「経営」カテゴリーアーカイブ

問題を定義する能力

　就学中の若者や子供は問題を解くことを学んでいる。しかし我々実社会で仕事をしている人間にとって必要なことは、問題を「解く」ことではなく、問題を「解決」することだ。

我々の仕事は以下のステップになるはずだ。
・問題を発見する
・問題を定義する
・問題を解決する

「問題を発見する」なんて簡単なことだと思われるかもしれない。不良の発生、納期の遅延、採算の悪化など問題は簡単に見つかるはずだ。しかし過去からの因習、習慣により問題として認識してない問題、もしくは認識はしているが解決を諦めている問題があるのではなかろうか？「王様は裸だ」と言えない組織文化もあるだろう。
問題解決のために、まずは問題を発見・認識する能力が必要だ。

そしてその問題を定義する。
学校で学ぶ問題はすでに定義されており、学習者が定義する必要はない。１＋１という問題はすでに定義されており、学習者はそれを解くだけで良い。

しかし現実社会の問題はそう簡単ではない。
問題は複雑であり、今まで経験したことがない（教わったことがない）問題が次々と出てくる。ここで「問題を定義する」ということが重要になってくる。つまり問題を解決できる課題に再定義するという意味だ。

例えば「倉庫が狭い」という問題に対してそのまま「倉庫を広くする」という解決方法を考えるのは小学生並みの思考能力しかないということになる。

倉庫が狭いという問題は、収納物の占める空間＞倉庫の空間ということになる。
であれば倉庫の空間を増やすか収納物の占める空間を減らすという二つの選択肢が見えてくる。更に倉庫の空間を増やすためには収納効率を上げるというアイディアも出る。収納物の占める空間は、入庫物ー出庫物で増減する、と考えることができる。したがって、出荷計画に合わせて生産ができれば収納物は増えなくなる。

この中から、自社の都合や能力に合わせた解決方法を選択すれば良いはずだ。
この問題を定義する能力により、解決したことがない問題を解決可能な問題に変換することができる。

そして問題解決の体験は新たな問題解決の抽斗を自らの頭に蓄積する。

いつまでも九九を唱えていても成長はない。九九を使って2桁×2桁、3桁×3桁の計算が出来るようになって、初めて丸暗記の効果が発揮できる。

このコラムは、2019年10月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第891号に掲載した記事に修正加筆しました。

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スノーブラインドネス

　改革・変革行動を起こすためにはエネルギーが必要だ。それは

現状に対する認識。
現状維持に対する危機意識。
そして行動するための能力・意欲。

になる。

これらが欠落していると「茹でガエル」状態となる。
ぬるま湯に浸かっていると、少しずつ温度が上がっていることが認識できず、このままでは茹で上がってしまうという危機感が持てない、最終的には、熱湯から飛び出す行動能力まで奪われる。

ジェームズ・オトゥールの変革を拒む33の臆見の中に「スノーブラインドネス」がある。スノーブラインドネスとは「雪目」と訳したらいいだろうか？

ジェームズ・オトゥールの変革を阻む33の臆見は以下の書籍を参照。
「組織変革のビジョン」金井壽宏著

晴天のゲレンデでゴーグルやサングラスで目を保護していないと、紫外線でやられてしまう。若い頃に何度か経験がある。涙が止まらず目を開けていられないほど痛い。ここまで酷い状態となると、目が開けられないので現状認識はできない。これほど酷い状態でなくとも、白一色の世界でわずかな変化を認識することは難しいだろう。

白一色の世界に赤色があれば一目でわかる。しかしビジネスの世界でそのような変化は、同業他社にも一目瞭然となり競争優位を導く要因とはならない。
実はこのように考えることそのものが「集団浅慮」を招くことになる。

集団浅慮とは、自分たちの能力を過信する、外部状況を過小評価する、集団内の画一性や同調圧力により、誤った判断を下してしまうことだ。

今自分たちはスノーブラインドになっていないか、自問することが必要だ。

このコラムは、2020年1月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第933号に掲載した記事です。

新型コロナウィルス

　失敗と言えるかどうか判断しにくいが、新型コロナウィルスに対する対応の日中の差を考えて見たい。

「屋形船の従業員ら2人の感染確認　10人が発熱など症状」（朝日新聞）によると、タクシー組合の新年会には約80人が参加し、このうち約10人に発熱などの症状があるとでていた。中国で起きていることを「対岸の火事」としか考えていないのだろう。

２月12日の羽田発広州白雲行きのJAL便で中国に来ている。搭乗機の機内には十数名の乗客しか乗っていなかった。そのほとんどが中国人旅客のようだった。広州白雲空港に到着して驚いた。いつも大勢の人が入国審査に並んでいるが、私の前には１人しかいなかった。いつも利用している空港バスもガラガラ。

羽田空港で体温測定を受けてから白雲空港で２回、バスに乗車する時に１回、高速道路を出たところで１回、地下鉄に乗車する時１回、マンションのゲートをくぐる時に１回、合計で６回体温測定をした。

入国審査の時に、問診票を提出する。これにより過去２週間の滞在場所、健康状態、中国での滞在先、電話番号、機内の座席番号がパスポート番号とともに記録される。空港バスでも同様の記録が取られる。同じ機内、同じバスに乗車した人が発病したら、同乗者は全員隔離できることになる。

食事のために街に出るが、飲食店は全て店内での営業を停止している。食事はウーバーイーツと同様の宅配バイクで届けられる。配達員はマンションの敷地内には入れず、ゲート前に置かれたテーブルまで届ける。
「新年会」など中国ではあり得ない。

食料を買い込むため近所のスーパーに出かけた。ここでも体温測定と、手の消毒をしてから店内に入る。買い物客は全員マスクをしている。（マスクを着用せず外出すると捕まる）その上防護メガネをし、ゴム手袋に透明な雨合羽まで着用している人も見かける。

日本より中国の方が安全ではないかとさえ思える。

さらにすごいのは、当局は人の動線を携帯しているスマホのGPS機能を使い補足しているようだ。知り合いの工場に突然係官が来て、帰省先から戻ったばかりの従業員２名を隔離施設に連行した。この従業員２名は湖北省に滞在していた訳ではない。湖北省内の高速道路を通過しただけだ。

別の工場では、従業員に支給するマスクが足りないと嘆いている。毎日係官がマスクの在庫をチェックしにくる。誤魔化すこともできない。

日本で同じことができるとは思えないが、中国政府の本気度が伺える。

このコラムは、2020年2月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第943号に掲載した記事です。

正解とは

　「正解」というものはこの世の中にあるのだろうか？現実社会に「正解」があるというのは幻想ではないかと考えている。

学生時代には「正解」はあった。テストの回答は「正解」「不正解」があり、それぞれ得点が与えられるか、与えられないかの差が発生する。「正解」でもなく「不正解」でもない答えとして半分加点される答えもあるだろうが、問題が間違っていない限り、「正解」は常に存在する。

では現実社会の「正解」とはなんだろうか？

失業率が下がると景気が良くなる。景気が良くなるとインフレ傾向となる。
したがって、雇用を拡大し失業率を下げればインフレ傾向となる。
しかし現実は失業率は大幅に低下したが、インフレ目標２％は達成してない。これが現実社会で起こっている現象だ。

「失業率を下げるとインフレ傾向になる」というのは「正解」ではなく「定説」なのだろう。もしくは「標準的見解」程度のものだ。

複雑系の社会では、単純に原因・結果となることは少ない。いくつかの要因が元になり結果が発生している。解析困難な幻の正解を求めるよりも「妥当解」を求める方が、有効だと思える。

このコラムは、2020年2月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第942号に掲載した記事です。

21世紀型経営

　12月12日は，原田師の追悼研討会に参加した．

会場は，鄭泰汽車輪股分有限公司．
鄭泰の社長鄭東海氏は，原田式経営哲学に触れ，1週間SOLID社の従業員寮に寝泊りし原田式経営を現場で体得した方だ．鄭氏はMBAホルダーであるが，MBA的手法ではなく，原田式経営を目指し，社内改革を推進している．

その改革の推進役として，昨年8月に原田師の元部下・羅国兵が鄭泰に招聘されている．羅国兵が先鋒として改革を推進し，その後次々と原田師の元部下たちが鄭泰の企業改革に招聘された．

今，原田師の元秘書だった閻苗苗を含めた7人の侍が，鄭泰の改革を推進している．このようにして原田師の経営哲学を受け継ぐ者達が，理想工場の実現を目指し活躍しているのを見ると，自分の胸の中にも炎が燃え上がる気がする．

この研討会に参加した明治大学経営学部・はお教授は，「21世紀型経営」という概念を話された．つまり，企業経営とは利益を追求すること，という過去からの定義に対し，企業経営とは従業員を幸せにすること，という新しい定義が「21世紀型経営」
だ．
従業員を効率よく働かせ，利益を極大化する経営が過去の企業経営である．従業員の幸せを目指し，従業員を育成することにより，組織の能力を上げる．利益はその結果であり，目的ではない．これこそが，原田式経営の核心だろう．

そんなことに思いをめぐらしていたら，中国常州で工場を経営する友人が，「さらば、さもしい経営者」という書籍を教えてくれた．この本の著者・松丸公則氏は，中国江蘇省太倉市にて台湾企業との合弁会社を立ち上げている．
松丸氏は
「従業員が幸せになればおのずと経営者も幸せになる。経営者が幸せになれば『幸せな会社』が生まれる。『幸せな会社』が集まれば社会がしあわせになる」という信念で経営をしているそうだ．

世の中は「21世紀型経営」に流れ始めていると実感した．

このコラムは、2010年12月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第184号に掲載した記事です。

中国QCサークル事情

　最近中国にてQCサークル活動を指導している中国人と知り合った．
中国の経営者は，日本的モノ造りの優位性を信じており，QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ．

中国では，既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている．
彼は中国の通信系会社（キャリア）でもQCサークル活動の指導をしている．

ところで，本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は，あまりぱっとしない．大手企業はQCサークル活動を導入しており，グループ会社間で交流会を開催しているところもある．しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは少ない．

QCサークル活動は，活動そのものによる改善効果だけではなく，チームワーク，仕事を通した求心力の醸成，問題解決能力，プレゼンテーション能力などの開発が期待できる．

中堅・中小企業の場合，適切な指導者が社内にいないなどの理由があり，QCサークル活動の挿入に踏み切れない．また外部から指導者を招聘すれば，費用の負担が大きくなる．などの理由により，なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ．

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう．
しかし中国では，リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている．

異業種交流の形をとって，QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば，中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う．

日本で生まれ，日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が，中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ．

このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事です。

ある工場経営者の引退

　私には中国工場経営者として尊敬している方がある．
このメルマガにもどきどき登場するSOLID社の原田則夫氏である．その原田氏が今年いっぱいで引退し日本に帰られることになった．

2005年1月に初めて工場を訪問して以来，何度か工場を再訪している．そのたびに新しい気付きがあり，自分なりに「原田式経営哲学」を勉強してきた．自ら考えることを自分に課すために，極力工場訪問は控えていた．

しかし，私の気付きの宝庫「ワンダーランド原田SOLID」が後僅かでなくなってしまうと分かると，居ても立ってもいられなくなり最近は毎週のように工場に訪問している．

初めて原田氏と出会ったとき，私には大きな悩みがあった．
前職時代に自社の生産工場をインドネシアに立ち上げた．このとき仲間と一緒に立ち上げをサポートし大変すばらしい工場を作ることができた．自分にとって自慢の工場だった．しかし時が経ち，一人，二人と当初育てたリーダが辞めて行くごとに工場の力が落ちていった．
当時の悩みは「我々にはリーダーは育てられたが，工場は育てられなかった」ということだった．

そんな折，原田氏の講演を日本で聞き，すぐに中国の工場を訪問した．
そこには私の悩みの答えがすべてあった．

先週も工場を訪問してきた．
いまだに訪問のたびに手帳にメモが増える．「原田式経営哲学」を受け継ぐ者として，少しでも多くを頭の奥に焼き付けたいと思っている．

このコラムは、2009年12月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第129号に掲載した記事です。

ヒトの力

　ヒトの力を「工数」として測定するマンパワーの考え方をしていると，本当のヒトの力が分からないと考えている．

ヒトそれぞれの個性に着目してマンパフォーマンスという見方をしなければ本当のヒトの力は分からないだろう．

機械や設備のパフォーマンス（性能）はヒトより優れている面が多い．
ヒトより早く，ばらつきなく作業をする事が出来る．
きちんとしたメンテナンスと動力さえあれば疲労することはない．

しかし機械には忙しいから頑張って作業効率を上げようとは考えない．自ら成長することもない．

ヒトと機械の違いははここだと思う．
ヒトは頑張るというココロがある．仕事を通して成長する事が出来る．
しかし同時にサボるココロもあり，意欲がわかなければ成長もしない．

「頑張っても同じ給料だ」という考え方を持っていればマンパワーにしかならない．従ってマンパフォーマンスを引き出すためには正しい動機付けをする必要がある．

機械設備は購入したその日から減価償却が始まり価値が下がる．
ヒトは正しく教育をすれば雇用したその日から価値が上がる．

このコラムは、2009年3月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第91号に掲載した記事です。

マンパワーよりマンパフォーマンス

　中国の力はなんと言っても13億のマンパワーだと思う．

改革開放政策を取り安価な労働力を武器に海外の製造業をひきつけた．
ほんの数年前まで内陸部から出てくる女工さんは無限の資源のように思えた．残業にも過酷な労働条件にも耐える安価で優秀な作業者が毎年農村地帯から次々と出稼ぎに出てくる．

そういう作業者が工場の門のところに従業員募集の紙を貼り出すだけで，何百人も集まったこともある．設備を導入するよりは作業員を雇ったほうが安くつく，と考えていた企業も多いはずだ．

しかしここ数年で急速に様子が変わってきた．
毎年十数％ずつ最低賃金が上がっている．内陸部の発展も進んでおり，沿岸地区での作業員集めは楽ではなくなってきた．

しかし中国に対する魅力は依然13億のマンパワーだ．
北京オリンピックのセレモニーを覚えている方も多いだろう．圧倒的な人数のショーは象徴的だった．

安価な労働力というマンパワーから，豊かになりつつある市場というマンパワーが中国の魅力になりつつある．中国の富裕層がたった1％しかなかったとしても，日本の市場よりは大きいはずだ．

しかし我々製造業にとっては，マンパワーという考え方からマンパフォーマンスという考え方に切り替えて行かねばなるまい．

マンパフォーマンスを引き出すための教育訓練，機械化がより重要になってきていると考えている．

このコラムは、2009年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第90号に掲載した記事です。

世界経済の低迷

　中国政府の発表によると，失業率が5年ぶりに4.2％に上昇したという．SARSによる一時的な失業率上昇以来の出来事だ．今回は世界経済が一気に冷え込んだため生産量が激減しているようだ．4.2％という数字の信憑性はさておき，街には職がないと思われる若者が多く見られる．分母が圧倒的に多いので失業者の数も半端ではないのだろう．

失業者の数だけではない．
ロジスティック業者にもこの影響が直撃している．
原材料の輸入，完成品の輸出ダブルパンチで売り上げが激減していると聞いている．

以前指導していた台湾資本の工場は，ピーク時には4000人ほどの従業員がいたが，今は200人程度に減らしていると聞いた．自動化により省人化に成功したわけでは，多分ないだろう．
2フロアー20本のメインラインは今は1，2ラインしか生産維持できていないのではないかと心配をしている．

しかし世界経済の低迷を嘆いても始まらない．
経営努力で世界経済をコントロールできるわけではない．
従って同業他社皆同じ経営環境だ．
この逆風の中で経営体質の強化が出来れば，逆境はチャンスに変わる．

実際中華系の同業者が倒産したことにより，受注が増えている会社がある．
不景気を機会に，中国工場の経営理念を策定しローカル幹部の育成に取り組み始めた会社もある．

生産量が落ちている時こそ，今まで取り組めなかった重要だが緊急度の低い課題に取り組める事が出来る．
生産性の改善，レイアウトの変更，人材の育成など今が手をつけるチャンスだ．

このコラムは、2008年12月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第68号に掲載した記事です。