工場の中での優先課題は、次の順位だ。１．安全、２．品質、３．効率。
安全を無視して品質を追求することはあり得ないし、品質を無視して効率を追求することもあり得ない。製造業以外でも同様の優先順位だと思う。

その第一優先の安全だが、企業のみならず社会全体でも安全を保証するための予防保全対策がとられている。

曲がりくねった道で事故が多発する。そのため道幅を広くとり見通しの良い直線道路に改修工事をする。
津波による災害を防ぐために防潮堤を高くする。
健康被害を防ぐために、低タール，低ニコチンタバコを販売する。

この様な様々な安全対策が、実は安全を阻害していると言う主旨の本を読んだ。

「事故がなくならない理由」芳賀繁著

著者の芳賀繁氏は、心理学を専攻された方で、ヒューマンエラー、作業安全等の研究をされている。

芳賀氏によると上記に上げた予防対策は以下のようにリスクを増加させる結果となる。
交通事故防止のために道路を拡幅し直線とすると、見通しがよくなりオーバースピードで走る運転手が増え、却って交通事故が増える。
防潮堤を高くすると、油断が生まれ避難行動が遅れる。これは先の3.11東日本震災時に体験したことだ。
タバコを低タール、低ニコチンタイプに換えると喫煙者は、喫煙本数が増える、より深く吸い込む、などの行動変化が起こり却って健康リスクが増える。

予防対策で、増加した「安全」を心の油断により減少させてしまう。むしろリスクを上昇させてしまうこともありうるという。

安全事故予防対策は無意味、もしくは逆効果であるかというと、そうではない。この書籍の主旨を、大雑把にまとめてしまうと次のようになるだろう。
技術的に安全事故予防措置を取っておくことは必要だ。しかしそれよりも重要なことは、全社員の安全意識の向上だ。特定の危険作業をしている作業員だけではない。経営者、幹部を含めた全社員が、安全意識を高めなければならない。

安全意識が低い状態はなぜ発生するのか、まずここを突き詰めて考える。
安全と危険の間に存在するリスクを知らない。
リスクは知っているが、リスクの危険度を正しく認識していない。
そしてそれらについて、どのように対策をすれば良いか全員で考える。
いわゆるKY（危険予知）活動とかKY訓練を呼ばれる活動だ。
朝礼でこのようなことを皆で議論してみてはいかがだろうか。

このコラムは、2017年3月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第520号に掲載した記事です。

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日本人と中国人は異なるリーダー像を持っているらしい。
深圳日本商工会で、コーチングについて講演をしていただいたコーチ・エイの講師から伺った。詳細をットで調べてみると、講師の方が説明した元データが公開されていた。

15カ国を対象として、組織とリーダーに対する価値観を調査したデータだ。
ご興味がある方は、是非ご参照いただきたい。
「組織とリーダーに関するグローバル価値観調査」

講師による説明は以下の様だった。
日本人はリーダーに対し「戦略性」を重視する。
中国人はリーダーに対し「戦略性」をあまり重視していない。
中国人はリーダーに対し「権限移譲」を重視する。
日本人はリーダーに対し「権限移譲」をあまり重視していない。

調査資料には、各国のアンケート回答者（25～39才一般職員、100名）が考える理想のリーダー像、各自が所属する組織リーダが考えるリーダー像の二通りの分析結果がある。

一般職員100名が考える理想のリーダー像は、以下の様になっている。
日本：
　１位。責任感が強い。
　２位。人の話を聞く。
　３位。決断力がある。
　４位。人を育成する。
　５位。常に学んでいる。
中国：
　１位。責任感が強い。
　２位。人の話を聞く。
　３位。チーム力を高める。
　４位。決断力がある。
　５位。戦略的である。

日本人と中国人が考えるリーダー像は、責任感が強い、人の話を聞く、決断力
がある、が上位５位に入るのは同じ。
違いは日本人は、人を育成する、常に学んでいる、を入れているが、
中国人は、チーム力を高める、戦略的である、を入れている。

各々の実際のリーダが考えるリーダ像は以下の様になる。
日本：
　１位。戦略的である。
　２位。発想が豊かである。
　３位。謙虚である。
　４位。人の話を聞く。
　５位。権限委譲できる。
中国：
　１位。権限委譲できる。
　２位。発想が豊かである。
　３位。ビジョンを示す。
　４位。人の話を聞く。
　５位。指示が明確である。

日本人リーダーは理想のリーダを戦略的だと思っているが、一般職員は理想のリーダーに戦略性より「決断力」「成長（部下も自分も）」を求めている様に見える。一方中国人リーダーは「指示が明確である」ことが理想のリーダ像に入っている。権限委譲がトップであるのと矛盾している様な気もする。

日本人経営者に、中国人は指示をしないと行動しない、と感じておられる方が多いと思うが、この結果がそれを象徴しているのかも知れない。

従って、講師が解説したリーダー像は以下の様に修正した方が良さそうだ。

日本人リーダーは「戦略性」を重視している。（１位）
中国人リーダーは「戦略性」を重視していない。（11位）
中国人リーダーは「権限移譲」を重視している。（１位）
日本人リーダーは「権限移譲」をあまり重視していない。（５位）

日本人も中国人もリーダーに対し「戦略性」を重視していない。
日本人も中国人もリーダーに対し「権限委譲」を求めていない。

このコラムは、2017年3月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第521号に掲載した記事です。

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　先週は三越伊勢丹ホールディングスの大西洋社長の退任に関連し、指導者のあり方について考えた。

先週の記事「小売業界の顔、噴出した社内の不信」

書籍から老子のリーダ論についてご紹介した。
「世界最高の人生哲学 老子」守屋洋著

君主四段階。
一番ダメな君主は人民から侮られる。
二番目は人民から畏れられる。
三番目は人民から敬愛される。
最も優れた君子は人民に存在を知られているだけだ。

最も優れた君子の例として、飼い犬に散歩してもらっている老夫婦の事例を紹介した（笑）

この記事に読者様からご感想をいただいた。

※Ｓ様のメッセージ
　今週の「亢竜の悔い」は「従業員の物心両面の幸せを追求」する視点を持てば価値の薄い改善活動を強いることもなく、自然にやるべきことが見えてくることに気付かせていただいたようです。

こう言うメッセージをいただくと舞い上がってしまう（笑）

調子に乗って、もう一つご紹介したい。
老子は「暗愚」であれと説いている。リーダは聡明でなければならないが、それを見せつけてはまだ本物ではない。「暗愚」を装うことが本物のリーダであると言っている。

書籍では、日露戦争時の満州軍総司令官・大山巌の事例を紹介している。
大山巌はロシア軍に包囲され全滅に瀕した時に、前線に出て「今日は朝からドンドンパチパチ音がするでごわすが、何かあったとでごわすか」と指揮官に尋ねたと言う。もちろん知らないわけではない。そうやって前線の指揮官を冷静にさせたのだろう。
また、砲兵に向かって「大砲は上に向ければ遠くに届くか」などと質問している。大山巌は砲兵術の研究のためにフランスに遊学したことがあるそうだ。当然知り尽くした内容である。質問することにより、戦闘で混乱している前線兵士を冷静にさせようとしたのだろう。

これが老子の説く「暗愚」だ。
中途半端な指導者は、部下にバカにされまいと「知識」を振り回す。本物の指導者は、暗愚であることを装う勇気を持っている。これは自分に対する自信があるからできることだ。

慌てふためいている兵士に向かって叱責すれば、より慌てふためく。
兵士に砲身を正しく向けるよう指導すれば、言われた通りに動くだけだ。
「質問」によって兵士を冷静にさせれば、自ら考え正しく働く。
これができるのは、兵士を信じているからではない。自分自身を信じているからできることだと思う。普段の指導により兵士が正しく行動できると信じることができる。自分に自信がなければ、兵士の行動を信じることはできないだろう。

このコラムは、2017年3月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第520号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　中国江蘇省昆山市の経済開発区にある「中栄金属製品」の工場で２日朝に起きた爆発による死者は６９人にのぼり、約１９０人が負傷した。工場で、これだけ大規模な惨事が起きることは中国でも珍しく、事態を重くみた習近平（シーチンピン）指導部は陣頭指揮のため、王勇・国務委員を現地に派遣した。

　国営新華社通信などによると、爆発は自動車のホイールの研磨をする作業場で起きた。工場内の粉じんに引火したのが原因とみられる。当局は同社の幹部ら５人の身柄を拘束し、安全管理などに問題がなかったか事情を聴いている。

　爆発があった工場に通じる道路は２日、警察官らが封鎖した。出入りができなくなったものの、多くの人たちが集まっていた。

　隣の工場の男性工員（２４）は「大砲のような、ものすごく大きな音がした。働いている工場のガラスが割れた」。近くの工場に勤務する趙東舟さん（２８）は、けが人を運ぶなど救援活動に参加。「全身がやけどで真っ黒になった人たちが次々と出てきた。焼けてしまって、服も身につけていなかった」と興奮気味に話した。

　姉が爆発のあった工場で働いているという許雨朋さん（３２）はネットで事故を知って駆けつけた。「何が起きたのか、まったくわからない。姉の携帯電話もつながらない。心配でたまらない」と顔をゆがめた。

　ホームページなどによると、同社は１９９８年に設立された台湾企業。従業員は約４５０人で、アルミニウムのめっき加工などを手がけている。中国メディアは、同社が米自動車大手ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）に部品を供給していると伝えた。

　日本貿易振興機構（ジェトロ）によると、同開発区には昨年７月時点で、２００社以上の日本企業のほか、約２千社の台湾企業などが入居している。

　日本企業の駐在員らでつくる昆山市日本人同郷会は、日本企業への被害は確認していないという。

（朝日新聞電子版より）

　爆発と言うと、引火性の高い物質が原因と考えがちだが、引火性の無い物質が爆発を起こすことがある。それが「粉塵爆発」だ。

引火性が全くない綿や小麦粉でも爆発は発生する。粉塵爆発の条件は、

1. 空気中に一定の割合で微粒子粉塵が存在する。
2. 発火エネルギー
3. 酸素

この３点が揃うと粉塵爆発を起こす。

アルミニウムは引火性も燃焼性も無い。しかしアルミニウムの微粒子が空気中に一定の割合で存在すると、爆発を起こすことがある。

爆発の引き金となる発火エネルギーは、開閉器や電動機からのスパーク、稼働部分の摩擦熱が原因となる。また静電気放電によるスパークですら原因となる。

小さな発火エネルギーでも、局所的に空気中の浮遊微粒子が加熱され、そのエネルギーが近隣の浮遊微粒子に一気に連鎖し、爆発が起きる。

アルミ粉は、水と激しく反応し水素を放出する。放水消化をすると、二次爆発が発生する可能性もある。作業現場に消化スプリンクラーが設置されていると更に被害を拡大することになる。

綿や小麦粉の粉塵で爆発が起きた事例もある。
粉塵が発生する現場は注意が必要だ。

対策は、
清掃、排気により空気中の粉塵を減らす。
粉塵環境の電設設備は、防爆対応品とする。
静電気の発生を抑える。（アイオナイザーはコロナ放電によりイオンを作っているので、逆に発火エネルギーを与えることになるかもしれない）

あなたの工場は大丈夫だろうか？
アルミニウムと言うキーワードではなく、粉塵と言うキーワドに着目すれば、金属加工だけではなく、木工、紙、粉体製品にも、適用範囲が広がる。

このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第373号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　お酒の過度な安売りを規制する改正酒税法などが１日施行され、ビールや発泡酒の値上げが相次いでいる。ねらいは街の小規模な酒屋さんを守ることだが、一気に２割の値上げに踏み切る店もある一方、違法な安売りの基準があいまいで、戸惑いの声も広がる。

（以下略）

全文

（朝日新聞電子版より）

　このニュースのどこが失敗なのか？と言う疑問をもたれる方もあるだろう。確かに失敗とは言い切れない。しかし過去から弱者保護の名目で行って来た政策は、うまくいっていない。むしろ弱者をより弱者にしてしまっていると言った方が適切ではなかろうか？

例えば農業。日本程美味い米を普通に生産出来る国は他にはないだろう。農協により農家の経営努力を奪い、日本の農家が世界市場に目を向けるのを妨げていたのではなかろうか。近年、志の高い農業経営者が様々な方法で結果を出している。

町の小さな酒屋さんの経営が難しいのは、想像にかたくはない。資本力，販売力が有る安売り酒販店、スーパーマーケットなど競争相手がどんどん増える。更に異業種のネット通販が参入して来る。この様な経営環境の変化に対応して行くのが「経営」でありそれを放棄してしまっては、成長はあり得ない。

人が物を買う時の判断基準は「価格」だけだろうか？
「あなたから買いたい」と言われる酒屋を目指したらどうだろう。新聞記事には、80代の女性が６缶パックのビールを毎週３回買うと有った。ひとパック２kg以上あるはずだ。他の食材も合わせれば、老齢の婦人には相当の負担になるだろう。毎晩冷えた缶ビールを３缶ずつ届けたらどうだろう。ひょっとすると、本当は瓶ビールを飲みたいのに、重いので缶ビールで我慢しているのかも知れない。酒屋ならこの欲求を満たす事が出来る。

「ご用聞き」と言う昔からの習慣は、顧客の要求をより深く理解するためのシステムだ。コンビニのPOSから集めたビッグデータよりも、対面で聞き取る顧客要求の方がより即効性があるはずだ。その上ビッグデータでは不可能だが、顧客との関係性を深める事が出来る。

最近問題になっている宅配便の再配達問題も、町の酒屋さんが配達を受託する事で、緩和出来る可能性がある。発送品の受付代行は以前からやっている。中元，歳暮の季節に進物として酒類を送る人が多いからだろう。受付代行だけではなく、配達も代行する。酒屋さんが配達のついでに、宅配便も配る。宅配便配達時にご用聞きのチャンスがあるはずだ。

今回の規制で、消費者物価指数を僅かに上げる効果はあると思うが、本当に町の酒屋さんの経営が楽になるだろうか？重要な事は町の酒屋さん自身が経営改善のために工夫を凝らす事だろう。

このコラムは、2017年6月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第531号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　アリの社会には「２：６：２の法則」があるそうだ。全体の２割のアリが、食料の８割を集めて来る。これはパレートの法則だ。「２：６：２の法則」はよく働くアリは全体の２割、普通に働くアリが６割、遊んでいるアリが２割、と言う比率になっていると言う法則だ。興味深い事に、働かない２割のアリを排除してしまうと、残った８割のアリがまた２：６：２の比率となり働かないアリが２割出て来ると言う。

ひょっとするとこれは人間社会にも共通の事かも知れないと気がついた。
つまり、組織の中で業績に貢献していない２割の社員を解雇しても、再び２割の社員が業績に貢献しなくなる。つまり遊んでいる社員２割は必要悪であり、首にしてはいけないと言う事になる。興味がわいて来て文献を調べてみた。

昆虫学者の研究によると、アリは仕事に対する閾値を持っており、目の前の仕事の緊急度が閾値を越えると行動を起こすそうだ。この閾値は個体ごとに違っており、閾値の低いアリが２割おり、彼らは非常に一生懸命働く。閾値が高いアリも２割おり、彼らはよほどの事がなければ行動を起こさない。残りの６割が普通に働くのだそうだ。

そしてこの閾値は、疲労によっても変化する。つまり疲れてしまったアリは、仕事に対する閾値が上がり働かなくなる。つまりさぼっているのではなく、疲労を回復するために休憩している、と言う事になる。彼らが休んでいる間に二番手の２割のアリ達が一生懸命に働くと言うのである。

もし全てのアリが同じ閾値であれば、皆がワァーと一生懸命に働く。経営者（女王アリ？）にとってはありがたい事かも知れないが、その結果全員が一気に疲労してしまう。これではアリの社会全体が機能しなくなる。閾値が違っており、頑張ったアリから順番に休憩に入る、と言うメカニズムになっているのだそうだ。

これは人間の組織でも同様なメカニズムが働くのではないだろうか？
トップ人財の貢献度が落ちて来ると、二番手の行動閾値が下がり頑張り始める。アリの社会ほど単純ではないかも知れないが、人間の組織でもこういう現象はあり得るだろう。

経営者としては、二番手三番手の社員の可能性を信じて、一番手を積極的に休ませる。休んでいる間に、二番手三番手が経験を積んで能力も上がるはずだ。

このコラムは、2017年6月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第531号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　メルマガの２本のコラムを書いていて、自分の仕事を内省して見た。

「アメーバ経営」
「超巨大恐竜、なぜ急成長　秘密は骨に…」

コンサルタントの仕事というのは、人比例ビジネスだ。コンサルタントの人数で売り上げ額上限が決まってしまう。設備産業と同じだ。設備稼働率の上限で売り上げ額上限が決まる。更に売上額を上げようとすれば、単価を上げるしかない。

昨年は、私の可動率が50％ほどになった。意外にもこの程度で、新規のお客様をお断りしなければならない事態が発生した。単発の仕事ならば受けられるが、長期の仕事となるとスケジュールの調整が困難になる。

コラムに書いた様に、既存の経営資源を活かし、新規のビジネスを立ち上げることが出来ると、レバレッジが効くだろう。しかしコンサル業の経営資源を活かした新規ビジネスとは何だろう？

工場経営の師匠・原田師の声がよみがえって来た。
「君は改善屋だが、工場再生の仕事も面白いよ」
原田師の工場再生手腕や経営哲学に感銘し、原田師に教えを受けた者として、多くの経営者に「原田式経営哲学」を伝えて来た。しかし私にとって、師匠の遺言にも近い原田師の上の言葉は胸の深くにしまい込んだままだ。

原田師も稲盛氏も再生した企業は、経営には失敗しているが、お客様はあった。
営業能力がない私でもこういう状況ならば、工場の再生ができるだろうと根拠のない自信がわいて来た（笑）

今の所、何らあてはない。
私の友人やお客様の経営者は皆優秀で、倒産にひんしている様な工場はない。しかし意思表示をしておけば、何らかの進展はあるだろう。
事業継承者がないなど様々な理由で、工場を閉めたい。
中国から徹底したいけど、撤退に大きな費用と時間がかかる。
等々のピンチがチャンスとなる。

少なくとも意思表示をしておく事により、自分自身の潜在意識が活躍するはずだ。潜在意識は、私を原田式経営哲学の「伝承者」から「継承者」切り替えた。

このコラムは、2017年1月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第510号に掲載した記事です。

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超巨大恐竜、なぜ急成長　秘密は骨に…

長い首と尾を持つ「竜脚類」と呼ぶ恐竜の仲間は地球に現れた最大の陸上動物といわれる。多くの種類が体長20メートル、体重10トンを超した。中には約40メートル、80トンに成長したと推定される化石も見つかっている。なぜ、ここまで巨大になったのか。成長が早い特殊な骨のでき方など、複数の特徴を併せ持ったからだとわかってきた。
　（以下略）

全文

（日本経済新聞電子版より）

　体長40m、体重80tもあったといわれる長い首と尾を持つ恐竜「竜脚類」の記事に興味を引かれた。
竜脚類の卵は最大で30cm程度。ダチョウの卵の３倍程度しかない。孵化直後は体長50cmだそうだ。その後急成長し死ぬまで成長し続けるらしい。

彼らが急速に成長出来る理由が解説してあった。記事によると、

1. 骨の構造。先ず粗な組織が出来上がり、その隙間を埋める様に密になる。四季を通じて成長出来る。
2. 高効率の呼吸器官。吐く時も吸う時も肺に空気が送り込まれ、ほ乳類の倍の効率で酸素吸収が出来る。
3. 環境の適合：恐竜時代は火山活動により空気中の二酸化炭素濃度が高かった。そのため植物の成長が早く、餌が豊富にあった。草食なので捕食に必要なエネルギーが少なくて済む。
4. 小さな頭：植物の餌を丸呑みしていたので、歯や口の回りの筋肉が発達する必要がなく頭が小さくて済むため、エネルギー消費が少なくても済む。

これらの特徴を、ビジネスの成長に応用出来るだろうか？

1. 新規事業を素早く立ち上げ、現有経営資源を使って徐々に新規事業を強化。
2. 材料を買う時、製品を売る時共に利益が発生する仕組みを作る。
3. 経営環境への適合は、成長以前の企業存続の必須条件。
4. 最小のエネルギーで最大の価値を創造する。

こういう事が出来れば、企業は急速に大きくなるだろう。しかし恐竜が絶滅したのは，急激な環境変化（氷河期）への対応が遅れたためだ。この時不利に働いたのは、巨大な体と小さな脳だろう。

失敗から学ぶとすれば、急激に成長しない。効率優先で思考停止する事を抑制しなければならない（笑）

このコラムは、2017年1月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第510号に掲載した記事です。

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　世の中の進歩は、人々の不平不満から生まれる。
人間が不平不満を感じ、それを口にするから、人間社会の進歩や向上が現実化する。真っ当な考え方のように思えるが、不平不満からは進歩も改善も生まれない。

中村天風師は次のように言っている。

「不平不満を口にすることは」

　いったい、多くの人々の常識の中には、不平不満を言うということは、人生少しも恥ずかしいことでなく、むしろ、当然のことで、かつまた、人間共通のことであるように思考している傾向がる。

　中には、人間が不平不満を感じ、かつこれを口にするからこそ、人間世界に、進歩とか向上とかいうものが、実現化されるのだというような極端な誤解を、誤解と思っていない人すらある。これは、ちょうど、疑うからこそ、正邪の区別や、普通では、理解することのできない真理も、発見できるのだという考え方と同様の誤解である。

　というのは、不平や不満を口にする悪習慣は、人にいたずらに煩悶や苦悩を心に多く感ぜしめるだけで、それ以上人生に、価値ある収穫を招来しないということに想到すると、それが誤解の証拠であると必ず考えられるからである。

《本当の心の力》

改善や進歩を生むのは「不平や不満」のような消極的態度ではなく、改善や進歩を希求・探究する積極態度であり、そこから生まれる行動だ。

このコラムは、2019年10月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第885号に掲載した記事です。

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