「品質保証」カテゴリーアーカイブ

続・モノ造りの変遷

　先週は、日本の大手企業が設計・製造を外注化し設計・製造の現場力を下げているのではなかろうか、と言う問題提起をした。

先週のコラム「モノ造りの変遷」

経営効率を考えると、設計者の育成に時間がかかる設計部門、生産設備などの固定費を抱える製造部門は経営を重くする。それらを外注に出し、固定経費を変動費化する。そして経営資源を価値創造の商品企画に集中することになる。

しかし設計・製造を外注化したとしても、製品の品質保証は自社に有る。当然、外注化した設計・製造の品質保証をしなければならない。

製品の検査に関与するのは得策ではないだろう。せっかく付加価値の高い商品企画に集中しようと言うのに、付加価値を生まない検査を取り込んでは意味がない。

品質保証の鉄則は「源流管理」だ。最終検査に注力するより製造工程に遡る、製造より設計に遡って管理する。

具体的には、設計・製造のレビューや審査に遡って先に問題をつぶしておく事が必要となる。レビューや審査で成果を出すためには設計・製造の現場力がなければならない。と言う事で、問題は振り出しに戻ってしまった（笑）

中堅中小企業でも人財の不足などで、源流管理が難しくなっている事例を見る。

前職時代にファブレス事業部（製造は全て社外の生産委託先）の品質保証部門責任者として同様な問題を抱えていた。（当時は当たり前の事だったので問題と言う認識はしていなかった）

他の事業部を含め品質保証部門には生え抜きの品質保証マンは殆どいなかった。
研究開発、製品設計、生産技術、製造、商品企画、営業など様々な経験を持ち品質保証を担当しているメンバーばかりだった。

設計出身の者は、設計レビュー・審査で潜在的問題を嗅ぎ分ける事ができる。
しかし別の経歴を持った者はそれは出来ない。逆も然りだ。品質保証部門に色々な経歴を持った者を集めれば良い訳だが、簡単ではない。

私が実践して来た方法は、設計で発生した問題、製造で発生した問題を収集し事例集を作る事だ。

自社の問題だけではない。部品、材料の仕入れ先、生産委託先、同業者の問題も収集した。同業者の問題など知る事は不可能だと思ったら、不可能となる。可能になる方法を考えれば良いのだ。

例えば、コンピュータの電源ユニットの回収が新聞記事に出れば、秋葉原でジャンク屋を回り、回収対象品を探しまわる。手に入れた回収対象品を分解し問題を探る。それでも原因が分からない時は、顧客の品質担当者から聞き出す。
コンペチターの製品なので、当然顧客の品質担当者はコンペチターから報告を受け不具合内容を知っている。興味本位で聞いたのでは教えては貰えない。同様な問題で、顧客に迷惑をかけないためにコンペチターの電源ユニットを分解し原因を分析していると知れば、先方も教えてくれるモノだ。

そうやって、電気電子部品、半導体、プラスチック成型、機構部品、化学材料などの信頼性問題を沢山仕入れ、それが設計や製造のチェックリストになっている。それらの内、公開しても問題ないモノはホームページで公開している。参考にしていただければ光栄だ。

コラム：信頼性技術

自社に設計・製造部門がなくても、このような努力により、設計レビューや製造レビューで問題を未然に防ぐ現場力を持つ事が出来るだろう。

このコラムは、2017年11月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第585号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

モノ造りの変遷

　日本の大手製造業のモノづくりが最近大きく変わってきているように感じる。

日本は伝統的にモノ造りの職人に対して尊敬の念を持つ心がある。（経済的に優遇されているかどうかはちょっと疑問に思うところもあるが、いかがお感じだろうか？）その伝統が日本の製造業の根っこの所を支えてきたように思う。
近年それが変わってきたように感じている。

明治以降近代化が進み、日本は先進国のモノマネを始める。当時日本製品は世界から「安かろう悪かろう」の代名詞として認識されていた。戦後の復活期にデミング博士から教えられた品質管理を愚直に徹底。小集団活動により改善を繰り返し、品質、コストダウンを追求した。そして「モノ造り日本」という称号を得て、経済大国に成長した。その背景には勤勉な日本人労働者がいる。

ここまでは、先頭ランナーの背中を追いかけていればよかった。
先頭に飛びたしてしまってから、ちょっと勝手が違ってきた。もうマネをする相手がいない。自ら価値を創造しなければならない。そんな時期にバブル崩壊がやってきた。

その時期に、日本的伝統を捨て欧米流の合理主義経営に飛びついた。
製造や設計の外部リソース化により、製造や設計を変動費化し経営を身軽にしようとした。アップルやグーグルなどの優良企業の様に、商品開発による顧客創造を目指したと言えるのではなかろうか？

中堅中小企業がこの様な戦略を取っているとは思えないが、大企業がこの戦略で、製造や設計の現場力を落としている様に思えてならない。

一方中国のモノ造りの変遷は以下の様になるだろう。
先進国の生産委託を受け入れることにより、先進国のものづくり技術や設備を取り込んだ。そして安価な労働力を背景とし、同一規格製品の大量生産により経済成長を果たす。急速に経済発展した中国は労働コストの優位性を失ない、次の展開を目指さねばならなくなっている。

中国の新興民営企業は、独自製品の設計・生産を始めている。しかし残念ながら、中国企業は現場力を極める姿勢がまだ足りない。設計力をつけてきた企業は次の段階（設計品質保証）を目指すことになる。

日本の製造業が進んできた道を、経路は違っても中国企業がキャッチアップしてくる。日本企業も次のステップに向かわねば追いつかれる。

このコラムは、2017年10月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第582号に掲載した記事です。

2018年の抱負

　2018年最初のメールマガジン配信にあたり、今年の抱負について考えてみた。
2018年の折り返し点を迎え振り返ってみたい。

独立して丸12年、今年から13年目となる。改めて自分の使命を整理すると、
What（何を）：経営幹部、現場リーダの能力・行動力を
How（どうやって）：現場活動の実践により育成・強化することにより
Why（目的）：顧客の経営改善に寄与する。

この使命を果たすために製造業の経営環境の変化は
・作れば売れた時代：同一規格大量生産
・売れるものを作る時代：多品種少量生産
・価値を創造する時代：多品種変量生産
・モノ造りからコト造りの時代：製造業から創造業へ

それぞれの時代に要求される能力
・作れば売れた時代：モノマネ・手段の活用・応用
・売れるものを作る時代：商品企画・手段の開発
・価値を創造する時代：商品創造・手段の革新
・モノ造りからコト造りの時代：コト創造・目的の発見創造

それぞれの時代に要求される組織・人財
・作れば売れた時代：命令服従型組織・忍耐力
・売れるものを作る時代：説得納得型組織・問題解決力
・価値を創造する時代：参加型組織・問題発見力
・モノ造りからコト造りの時代：異業種参加型組織・統合力

現在は、売れるものを作る時代から価値を創造する時代になっていると認識している。

そして近いうちにモノの消費からコトの消費の時代がやってくるだろう。
モノ造りからコト造りの時代には、もはや製造業という概念だけでは生き残れないかもしれない。製造業は創造業になると考えている。製造業はモノを造ることにより「体験」というコトを創造する創造業になるだろう。
「創造業」という概念については、今の所具体的なアイディアはない。
例えばバルミューダという家電メーカの寺尾玄社長は「商品そのものではなく、商品を使った時の楽しさを提供する」と言っている。私の考える創造業に一番近いところにいるのがバルミューダだと思う。

以上の経営環境の変化を踏まえ、2018年は中国の工場も「設計の品質保証」を確実にすることがテーマと考えている。

このコラムは、2018年１月１日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第609号に掲載した記事に加筆しました。

方法より目的

　あなたの工場では，受け入れ検査をする部署を何と呼んでいるだろうか．
「品質管理部・受け入れ検査課」だろうか？

この「受け入れ検査課」と言う組織名称は，その組織が行う業務によって名付けられた名称だ．しかし受け入れ検査課が果たす本来のミッションは，受け入れ部品の品質保証であろう．

もし組織の名称を業務ではなくミッションにすれば，「部品保証課」という名称になる．

受け入れ検査というのは部品の品質を保証するための一つの方法だ．
部品品質の保証のためにはその他にも，部品仕様の検討，納入業者の選択，納入業者の品質指導などが必要となる．
受け入れ検査という方法ではなく，部品の品質保証という目的を組織名称としたほうが分かりやすいと思うがいかがだろうか．

ISOなどの文書により，各部署のミッションをきちんと定義してあるとは思うが，組織名称がそのミッションを明確にした方が分かりやすい．
拡大解釈をすれば，部品品質の保証は製品品質の保証のため，製品品質の保証は顧客満足のためだ．こんな解釈を適用すれば，社内の組織はみな「顧客満足課」になってしまうかもしれない（笑）

同様に，部下に仕事を与えるときに方法を指示するのではなく，目的を理解させることが重要だと思っている．
方法だけ与えられている場合，例外事象が発生したときにその方法が適用できなくなる可能性もある．しかし目的が理解できていれば，例外事象に適応する工夫が生まれるはずだ．

経営幹部の方が，ウチの職員はいわれたことは一生懸命やってくれるが，自分で考えて仕事が出来ない．マニュアルどおりに仕事をしてくれるが，マニュアルには全ての例外事象まで書ききれない．と嘆いておられるのを聞く．

ひょっとして，方法論の指導が中心になっているのではないだろうか？
指導法を目的中心にすることを一度試されてはいかがだろうか．

このコラムは、2010年5月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第155号に掲載した記事です。

福知山線脱線事故

時事通信社

　JR西日本・福知山線脱線事故が発生したのは2007年４月25日。丸11年の先週いくつかの報道を目にした。

４月11日に配信したメルマガ第652号「組織事故」で福知山線脱線事故は組織事故の一つだったとご紹介した。

運輸安全委員会は、福知山線脱線事故の調査報告書を発行している。
全261ページ＋別添資料の膨大な報告書だ。

簡単にまとめると以下のようになる。

原因：
　本件運転士のブレーキ使用が遅れたため、本件列車が半径304mの右曲線に制限速度70km/hを大幅に超える約116km/hで進入し、１両目が左へ転倒する様に脱線し、続いて２両目から５両目が脱線したことによるものと推定される。

以上の原因は、脱線に至る物理的原因だ。運転士のブレーキ操作が遅れた誘引があるはずだ。

誘引：
　事故発生前に伊丹駅で停止位置を通過してしまい、車掌が非常ブレーキをかけ停止位置に後退して停車している。運転士はこのミスを内緒にしておいて欲しいと車掌に車内電話で頼んでいる。
本件運転士は2004年６月に片町線下狛駅で所定停止位置行き過ぎ事故で13日間の「日勤教育」を受けている。日勤教育とは、重大インシデント、規約違反、ヒヤリハット事象を起こした者が受ける教育で数日から一月以上続くケースもある。懲罰的な要素が強い教育指導だ。本件運転士は日勤教育を避ける事に気をとらわれブレーキをかけるのが遅れている。
日勤教育には、事故またはヒヤリハットが発生した原因を分析する事が含まれているというが、本件運転士の日勤教育の記録を見ると指導官との指導問答、感想文のような本人レポートしか残っていない。

この脱線事故を組織事故としたのはここにある。
日勤教育を受けている間は、同僚運転士の目にさらされる事になる。
教育指導というより、数日間も説教を聞かされているだけ。
これではヒヤリハットや失敗を隠蔽する風習が組織にはびこり、ヒヤリハット事例で問題の未然防止どころか再発防止さえおぼつかなくなる。

ヒヤリハットや失敗を責任追及すれば、問題は隠蔽され必ず再発する。
ヒヤリハットや失敗を共有すれば、発生原因を分析し再発対策が可能となる。

失敗を称賛する必要はないが、失敗を学びに変え、再発対策、未然対策を称賛する組織文化を持つべきだと思う。

永田町の役人、旧国鉄、旧財閥系企業など古い因習があり、変わる事が難しいとは思うが、変わらねば恐竜やマンモスの様に死滅してしまうだろう。

このコラムは、2018年5月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第661号に掲載した記事です。

QC七つ道具

　品質改善・品質管理の基本ツール「QC七つ道具」のご紹介です。

資料の表紙をクリックしていただくと解説が始まります。

慢性不良

　繰り返し発生する不良を「慢性不良」と呼んでいる．
設備のチョコ停，製品の外観不良，原因不明のIC不良，などなど．色々対策を打て見ても，再び発生する．形を変えて発生する．こういう厄介な不良だ．

人に例えれば，慢性病と言う事だろう．
病膏肓に入る．
「疾，為む可からざるなり．膏（こう）の上，肓（こう）の下に在り．之を攻むるも可ならず．之に達せんとするも及ばず．薬も至らず．為む可からざるなり」
「膏」と言うのは，心臓の下辺り．
「肓」は，横隔膜の上辺り．
体の奥深くで，針も届かず，薬も効かない場所と言われている．ここに病因があると，治療の方法がないという意味だ．

慢性不良も同様だ．
膏肓にある原因に対策をせずに，病状（現象）に対処療法を施しているから，本当に治癒しない．病因が残っているので，再び病状が出て来る．

例えば，設備の加工原点がしばしばずれてしまう．原因を調べると，位置出しのネジが緩んで，原点がずれる．対策を「ネジの増し締め」とする．

ネジが緩むのが原因だから，増し締めをする．

論理的に見えるが，「ネジが緩む」は原因ではなく「現象」だ．従って「ネジの増し締め」は対処療法にしかなっていない．つまり「熱がある」と言う病状に対し解熱剤を与える，と言う対処療法になっている．

「ネジが緩む」原因を見つけなくてはならない．
この原因が膏肓に隠れている限り，不具合は改善されず，再発する．

ネジが緩むのは，ネジの締結力より強い力が，軸回転方向に加わるからだ．この力を特定し，その力が発生する原因を見つけて，対策すれば良いのだ．

論理的な思考力と，現場・現物を観察する眼力があれば，膏肓に入った病を治癒する名医となれる．

このコラムは、2013年3月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第302号に掲載した記事に加筆したものです。

椅子を捨てよ，現場に出よう

格言NO.74：報告書を捨てよ、現場に出よう。

昔，寺山修司が「書を捨てよ，街に出よう」と言う本を書いた．
若い頃，この本を読んだ．横尾忠則の装丁を見ると当時が懐かしい．
今は，会議室やオフィスで報告書ばかり読んでいる幹部職員に，こう言いたい
「報告書を捨てよ，現場に出よう」

　毎週追加している改善格言は先週で74個目となった．
先週の格言に対し読者様からメッセージをいただいた．

※Ｎ様のメッセージ
　お久しぶりです。
　格言の「報告書を捨てよ，現場に出よう」

　本当にそう思います。

　机の前ばかりに居て、現場に出ない人が多い。

　現場経験者が少なくなっているので、
　どう現場で何したらいのか？何を指示したらいいのか？
　分からないんでしょう。

　最近は、メールで報告書をばらまくので、
　PCも捨てた方がいいかもしれません。。

先週の格言は，今イチしっくり来ていなかった．内容ではなく語呂が悪い．寺山修司の「書を捨てよ，街に出よう」に比べると，しゃきっとした語感がない．

Ｎ様のメッセージに返事を書いていて，思いついた．
「椅子を捨てよ，現場に出よう」に変えようと思う．

実はこの格言は，キャノン電子の酒巻氏の書名からパクったものだ．
「椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる! 」著者：酒巻久

元々アイディアと言うのは，今あるものの組み合わせでしかない事が多々ある．寺山修司と酒巻久志と言う「斬新な」組み合わせを思いついた時点で，大いに新鮮な格言となっていると，勝手に解釈している（笑）
丸パクリではないし，コラージュ，パロディと言う表現手段もある．

ところで，酒巻氏とはかなり違うやり方だが，私も「着席従業員」の椅子を捨てたことがある．

以前指導していた台湾資本の中国工場には，品質工程師と呼ばれる職員が数人いた．品質工程師の仕事は，客先クレームに対する対策報告書を作成する事だ．この人たちは，大した作家先生たちであり，日がな自分のデスクに座り，PCに文章を打ち込んでいる．

彼らは，顧客から不良として返却された製品の不良分析が出来る訳ではない．不良分析は，専門の分析屋がいて彼らが書いた報告書を読んで，英語に翻訳した上で客先提出報告書に転記する．従って不良現品を手にする事はない．

現物も見ないで，不良解析を書き，現場も見ないで再発防止対策を書く．全部机の上で書き上げる「作文」なのだ．
彼らの存在意義は，海外顧客の為に英文で報告書が書ける事だ．
従って彼らが書く再発防止対策は，「作業員に再教育をした」などと言う，効果を実感出来ないものばかりだ．

そういう彼らを見るたびに，現場に行けと尻を蹴飛ばしていた．

そして毎朝開催していた品質会議（前日工程内で発生した不良の原因分析と，再発防止をレビューする会議）に全員参加させた．最終的には，彼らをオフィスから追い出して，生産現場に机を移動させた．

勿論これだけで，彼らが不良分析出来る様になったり，再発防止対策を考える事が出来る様になった訳ではない．しかし彼らが書く客先提出報告書のレベルは格段に上がった．

もしあなたの仕入れ先からの不具合再発防止対策報告書に，不良原因は「人為ミス」対策は「作業員の再教育」などと書かれていたら，仕入れ先を訪問し，報告書をどのようにして書いているのか確認した方が良かろう．

蛇足ながら，当時オーナ経営者は私の為にオフィスに応接セットを用意してくれていた．私はその豪華応接セットを即捨てた（笑）代わりに立ち飲みバーで使う様なテーブルを用意してもらった．私の部屋での会議は立ったまま行っていた．

このコラムは、2013年4月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第303号に掲載した記事に加筆したものです。

笹子トンネル天井崩落事故

写真はイメージです。

　先週のメルマガ「ボルト、引き抜ける状態　笹子トンネル、６割が強度不足」に，読者様からメッセージをいただいた．

※Z様からのメッセージ
　私は土木工事のプロではありませんが、有資格者(一級土木施工管理技士)なので、ちょっとばかり知っている範囲で、書きます。

問題のアンカーボルトは、多分一般にケミカルアンカーと呼ばれているものではないかと思います。37年前の状況は?ですが、20年ほど前は、すでに一般的に使用されていました。

当初からアンカーボルトの下穴1個に対し、薬剤(ガラス製のカプセルやチューブ)は1個です。またアンカーボルトの太さで、穴の径、深さとカプセルのサイズも決まっています。

薬剤をケチって規定より小さいサイズのものを使えば、若干の節約になるかもしれませんが、その場合すべてが薬剤不足になります。

また穴にカプセルを落とし込み、そこに先端を鋭角にしたアンカーボルトを打ちこみ、カプセルを割って使用するので、二つの穴で薬剤1個といった使い方はできないはずです。

私の推測する原因は、施工不良です。
ケミカルアンカーは、下向き、横向きに打ち込むのであれば容易ですが、天井に下から上向きに打ち込むのは、難しいと推察されます。もちろん、薬剤は急速に硬化しますが、カプセルを割った直後に流れ落ちる可能性もあります。天井へのアンカー打設の経験が、私はありませんので、断定できません。半分素人の私の推測です。

アンカーボルト1本に対し，カプセル1個使用する，ということであれば，先のカプセル使用数量の間違い，という不適合原因推定は外れとなる．

Z様の推定の様に，施工不良の可能性が高い．
抜けてしまったアンカーボルトの写真から，接着剤が付いていた痕跡がほんの少ししかないのが分かる．天井に開けた下穴に，カプセルを埋め込み，そこへアンカーボルトを打ち込む訳だ．何らかの方法で，接着剤が流出しない様にしなければならない．多分工法上で何らかの工夫があるのだろう．

この施工作業時に何らかのミスが有ったと推定するのが合理的の様に思える．

やはり新聞記事，写真だけで原因分析をするのは，限界がある．
原因分析は，あくまでも三現主義でなければならない．

このコラムは、2013年2月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第296号に掲載した記事に加筆したものです。

ボルト、引き抜ける状態　笹子トンネル、６割が強度不足

写真はイメージです。

　中央自動車道笹子トンネルの天井崩落事故で、国土交通省は１日、天井板をトンネルに固定するボルトの約６割が調査で抜けたと発表した。ボルトはたとえ下に引っ張っても、きちんと固定されていれば抜ける前にボルト自体が折れる設計で、接着剤の不足などで強度が足りなかった可能性があるという。

　国交省がトンネル内の崩落していない区間で計１８３本のボルトを引っ張って調べたところ、１１３本が抜けた。うち１６本は、天井板やつり金具を支えるだけの力もなかった。１６本は崩落現場の周辺に集中し、一部はさびていた。

　引き抜かれたボルトには先端の一部にしか接着剤が付着していなかったものが多数あった。関係者によると、崩落現場でボルトが抜け落ちた穴でも、接着剤はごく一部にしか残っていなかったという。一方で、トンネルの
コンクリート壁やボルト自体には、強度に問題は見つからなかった。

　トンネル施工時には、接着剤や砂利などが入ったカプセルを穴に入れてからボルトを差し込む工法が用いられていたとみられ、国交省は「接着剤の量が不十分だったか、長期間天井板を支え続けたことによる劣化が強度の低下につながった」とみている。

　国交省は崩落の主原因は接着剤が不十分だったことによる強度不足で、こうした状況が全体に広がっていることから、施工自体に問題があった可能性を視野に調べている。

（asahi.comより）

　昨年12月2日中央高速笹子トンネルで発生した天井崩落事故の記事を読んだ時は，アンカーボルト脱落は37年間で接着剤が劣化した事が原因かと思った．
調査結果によると，接着剤の量が規定より少なかった様だ．

接着剤の量が少なかった原因は明らかにされていないが，原因を推定すると，

）うっかりミスにより接着カプセルの量が足りなかった．

）必要数量を間違えていた．
）意図的に使用量を減らした．

以上3つの可能性があるだろう．

以下それぞれに再発防止を考えてみた．

）事故後に引っ張ってみたアンカーボルトのうち約2/3が抜けてしまったという事は「うっかりミス」は可能性が低そうだ．
うっかりミスには「十点法」が有効だ．「十点法」は数量管理法の事だ．つまり10個の材料を使うのならば，10個だけ供給し過不足なく使用した事を確認する方法だ．

アンカーボルトの下穴に必要な数だけの接着剤カプセルを作業者に供給する．
アンカーボルトを打ち込む前に，使用量の確認をする．
カプセルを余分に入れた穴と少ない穴があれば，全体のつじつまが合ってしまうので，下穴はカプセルが余分に入らない深さにしなければならない．
）使用すべき量を間違えていれば，引っ張れば全てのアンカーボルトが抜けるはずだ．従ってこれも可能性は少ない．全体の1/３だけうっかりミスで「余分に」入れてしまった可能性はあるが（笑）
これを防止するためには，最初に一カ所だけサンプルで打ち込み，引き抜きテストを実施すれば良い．製造業では「初物チェック」と呼んでいる検査だ．
）大変残念な事に，意図的に使用量を減らしたというのが，最も可能性が高いのではないだろうか？別の記事に，負荷がかかっていないアンカーボルトも簡単に引き抜けた，とある．この記事が本当ならば，意図的と考えたくなる．
施工業者が意図的に使用量を減らし，施工コストを減らし不正利益を得た．作業者が意図的に使用量を減らし，着服した．接着剤カプセルを着服しても，利益はなさそうだが蛇の道は蛇の例え通り、それを換金する闇ルートが存在したりする．37年も前の事だから，真相は藪の中だろう．しかしこういう問題を「倫理」に訴えるだけでは，効果が限定的だ．（念のために申し上げるが，「倫理」はどうでも良いと言っている訳ではない）

例えばアンカーボルト1本に対し，接着剤カプセル1個にしてしまえば，着服や数量調整は不可能になる．

接着剤カプセルの形状を見た事がない者がいい加減なことを言うな，とお叱りを受けそうだが，素人の発想を馬鹿にしてはいけない．素人の発想を実現するのが玄人だろう．

ところで，国土交通省は全国にトンネル点検を指示しているが，対象の市町村全てが，トンネルの点検方法などを定めたマニュアルを持っていないことが，判明している．管理すべき責任者（市町村）を決めているのに，方法，基準を示していない．また市町村側も，管理責任者として指名されているのに，何らアクションを起こしてこなかった．

部下に指示だけして，方法や基準を教えていない．
あなたの組織はそんなことになっていないだろうか？

このコラムは、2013年2月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第295号に掲載した記事に加筆したものです。