケットに投入した話を、ご紹介した。
滑り止め機能付きの靴下を受験生に売ると言うアイディアはすばらしいが、市場規模が小さすぎる懸念がある。そこで、日本国内でがんばっている靴下メーカを応援するために、滑らない靴下を拡販するための新たな市場創造のアイディアを読者様に求めた。

二名様からアイディアをいただいた。ご紹介したい。

※上海のＮ様のアイディア
いつもメールマガジン楽しみ読ませてもらっています。
今回の「滑らない靴下」を継続的に購入して頂ける方法を考えてみました。
なかなか参加できないですが、東莞和僑会メンバーなので投稿します！

1. 「すべらない靴下」のポイントは「使用者」と「購買者」が分かれている事がポイントだと思います。
   受験生がすべらない靴下を買うと考えると購買機会が限られてしまいます。しかし、両親、祖父母、親戚、友人が「ギフト」として贈ると考えると購買機会はぐっと増えます。特に高齢者に訴求できるように、老人ホームや老人会カラオケサークルや俳句会など高齢者が集まりやすいサークルに絞ってチラシやDMをすれば、販路は広がると思いました。
2. 靴下全体で継続購入してもらえる付加価値として、最近私は1枚900円の靴下を買った経験があります。ユニクロで買えば三足1000円で買えるこのご時世に1枚900円で買ったのは、ロッククライミングシューズ専用の靴下です。
   素足のように薄く、それでいて縫い目が少なく、汗の吸収性、抗菌性が高い靴下です。ロッククライミング自体は日本ではマイナースポーツですが、世界にはたくさんのプレーヤーがいます。クライミングシューズで有名な企業とタイアップして販売すれば、世界的に自社販売網を持っていなくても、販売しやすいかもしれません。

頭の体操として、こんな方法を考えてみました。

※深センのＮ様のアイディア
こんにちは。
部外者ですが、宿題をもらいました(笑)
・・・・無料で楽しい話題をいつももらってる引け目もあって(爆)

靴下、くつした、さて自分は靴下をどういう視点で見ているか。

• 足先と踵の部分が擦り減ってきたらそろそろ何か買うかな。
• スーツだろうがなんだろうが、オヤジ臭い靴下はイヤだ。
• 柄は女子にモテル系orウケル系、つまり自分では選ばない。嫁や娘に選ばせる。
• 夏場は若者風の短いの、冬場は暖かめの。
• 足が臭い、加齢臭が気になる年頃(笑)

こんなことを考えてみると、『女子が選ぶ、お父さん、お兄ちゃん、弟に、息子に履いてもらいたい靴下』 がキーワードかな。

炭効果で臭い防止みたいな靴下を見たことありましたが、デザインがまったくいけてない。

今回の事例、滑らないということは相手側、つまり靴のインナーへの影響はどうなのだろうか。滑らないということはインナーへの負担が心配。

一方女性陣ではどうだろうか、
男性にもてたい靴下選び、とは思わないだろう。
いかにかわいいか、履き心地がいいか、安っぽい生地はいやだ、そんなところだろうか。
ユニクロのヒートテック靴下・・・・、優れているのにかわいいデザインが揃えられていない。

今回の宿題は 『継続的に購入していただける付加価値』 だ、かわいいだけでは長続きしまい。
やはり機能美を追求したい。

• 保温性に優れ
• 生地は薄くても長持ち
• 相手側の靴の種類を選ばない
• 加齢臭を抑制できる
• お客様のデザイン提案に対応できる（デザインオーダーメード）

・・・・過日のシルシルミシルで今は靴下裁縫は自動機なのでデータがあればデザイン対応できると見ている

そんな企画を提案します。

ソーシャルモノ造り分科会のメンバーは，必ず宿題提出などと書いたので誤解をさせてしまったかもしれない（笑）私は、このメールマガジンの読者様全員を、仲間だと思っている。

たかが靴下、それをどうすれば売れるか考える。
良い頭の体操になったのではないかと思う。

お二人に共通している「靴下は使用者本人が買うのではない」と言う指摘は、なるほどと関心した。何度か靴下を自分で購入したことがあるが、出張中・単身赴任のため、やむを得ず自分で購入した。普段は家内が買って来る。と言う事は男性用靴下を選択しているのは、女性が大半を占めていると考えた方が良いかもしれない。

私の場合、衣類もほとんど女性陣が選んでいる。家内、娘だけではない、母親も含まれる。推定年齢88歳の母親でさえ、未だに「かわいい」は重要らしい。靴下にも、女性目線の「かわいい」を入れる事は重要かもしれない。

靴下のデザインは女性がした方が良い。と言うのが結論になろうか（笑）
デザインに関しては「個」への対応がキーワードになると思っている。世界に一つしかない靴下だ。IT技術と、生産の電脳化が出来れば、意外と簡単だろう。

もう一つのお二人の共通点は「機能」だろう。
スポーツへの応用は、クライミングだけではなかろう。ランナーも靴の中が蒸れる対策を必要としている。私は蒸れるのを通り越し、汗で濡れてしまう。これを解決すれば、ランナー市場が手に入る。

これを解決出来れば、受験生市場よりは大きな市場となろう。しかもリピートが期待出来る。受験生市場では、リピートは考え難い。幼稚園のお受験を入れたとしても生涯５回しかない。しかも途中で失敗すれば、残りのリピートはない。受験生の合格不合格は企業にとって神頼みであり、企業が努力しても改善出来る話ではない。

保温に着目すれば、スノボー、スキーにも使える。昔はウールの厚手の靴下を着用したモノだが、最近はブーツのインナーが改善されており、薄手の靴下の方がフィット感は良い。

スポーツへの応用を検討する、と言うのが二番目の結論か。

靴下が滑って困ると言う経験をした事がないが、運動能力が低下している老人には良い機能かもしれない。デイケアセンター、老人ホーム等館内はスリッパ着用となっている所も多い。スリッパを止めて、滑らない靴下着用とする。と言うアイディアを思いついた。

最後の結論は、お年寄り御用達。

大変面白い議論が出来たと思う。こんな所から実ビジネスのアイディアに発展すれば、もっと面白いが、少なくとも頭の体操が出来た。頭も筋肉も、使えば使うほど鍛えられる。またこんな企画を考えてみたい。

このコラムは、2013年10月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第331号に掲載した記事を修正・加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

受験「滑らない」靴下、本当に滑らない　特殊技術に自信

　【小林正典】受験生に「滑らない」靴下を──。靴下の産地、奈良県大和高田市にあるメーカーが「合格印ソックス」を開発した。単なるだじゃれにあらず。特殊な滑り止めの技術は共同特許申請中。地元の神社で合格祈願してもらった「ほんまもん」だ。

　靴下の滑り止めは従来、足裏部分に外側から樹脂のいぼを付ける手法がほとんど。ただ、長時間歩くと足裏が痛くなることも多い。ポツポツの浮かぶデザインがやぼったい、と若者にも敬遠されがちだった。
　「西垣靴下」では、滑らない素材、ポリウレタンを編み込む新技術を素材メーカーなどと開発。滑らない糸は編み機に引っかかりやすく、編むのが難しいとされてきたが、この技術により靴下の中でも足が泳ぎにくくなった。

　技術を生かすアイデアは若手社員から出た。３月の開発会議で、当時入社１年目の雁野（がんの）ほのかさん（２３）が「滑らないといえば受験」と提案。地元の神社「龍王宮」の協力も取り付けた。白と紺のほか、アーガイル柄４色の計６種類。神社名にちなみ、昇り竜の銀色のマークを付けた。
　雁野さんは「私も受験の時は苦労した。靴下は実際に身につけて臨めるので、心強いはず」。関連会社「エコノレッグ」がインターネットを中心にミニ絵馬とセットで販売中だ。限定４００足で、価格は１５０９円（税抜き）。

　奈良県靴下工業協同組合によると、県の２０１２年の靴下生産量は、全国の約５７％を占め、全国トップ。だが１９９１年のピークからは約４分の１に減った。西垣和俊社長（５５）は「海外の製品と価格競争するのではなく、この商品を入り口に、メードイン奈良の靴下の良さを認識してもらいたい」と話した。

（日経新聞電子版より）

　靴下と言えば、既に中国生産を通り越えてベトナムに行ってしまっただろう。コストだけを考えていれば、こうならざるを得ない。製品の付加価値をいかにして高めるか？と言うのが課題になる。

付加価値と言うのは、機能価値の事だけではない。例えば滑らない靴下が、通常品の倍の値段で売れるか？私自身靴下が滑って困ると言う経験をした事がない。滑り止めと言う機能には、倍の価格を支払う付加価値はないだろう。

ファッション性、話題性など機能とは別の所にも付加価値が生まれる。

靴下と言うのは、実に地味な商品だと思う。文字通り足元を支える物であり、靴下が主役になる事はほとんどない。

以前山梨にある機械メーカを訪問したことがある。駅から工場まで乗ったタクシーの運転手さんが、鮮やかな黄色の靴下をはいていた。ファッション的には，常識はずれのひどい選択だ。目的地の工場に到着して分かった。この街を本拠地としている機械メーカの企業色が黄色だったのだ（笑）社屋の外壁が全部黄色だった。

靴下が自己主張する場面と言うのは、極わずかだろう。
そんな気の毒な靴下に機能以外にアイデンティティを与えたのが受験靴下だ。しかし残念ながら、ビジネスとしての規模を持てるかどうかはかなり微妙だ。受験生向けの商品で話題を作り、会社を認知していただく。その後継続的に買っていただける商品を開発する事が必要だ。

さて、靴下と言うコモディティ商品をどうしたら継続的に購入していただける付加価値を持たせることができるだろうか？あなたもぜひ思考訓練をしてみていただきたい。
アイディアはこのメールに返信する形で送っていただきたい。優れたアイディアは、このメールマガジンで紹介したい。

なお、ソーシャルモノ造り分科会のメンバーは率先してアイディアを投稿いただきたい。一人一件ノルマだ（笑）

このコラムは、2013年10月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第330号に掲載した記事を改題・加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　偉大な日本人経営者の名前を挙げるとすると、松下幸之助、盛田昭夫，本田宗一郎、稲盛和夫の４人だろう。起業した会社を日本を代表する大企業に育てている。多くの日本人経営者は、自分の「生業」ともいうべき事業の経営で成功しておられる。しかし経営四天王の内最も若い稲盛氏は，セラミック、光学機器，通信事業、航空運輸と全く違う業態の経営を成功させている。

いってみれば、事業技術ばかりではなく経営技術に長けた経営者と言えば良いだろう。日本人にも，企業再生、拡大を請け負う経営のプロがいらっしゃるが、殆どの方が外資系企業出身者だ。

米国では経営のプロが，ソーダ水の次はコンピュータを作る、そんな経営者が普通に活躍している。

稲盛氏は、本業からは離れなかったかも知れないが、どのような業態、業種の経営も対応出来る経営のプロといってよかろう。その秘訣はどこにあるのか、考えてみた。

三田工業や日本航空の再建時に、稲盛氏は「フィロソフィ」と「アメーバ経営」を持って来たと言っている。アメーバ経営とは会社を小さな単位（アメーバ）に分け，アメーバ単位で経営責任を持たせる経営手法だ。日本航空では、路線単位で採算を管理し、不採算路線は廃止または他社との共同運行に切り替える、などの改革を行い一気に業績回復している。

アメーバ経営は、従業員全体の主体性を高める効果がある。パイロット，客席乗務員から整備工まで全ての従業員が，経営者の一員として働くのだ、これで組織が活性化しないはずはない。全従業員が主体性を持ち、活性化すれば業績は改善する。

しかし一方で、アメーバ経営を実現困難とする要因もある。
その一つは、経営に関して素人の従業員に経営を任せること。
もう一つは、アメーバの部分最適になりがちな事。

アメーバ経営のうわべだけを真似しても、上記の様な問題点が浮上し上手く行かないだろう。トヨタのかんばん方式だけを真似しても、かえって生産効率が下がるのと同様だ。

稲盛式アメーバ経営が上手く行く理由を考えてみた。

アメーバ経営のKPIを正確さよりは、公明・公正・公平に基軸をおいて、簡単化する。
そして短期間でKPIのレビューをし，速くPDCAを回す。期単位、月単位のレビューでは、KPIへの影響因子が複雑になる。そのような状況下で正確な経営判断を下すのは、経験のある経営者でも困難だろう。短期間でPDCAを回せば、施策と結果の因果関係が単純になり、経営判断がより簡単になるだろう。

「フィロソフィ」を全従業員に徹底浸透させる事により、部分最適ではなく、全体最適にベクトルを合わせる。

以上の二点を基本として、施作を展開しているのだろうと推測している。

このコラムは、2017年1月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第510号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年１月に会社更生法の適用を申請した日本航空（ＪＡＬ）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業によみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されています。私、森田直行（ＫＣＣＳマネジメントコンサルティング会長）も稲盛さんの補佐役としてＪＡＬに乗り込み、副社長として経営改革の一端を担わせていただきました。ＪＡＬでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができたのですが、その原動力は京セラで稲盛さんが長年実践してきた「アメーバ経営」です。私はＪＡＬ再生に３年間携わり、「アメーバ経営」により、ＪＡＬがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。ここでは、ＪＡＬの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「アメーバ経営」の要点を紹介します。

（以下略）
全文

（日本経済新聞電子版より）

　日経新聞電子版は有料購読だが、無料登録をすると、１ヶ月10本まで記事を読める。ぜひ参考にしていただきたい。

コラム執筆者の、森田直行氏は鹿児島大学を卒業し、京セラに入社している。稲盛さん直系の弟子と言って良さそうな方だ。

「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書」森田直行著

稲盛氏はJAL再建に乗り込んだ時に「僕は、航空業界は何も知らない素人です。僕が持ってきたのは2つだけ。1つは、フィロソフィ。もう1つは、部門別採算制度です」と言っている。

「京セラフィロソフィ」稲盛和夫著

「アメーバ経営」稲盛和夫著

稲盛氏は「フィロソフィ経営」を経営幹部ばかりでなく、現場の職員にも説いて回っている。
京セラフィロソフィとは、極論すれば人の心を理解し、人を幸福にする事を目指した経営だ。これは手法と呼べるモノではなくまさに「哲学」だ。私自身も稲盛氏の「京セラフィロソフィ」をiPhoneに入れていつも持ち歩いている（笑）

JALの再建メンバーは「京セラフィロソフィー」に習って「JALフィロソフィー」を制定している。

JAL企業理念
JALフィロソフィー

JALが倒産に至った原因が、親方日の丸意識による官僚組織、コスト意識よりは予算の執行を優先すると言う体質に有った事は想像に難くない。

そこに全社全部門全員に、コスト意識を要求するアメーバ経営を持ち込んだ。JALが倒産する前ならば、この様な改革は不可能だっただろう。チョットした腹痛を訴える患者は、医者の指示に従わない事がまま有る。しかし流血し、今にも死にそうな患者は、助かりたいと言う願いさえ有れば、医者の指示に従うだろう。

JALは稲盛経営哲学を取り入れるタイミングが整っていた。しかしそんなに簡単な事ではない。多くの職員を解雇している。植木社長は、そんな苦悩の折に稲盛氏にこういわれている。

「小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり。非情でも大善をなすべきだ」
「大義を背負ったときに、人間は１番強くなれる」

植木社長は稲盛氏にこう聞いている。
「安全が大事なんですか、利益が大事なんですか」
それに対し稲盛氏は「両方だ」ときっぱり答える。
「安全なくして、この会社が存立するわけがない。安全は１番大事なんだ。だけど、その大事な安全を守るためにはお金がかかるだろう？だったら、安全を守るためには、利益も生まないとダメなんだ」

コストと安全、コストと品質がコンフリクトする所に本当の答えはない。アインシュタインが言う様に、問題が発生したレベルでは問題は解決出来ない。問題を解決するためには、問題が発生したレベルより高い所に行かねば駄目だ。

植木社長のコラムも参考にされたい。
稲盛和夫の教え「フィロソフィ」と「部門別採算」

余談だが、植木社長の父上が片岡千恵蔵だと初めて知った。しかも、植木社長は私と同じ歳（笑）

このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第372号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　「品質意識を高める」「安全意識を高める」こんなスローガンや講話を多用していないだろうか？

確かに意識が低い状態で仕事をしていれば、不良や事故が発生する。しかし「品質意識を高めろ」「安全意識を高めろ」と言えば従業員全員の意識が高まるだろうか？
「意識を高めろ」言われた方は何をすれば良いか判断できるだろうか？

意識が高まっている状態が可視化できなければ、「意識を高めろ」と指示した側も意識が高まっているかどうか判断できない。

意識が高まっている状態ではどの様な行動をとるのか？

例えば、品質意識が高まっている作業員は、設備の点検をもれなくしている、工程内で発生した不良の報告が早い、などの行動をとる。安全意識が高まっていれば、安全防具の着用が徹底している、危険箇所の点検に漏れがない、などの行動をとる。

この様に意識が高い行動、意識が低い行動を定義して、それらの行動が行われているか、行われていないかで意識のレベルを評価する。

この様な仕組みを作っておけば「意識を高めろ」という抽象的な指示をせずに具体的な行動を指示できるはずだ。

こちらのコラムもどうぞ
品質意識

このコラムは、2019年1月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第773号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　３月12日付けの朝日新聞に原真人論説委員が、有効求人倍率の上昇に対して「生産年齢人口が480万人減少しているのだから有効求人倍率が上昇しているのであり、アベノミクス効果ではない」という記事を書いていた。

たとえば有効求人倍率が代表的である。倍率がバブル期超えの高さとなったことを、首相は「アベノミクスの成果」と誇ってきた。それが何度も繰り返されるうちに、国民の意識に「アベノミクスは成功」とすり込まれていく。

首相の説明には直近６年間で生産年齢人口（１５～６４歳）が４８０万人減ったという事実は、いっさい出てこない。それこそ雇用統計が好転している主因なのに、である。”

（全文）

（朝日新聞「波聞風問」）より

有効求人倍率の上昇が景気回復の効果であるという政府見解に対して、統計データを元に反論を展開した記事だ。
分母になる生産年齢人口が減っているのだから、分子の求人数が変わらなくとも、その答えである有効求人倍率は上昇するというわけだ。多くの人がもっともな意見だと感じたのではなかろうか？

世論と違った視点を提供するのは、ジャーナリストの姿勢として間違ったものではないだろう。しかし正しく統計データを見なければ、間違った世論を導くことになる。

有効求人倍率の分母は生産年齢人口ではなく、有効求職者数だ。
したがって有効求人倍率は（有効求人数）÷（有効求職者数）であり、有効求人数が増加すれば求人倍率は大きくなる。当然有効求職者数が減少しても求人倍率は大きくなる。景気が悪く諦めてしまった人たちが求職活動を止めてしまったのなら別だが、働き口が見つかって求職活動をする人が減っていると解釈する方が正しそうだ。

恣意的に統計データを使えば、判断を誤ることになる。
経済記者である原真人論説委員が有効求人倍率の定義を知らなかったとは思えないのだが。

世の中にはこの手の「ウソ」が結構見られる。
相関関係があるだけなのに、それをあたかも因果関係のように見せかける。
例えばバスケット選手は背が高い、というのは相関関係があるだけで、因果関係があるわけではない。このウソは簡単にみやぶれる。
「背が高い人がバスケットをやる」
「バスケットをやると背が高くなる」
文章をひっくり返すとすぐにわかる。

こちらの記事もどうぞ
データは現場・現物で見る

このコラムは、2019年4月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第804号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　ロボカップとの共同開催で行われた「アマゾン・ピッキング・チャレンジ（ＡＰＣ）」。三菱電機など日本勢も最新の技術を搭載したロボットで勝負に挑んだが、優勝はかなわなかった。技術面で後れを取ったわけではないのに、世界で勝てない。敗因を探れば、実用化段階で飛躍する道筋が見えてくる。

　キュイーン、キュイーン――。７月１日、ＡＰＣの会場となったライプチヒメッセのホール４。アームの先に空気圧で対象物を吸い付ける機構の音が至る所で響いた。

（日本経済新聞電子版より）

　日経新聞の解説によると「ＡＰＣ」とは、米アマゾン・ドット・コムが自社施設を効率化させる目的で2015年から始めた物流の自動化技術を競うイベント。競技の課題は、各チームのロボットが制限時間内に食品や衣類、玩具などが入った棚から、指定された物を取り出して箱に詰めるという内容だ。ロボットは一度起動したら遠隔操作せず、無人で動かす。つかみにくく壊れやすい品物の移動に成功すると高得点。途中で落としてしまったり、誤った商品を取ったりしたら減点となる。

以前東大出身の研究者が米国防総省国防高等研究計画局（DARPA）主催の災害救援ロボットコンテストに参加し１位を獲得した。国内では、大学が軍事産業の研究をする事へのアレルギー体質があり、災害救援と言う平和利用にも関わらずDARPA主催と言う事で批判が集まった。結局彼らが起業したロボット研究ベンチャーはグーグルに買収されている。

鉄腕アトム世代の私には、忸怩たる思いがある。

ＡＰＣは産業用ロボットでありこのような懸念はないのだが、日本勢は２年連続の惨敗だ。

優勝したチーム・デルフト（オランダ）は、チームメンバーの拘束時間は朝７時から夜中の12時まで。毎日徹底して改善点を議論する、と言う体躯会系のノリでロボット開発に取り組んだそうだ。彼らは、ソフトやハードの専門家をそろえたが、周囲がやっていることを各メンバーに理解させた、と言っている。
これらの姿勢は、チームワークを重視し、「すり合わせ」を得意とする日本のやり方ではないだろうか？

結局の所、オランダチームの戦略「まず最初にやったのは競技で求められていることのリストアップ。技術から始めていない」が勝敗を分けたと思う。

日本チームは敗因を「全体を通じて統合的に考えることが足りなかった。個別最適の誤謬（ごびゅう）に陥った」と分析している。

ニュースタイトルにある様に「問題設定力」が不足していたと言う事だ。
「問題設定力」の手前に「顧客要求理解」がある。いくら「問題解決能力」が有ったとしても、顧客要求と違う方向に問題設定したのでは勝てるわけがない。

例えば「完成品倉庫が狭い」と困っている製造工場の問題は、倉庫が狭いことではなく、出荷量より沢山作ると言う問題であるはずだ。出荷量より沢山作る原因を追及すれば、歩留まりが悪いので余分に生産投入する、段取り替えに時間がかかるから、生産効率を考えて余分に生産する、と言う解決課題に至る。

問題設定が「完成品倉庫が狭い」であれば、倉庫を広くする、借りる、収納効率を高めると言う解決策しか出ない。

一方で「出荷量より沢山作る」と問題設定すれば、歩留まりを上げる、段取り替えを短縮し可動率を上げる、と言う本質的解決策が出て来る。

ロボットコンテストの敗因「問題設定能力不足」は、製造業にも教訓を与えてくれるはずだ。

日本チームは、今回の敗因を糧に来年こそ優勝してほしい。
このままでは、日本勢はロボットの構成部品メーカの役割しか出来ない。

このコラムは、2016年7月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第485号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】