「経営」カテゴリーアーカイブ

答えを教えない指導法

　以前「答えのない質問」というタイトルの雑感を書いた。

答えがない質問の例として「フェルミ推定」と「父母未生のお前は何処にいた」という禅問答をご紹介した。

今回は小学校の教室で行われた設問をご紹介したい。
「虹はなぜ七色か？」

この質問には答えがある。
虹は太陽光が大気中の水滴に反射して発生する。
太陽光には全ての波長の光が含まれている（全ての色が含まれている）。
波長の異なる光は屈折率が異なる。
という原理を理解していれば、虹が七色である事を説明可能だ。

しかし、小学低学年の子供達はこの原理を理解していない。その子供達になぜ虹は七色か問い、クラスで議論させるそうだ。

同様に「桜の花は咲く前にどこにあったか？」という設問を与え議論させる。

この授業では、教師は何も教えず議論を聞いているだけ。

この教師の狙いは分からないが、「教える→覚える」という伝統的な教育方法にない効果がある事は容易に想像がつく。

この授業で物理現象や植物に関して興味を持った子供は、図書館に行き調べるかも知れない。自分で答えを求めて調べた事は、容易には忘れない。
自分で調べなかった子供も、後に物理の授業を受けた際に小学校の時の授業を思い出し膝を打って納得するだろう。「腑に落ちた」状態となれば、記憶に定着する。

この様な指導法は学校教育だけではなく、社会人に対する教育にも有効だと思う。企業内で行われる研修や、部下の指導で答えを教えない指導をする。
全てを、答えを教えない方法で指導にする事は、不可能かも知れない。教えてしまった方が手っ取り早い。

しかし、
教えずに考えさせる。考える過程で学ぶ。
教えずに失敗させる。その失敗から学ぶ。
こういう指導法の効果は高そうだ。

命取りにならない失敗をたくさん部下に経験させる事が出来るのが、優秀なリーダの条件かも知れない。

このコラムは、2016年10月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第496号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

工場の匠を引き出す設計

　Tech-On!に連載されたGT-Rの開発ストーリィが最終回を迎えた．

無から新たにモノを作り出す．その過程にはいくつも感動がある．
この連載にも，私の心にぐっとくるところがたくさんあった．

連載コラムの中にあった「工場の匠を引き出す設計」という考え方を紹介したい．

GT-Rは以前のスカイライン派生車種としての位置づけを離れ，独自の車として開発された．
トランスアクスルレイアウト，デュアルクラッチ搭載のトランスミッション等，走ることに特化した車としてデザインされている．

通常量産車は，工場での生産性を考慮して設計される．
つまり工場での造りやすさに配慮し，公差を大きくしたロバスト設計をする．しかし走行性能に妥協を許さず，組み立て精度±0.5mmを要求したのだ．

顧客が感じる価値「走る楽しさ」を実現するためには，コストをかける．従来の同一規格大量生産の考え方とは方向性が異なる．

そこには工場への信頼があった．
GT-Rを従来にない突出した車とするために，工場の「匠」的要素を盛り込む設計をした．工場の潜在能力を引き出す．工場で働く人々の能力を信じ，それを極限まで生かすことが，設計者の使命であり，本来のモノ造りの姿だ．

コモディティ化した車を量産することは，売り上げの確保に貢献するだろう．売り上げが確保できれば，雇用も守れる．しかし価格競争から自由ではいられない．常にコストダウンの努力が強いられる．
モノを造れば造るほど貧乏になる．

しかし顧客の価値観に基準をおいた製品は，高額であっても顧客が喜んで購入する．ランボルギーニと言う会社は年間1,600台の車しか販売していないが，売り上げは348億円だ．高品質高付加価値の製品を少量だけ造る．

薄利大量生産のモノ造りは，設備投資に大きな資本が必要となり，損益分岐点が高くなる．景気の変動によりあっという間に赤字転落することになる．

GT-Rは量産車スカイラインのラインで混合生産されている．従って，2分のタクトタイムで生産しなければならない．この要求にきっちり応えたのが，工場の匠の力だ．

このコラムは、2012年6月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第260号に掲載した記事です。

犬から学ぶ

　私は食べ物に関しては，好き嫌いが全くない．唯一食べられないのは犬の肉だ．美味しくないから食べない訳ではない．騙されれば食べてしまうだろう．しかし犬の肉を食べた事を一生後悔することになると思う．私にとって，犬の肉を食べるという事は，人の肉を食べる事と同じだ．許されない行為なのだ．

生まれる前から犬と一緒だった．記憶にはないが，犬と一緒に縁側に座っている赤ん坊の頃に撮影した写真がある．それ以来私たち家族は，ずっと犬と一緒に生活してきた．

犬死，犬のように働く，○○のイヌなどなど，犬は不名誉な例え方をされる事が多いが，昔「犬に学ぶ仕事術」という本を読んで，得心したことがある．犬は何事にも興味を持ち，楽しんでいる，という著者の見解はすごく納得出来る．つまり犬のように働くというのは，楽しんで働くという事だ．

単身赴任の身では，犬を飼う事は出来ない．よその犬を見て楽しんでいる．オフスから見える中庭には，いろんな犬が散歩に来る．
その中の一頭の小型犬は，外に出してもらうと，一目散に走る．ただただ走る事が楽しくてしょうがないという風情で，爽快に走る．その走る姿を見ている私まで楽しくなる．

こんな風に仕事ができたらと思う．部下の誰かが，こんな風に仕事ができたら最高だが，まずは自分が楽しむ事だろう．自分が仕事を楽しんでいる姿を見て部下が楽しそうだと思ってくれたら，部下も変わるはずだ．眉間にしわを寄せて仕事をしていたのでは，誰も真似したいとは思わない．

最近昼休みに食事に出ると，散歩中のゴールデンレトリーバとよく出会う．彼女は，飼い主の言葉がわかるようだ．飼い主が歩道橋の階段を上がれ，と言うと一目散に駆け上がり，飼い主を歩道橋の上から見下ろしている．降りてこい，というとまた一目散に駆け下りて来る．
信頼関係があるから，言葉を越えたコミュニケーションでお互いの気持ちを理解し合っているのだろう．

犬と人間の間にも信頼関係が出来る．同じ人間同士ならば，話す言語が違っても信頼し合えるはずだ．

この一人と一頭の散歩には，もう一頭連れがいる．まだ生まれて2，3ヶ月の子犬だ．この子は，車の通行が激しい商店街をちょろちょろと歩き回る．ハラハラして立ち止まって見ていると，ゴールデンレトリーバが，さっと寄って来て子犬を歩道の方に導く．子犬をあやしながら，帰り道の方向に導いて行く．飼い主はその二頭を見ながら後ろからゆっくり付いて行く．

ゴールデンレトリーバと子犬は母子ではない．しかし彼女には，子犬を守るという意識がしっかりあるようだ．

しばし立ち止まって，犬たちを見ているだけで，いろんな事を教えられる．

このコラムは、2012年9月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第276号に掲載した記事に修正・加筆したものです。

亢竜の悔い

　「亢竜（こうりょう）の悔い」とは、天に昇りつめた竜は後は下がるだけなので悔いを感じる、という意味だ。栄える者は必ず衰える、盛者必衰の理だ。

では悔いを持たぬ様に天に昇りつめる努力を放棄すれば良いのだろうか？
あるがままの今を受け入れる。そんな禅的な世界観を持てば悔いはないだろう。
しかし現代の企業経営とは相容れないモノがある。
年度目標を毎年達成し続ける。毎年増収・増益を継続する。
変化する経営環境の中で、達成し続けるのは困難だ。達成出来る目標にすり替えれば、悔いの代わりに後ろめたさを感じるだろう。

目標だけを追求する限りこのようなジレンマを感じるだろう。
目標の手前にあるべき目的を明確にすることが解決策だと思っている。
目的とは何か。自社の存在意義と言い換えると分かりやすいかも知れない。

例えば企業経営の目的が「従業員の物心両面の幸せを追求する」であるとする。
この場合「給与」「福利厚生」「労働時間」などに具体的な目標が発生するかも知れない。しかしこの目標を達成しても、「従業員の物心両面の幸せを追求する」という目的は存在可能だ。こう考えれば、亢竜の悔いはない。

違う例を考えよう。
改善活動は不具合が存在する事により成り立つ、というパラドックスを内在している。つまり改善活動を継続すれば亢竜の悔いが発生することになる。
不具合がないのだから、皆で楽しく暮らせば良いではないか、このような考えが、盛者必衰の理を招く（笑）

QCC活動でも、あらかた問題点を解決してしまうと、亢竜の悔いが発生する。
それでも活動を継続しようとすると、どんどんつまらないテーマを考え、活動が形骸化する。QCC推進事務局から年間活動件数のノルマなどが課せられると、この傾向は加速する。

QCC活動の本来の目的「メンバーの成長を通して業績に貢献する」にフォーカスすれば、問題点の解決だけでは無くなる。新しい業務への挑戦、飛躍的な品質レベルの達成など、ありたい姿の実現がテーマになりうる。企業が成長する限りテーマは無くならない。
従来の問題解決型の活動とは違い、ありたい姿を実現すると言う課題達成型の活動となる。

また市場や顧客の要求が変化すれば、製品・サービスも変化せねばならない。
何を、どのように変化するかが活動のテーマとなる。

改善活動には「亢竜の悔い」はない。

このコラムは、2017年3月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第519号に掲載した記事です。

ある経営者の急逝

　このメルマガにたびたび登場する原田則夫氏が12月12日に急逝された．
12月いっぱいで引退し日本に帰る予定であった．さぞかし無念であったろうと思うが，穏やかな死に顔で旅立たれた．

一晩原田師の棺に付き添い考えてみた．
きっと彼はすべてのことを成し遂げ満足感のうちに逝かれたのだと思う．倒産寸前のSOLID社を超優良工場に再生されたのも大きな業績だが，本当の成果は「原田式経営哲学」を通して育てた人財だ．

中国に来られて16年，「原田式経営哲学」により育成，啓蒙された中国人，日本人は4万人に達する．

SOLIDの職員や，以前の会社の部下たちを見ていて，これらの人財を残す仕掛けと仕組みが「原田式経営哲学」の本質だと実感する．

これらの原田チルドレンたちは，これからそれぞれの場で活躍し中国の発展を担う優秀な人財を輩出し続けるだろう．

下の経営者は金を残す．
並の経営者は金儲けの仕組みを残す．
上の経営者は人財を残す．

多くの経営者が「下」と「並」の間をウロウロしているのではないだろうか．

原田師の経営理念は

「素質の高い人を集め仕事を通して人を育て高効率・高品質・高報酬を目標に明るく自由闊達な環境下でお互いが感謝の心を持ち夢と自主性に満ちた理想工場を作る」

である．

私も「原田経営哲学」を受け継ぐ者として「理想工場」の実現を目指してゆこうと決意している．

このコラムは、2009年12月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第131号に掲載した記事に加筆したものです。

リーダの育て方，工場の育て方

　先週の雑感「ある工場経営者の引退」について，読者様からメッセージをいただいた．

※Ｇ様のメッセージ
　「リーダーは育てられたが，工場は育てられなかった」
　この主題、理解できます。

インドネシアに工場を立ち上げた時は，すばらしい工場を立ち上げられたと自負していた．当初鍛え上げた作業員たちは，改善意欲が高く，「不適合」に敏感な立派なリーダに育った．

当時は生産委託先で問題があるたびに「インドネシア工場を見習え」と発破をかけていた．実際にインドネシアまで工場見学に行かせたこともある．

しかし「継続」ができて初めて工場を育てたといえるだろう．
優秀なリーダがやめてゆくたびに少しずつ工場の力は落ちていった．リーダたちは自らのキャリアアップのために，どんどん転職してゆく．当時はリーダの離職をどうしたら止められるかと考えていた．

しかし解決方法はそこにはなかった．

育てたリーダの能力（暗黙智）を組織の形式智に置き換える．組織の形式智を次々と新しいリーダに受け継がせるための仕組みと仕掛けを導入しなければならない．そしてその仕組みと仕掛けがうまく回る企業文化を構築する．それができて初めて「継続する」という課題が解決できる．

5年前に原田氏に出会ってそれが分かった．
前職時代にこれが分かっていれば，きっとインドネシア工場の経営をさせてくれと上司に願い出ていたと思う．

初めて原田氏の工場を訪問した日の夜，ホテルに戻り長文のメールを元同僚に送った．
現在インドネシア工場は，より高付加価値・高品質の製品を生産し，日本の工場に供給している．元同僚たちが立派にインドネシア工場を再生してくれた．

このコラムは、2009年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第130号に掲載した記事に加筆したものです。

ある工場経営者の引退

　私には中国工場経営者として尊敬している方がある．
このメルマガにもどきどき登場するSOLID社の原田則夫氏である．その原田氏が今年いっぱいで引退し日本に帰られることになった．

2005年1月に初めて工場を訪問して以来，何度か工場を再訪している．そのたびに新しい気付きがあり，自分なりに「原田式経営哲学」を勉強してきた．自ら考えることを自分に課すために，極力工場訪問は控えていた．

しかし，私の気付きの宝庫「ワンダーランド原田SOLID」が後僅かでなくなってしまうと分かると，居ても立ってもいられなくなり最近は毎週のように工場に訪問している．

初めて原田氏と出会ったとき，私には大きな悩みがあった．
前職時代に自社の生産工場をインドネシアに立ち上げた．このとき仲間と一緒に立ち上げをサポートし大変すばらしい工場を作ることができた．自分にとって自慢の工場だった．
しかし時が経ち，一人，二人と当初育てたリーダが辞めて行くごとに工場の力が落ちていった．
当時の悩みは「我々にはリーダーは育てられたが，工場は育てられなかった」ということだった．

そんな折，原田氏の講演を日本で聞き，すぐに中国の工場を訪問した．
そこには私の悩みの答えがすべてあった．

先週も工場を訪問してきた．
いまだに訪問のたびに手帳にメモが増える．
「原田式経営哲学」を受け継ぐ者として，少しでも多くを頭の奥に焼き付けたいと思っている．

このメールマガジン配信後の12月12日に原田師の訃報を聞くことになるとは、想像すら出来なかった。
師匠の帰国後身近に教えを請うことができなくなると言う焦りがあったと思う。しかし現実はもう教えを請うことはできない。

このコラムは、2009年12月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第129号に掲載した記事に加筆したものです。

機能こそデザイン、こだわって少品種

　羽根の無い扇風機を２００９年に売り出して世界の消費者の心をつかんだ英ダイソン。今年はパナソニック、シャープなどが同様の商品を売り出し、ダイソンも日本仕様の新機種で迎え撃つ。「元祖」の開発に携わったダイソン・シニアデザインエンジニアのマーティン・ピーク氏（３７）が朝日新聞のインタビューで開発秘話を語った。

　――羽根無し扇風機「エアマルチプライアー」のアイデアはどうやって生まれたのですか。
　「きっかけは、日本では発売していない我々のハンドドライヤーでした。手のひらの水を風でそぎ取るように乾かすのですが、開発中、細い隙間から強い風を送り出すと周囲の空気を巻き込んで大きな空気の流れができることがわかったのです。私を含む約１５０人のチームで３年をかけ、数百種類の試作機を作って製品化にこぎ着けました」

　――元々掃除機だけの会社じゃなかったんですね。
　「２０年前に創業者のジェームズ・ダイソンが生み出したサイクロン掃除機を主力に、エアフロー（空気の流れ）を扱う会社です。今は掃除機、ハンドドライヤー、扇風機の３分野ですが、約１０年前には空気の流れの研究を水流に生かした洗濯機を発売したこともあります。二重のドラムが逆回転し、汚れがよく落ちたのですが、期待ほどは売れませんでした」

　――なぜ？
　「サイズが少し大きかったのが原因だと考えています。失敗を生かし、現在我々の製品は能力は高いまま、少しでも小さくすることを重視しています」

　――掃除機も扇風機も、洗練されたデザインです。
　「ウソだと思われるかもしれませんが、実はダイソンにはデザインを専門に手がける『デザイナー』は一人もいません。エンジニアが機能を突き詰めた結果が製品の形になっています。全てのデザインが機能を持っているのです」

　――研究はどのような体制で行っているのですか。
　「本社はダイソン氏の故郷である、ロンドンから２時間の田舎にあります。約８５０人のエンジニアがおり、週１度ダイソン氏がやってくると皆が我先にと相談や議論を持ちかけます」

　――２０年で生み出した製品が４ジャンル。効率的でないようにも見えます。
　「確かに、もっと多くの製品を売ればもっと大きな会社になっていたかもしれません。ジャンルが少ないのは、『他社より優れていない製品は売り出さない』というダイソン氏のこだわりが原因です。彼は完璧主義者ですからね」

（asahi.comより）

　「ダイソン」の名前は，サイクロン掃除機や羽根のない扇風機で知っていた．羽根のない扇風機を初めて，家電量販店の店頭で見た時は，どうして風が出るのか不思議で，いつまでも売り場を離れることができなかった（笑）

中国でも，ダイソンの丸パクリの扇風機をよく見かける．
パナソニックも，羽根のない扇風機を出しているが，相当形状が違っている．マネシタ電器と揶揄された事もあるが，さすがに中国企業の様な事はしないだろう．

そのパナソニックによると，扇風機は3.11以来需要がほぼ倍増しているそうだ．

ところでこのダイソンと言うメーカは，自社技術にこだわり，磨きをかけるタイプの企業の様だ．

売れるならすぐ真似をする．
売れるなら技術を買って来てでも造る．

MBAでマーケティングなどを勉強した人は，こう言う戦略を肯定的に捉えるかも知れないが，私の様に技術者上がりの人間には，どうも「品格」がない戦略と見えてしまう．

ダイソンに意匠デザイナーはいない．
機能を追求すれば，自ずと意匠デザインが出来上がる．
何と無骨かつ素朴なデザイン論だろうか（笑）
今時こんなことを言っているメーカはないだろう．自分たちの技術に自信があるからなのだろうか．

『他社より優れていない製品は売り出さない』
我々も自社製品に対して，「価格」以外で他社より優れている，と言える様にこだわりを持ちたいモノだ．

このコラムは、2013年4月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第303号に掲載した記事に加筆したものです。

作業員の評価

　先日、日本人経営者と中国人幹部の作業員評価に関する会議に立ち会った。

日本人経営者は、作業員は「業績評価」より「勤務態度・意欲評価」の割合を高めたいと考えている。
一方中国人幹部は、数値目標を与え、その達成度合いで評価したいと言う。
例えば、標準作業時間で生産出来る数量を目標として、各自の生産良品数で５段階評価する、と言う考え方だ。
この様な評価により、以下のメリットが有ると中国人幹部は考えている。
・評価者ごとのバラツキが少なくなる。
・より公平な評価ができる。
・具体的な目標を与えることにより、達成感を持たせることができる。

その裏には、「協調性」「積極性」「自己成長意欲」と言う評価項目を公明・公平に評価する事が難しいと中国人幹部たちが感じている。当然、作業員全員を自分一人で評価する事は出来ない。普段作業者と一緒に仕事をしている課長、係長が一次評価をする。彼らが、同じレベルで公平に評価出来る様にする自信がないのだろう。
当然評価が不公平だと感じれば、作業員は不満を持ち離職する場合もあり得る。

しかし、数値目標だけを評価基準にしてしまうと、仲間が困っていても自分の仕事を優先する。経営者は多能工化を推進したいと考えているのに、新しい仕事になれば、生産量目標を達成出来ない可能性があるので、多能工研修を拒否する。など経営者が目指す組織とは違う方向性を持った、従業員が高評価を受けることになる。

難しいから「態度・意欲評価」を放棄して、簡単な数値評価をする。その結果経営方針とは違う方向に進んでしまうことになる。
どうすれば「態度・意欲評価」を公平に出来るかを考える方が建設的だ。

例えば「積極性」をそのまま評価しようとするから難しくなる。
まず「積極性が有る行動」「積極性がない行動」を列挙しておく。普段の行動観察により、好ましい行動（プラス得点）と好ましくない行動（マイナス得点）を集計する。このようにしておけば、ある程度客観的な評価が可能となる。
被評価者から評価に関してクレームが有った時に、「こういう行動が有ったので、マイナス評価になった」と説明が出来る様になる。

この様な評価基準を、評価者全員でブレーンストーミングで作っておくと、評価者、被評価者の納得性も高くなるはずだ。

このコラムは、2014年10月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第395号に掲載した記事に加筆したものです。

二宮尊徳

　私と同じ様な年頃の皆さんは、小学生の頃、二宮金次郎が薪を背負い本を読んでいる銅像や石像が、学校に有ったのを覚えておられると思う。我々は二宮金次郎と覚えているが、大久保忠真から二宮尊徳と言う名を貰っている。「徳を尊ぶ」五常（仁義礼智信）を説き「推譲」を実践した二宮尊徳にぴったりの名前だ。

残念ながら、最近は二宮金次郎の銅像が小学校から撤去されていると聞く。
本を読みながら道を歩くと、交通事故に遭うと言うのがその理由だそうだ。我が子にまともな教育も出来ない親達が、そのような馬鹿な事を言っているのだろう。驚くべき事に、学校側もその意見に組していると言う。

「ゆとり教育」以降日本の教育行政は、目も当てられない状況だと思う。子供達は、我々の未来そのものだ。未来を育てる教育行政が此の様な体たらくでは、先行きが心配だ。

突然二宮尊徳の話が出て来て戸惑われている方も多いかもしれない（笑）
二宮尊徳の「道徳を忘れた経済は罪悪である。経済を忘れた道徳は寝言である」と言う言葉を稲盛和夫氏が引用しておられた。それで二宮尊徳の本を拾い読みなおしたと言うのが、真相だ（笑）

「二宮尊徳の経営学」童門冬二著

私たちは、二宮尊徳を寸暇を惜しんで勉学に励んだ人として記憶し、勤労・勤勉の姿勢を学んだ。しかし彼には、篤農家、財政再建者の側面もある。

二宮尊徳の信条は「利他」であり「推譲」だ。

「利他」と言うのは「利己」の対立概念であり、自分の利益よりは他人の利益を優先すると言う考え方だ。
「ウィン・ウィン関係」などと言う言葉がもてはやされているが、「ロス・ウィン関係」でちょうど良い。まずは相手に利を与える。ずっとそれで良い訳ではない。ずっとロス・ウィン関係であれば、いつかは関係の維持が出来なくなる。いわば「経済なき道徳」だ。経済なき道徳では、継続が出来ない。

先に「利他」を尽くせば、相手との信頼関係が出来る。信頼関係が出来れば、相手は喜んで利をこちらに与えてくれる。

「推譲」も同じ様な概念だ。
譲（ゆずる）に更に「推」がついている。ただ譲るだけではなく、積極的に譲る。

中国では、孔子が『恕』と言っている。
中文
『子贡问曰：“有一言而可以终身行之者乎？” 子曰：“其‘恕’乎！己所不欲，勿施于人。”』
日本語読み下し文
『子貢問とうて日わく、一言にして以て身を終うるまで之を行なうべき者有や。子日わく、其恕か。己の欲せざる所、人に施すこと勿かれ。』

弟子の子貢に「一生涯貫き通す事を一言で言えば何か？」と問われ「恕」であると孔子は答えている。「己の欲せざる事を、人に施してはならない」と解説しているが、ポジティブに言い直せば「人が望む事をして上げなさい」と言うことになる。

二宮尊徳も、我々も「譲」「利他」を中国から学んでいる。
現代中国では、バスで年寄りに席を譲る若者を多く見る。しかし「拝金」や「利己」がはびこっていると言わざるを得ない。他人を騙してでも「利己」を得ようとする。

我々がここで出来る事は微力であっても、無力ではない。自分の周りだけでも「利他」「推譲」の精神で接したい。継続すれば「積小為大」となる。そうなれば、きっと利は自分に返って来るはずだ。

このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第372号に掲載した記事に加筆したものです。