「生産改善」カテゴリーアーカイブ

キックオフミーティング

　先週は東莞の家具工場を訪問した。この工場は欧米、日本、国内向けに中級以上の家具を生産している。開業して10年ほどの工場だ。中国人若手経営者が次のステップを目指し、私に指導依頼をしてきた。

初回は経営者・経営幹部に集まってもらいキックオフミーティングを実施した。
このミーティングの狙いは、活動の方向性を共有し、メンバー各自の役割をコミットメントしてもらうことだ。

会議室には16人もメンバーが集まっており、ちょっと当惑した。経営判断をしている人たちとミーティングをするつもりだった。想定していたのは5、6人。
この会社では製造部門が、工程ごとに分かれており、それぞれの部門の主管が会議室に集まっていた。いきなり現場リーダを交えたキックオフとなった。

彼らと一緒に2時間かけて、活動の目的・目標を決定した。
その目的・目標は、
「華南で最初に日系顧客から全数検品を免除される家具工場になる」

日本の家具業界では、中国の委託先工場で生産した家具は100％検品するのが常識となっているらしい。それらの顧客から、品質に関する信頼を勝ち取り検品を免除してもらおうというのが目標だ。

プロジェクトが解決しなければならない重要課題を8個決め、3つの戦略的取り組みに対する全員の役割を決定。その活動に対するコミットメントを得た。

最後にプロジェクトの名称を皆で考え『百分百』とした。
100％良品を生産する、と言う意図がこめられている。

そして最後に総経理の音頭で、『百分百』を3回シュプレヒコールして会議を終了した。この会議で参加者16人のうち15人の思いはひとつになったようだ。

一人だけ、白けた小母さんがおり、会議中ずっと気になっていた。
彼女は財務担当だと後で分かった。きっと総経理が、いかさまなコンサル会社にだまされてムダ金を使わないか監視に来ていたのだろう（笑）

彼女が会議室を出るときの表情を見る限り、ムダ金ではなさそうだと理解してくれたように思う。

このコラムは、2010年12月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第182号に掲載した記事です。

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ダブルチェック

　読者様からこんなメッセージをいただいた。

さて、本日のメルマガ『ポカミス』についてですが、ポカよけ
うんうんとうなずきながら拝読させていただきました。
でも、一番の問題は何を持ってダブルチェックかをわかっていない管理職がいるということです（笑）
林さんのご指摘通り、ただ２回見ただけではダブルチェックではありません。
それを指導する側が認識していないで、ダブルチェックのミスを指摘してはいけませんよね。
そりゃあ、ミスする人に全くの責任がないとは言いませんが、ベストな方法を指示・指導できないことにもっと重きをおかないといけないと常々感じています

Ｈ様、メッセージありがとうございます。

ダブルチェックを何の工夫もせずにやってしまうと、工数が増えるだけだ。作業そのものがダブルチェックになるような工夫が必要だ。

先週の記事で例として上げたネジ締めは、昔指導していた工場の組長さんが考えた。その工場に生産委託していた製品は設計の出来が悪く（笑）やたらネジ締めが多くあった。
ネジの締め忘れとか製品への混入があるとやばいので、組長さんにネジを見せて「このネジが一本なくなったらどうする？」と聞いてみた。

彼女はその一言を聞いただけで、小皿を持ってきて作業者に必要なだけ先に小皿にネジを入れてから作業をするように教えた。

彼女は日本語は全然分からないが、私が言いたいことをすぐに理解する能力があった。こういう人と仕事をするのは楽しいものだ。

このコラムは、2009年7月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第106号に掲載した記事を修正・加筆しました。

中国工場の力

　先週は、広東省恵州市にある中国大手家電メーカの工場を訪問した。
副総経理の案内で30分ほど生産現場を見せていただいた。工場を一目見て、日本人が指導した工程だとすぐにわかった。

一年前に訪問して、これではダメだと私を連れてきた友人はその変貌振りに驚いていた。多分この一年の間に、日本人を招聘し指導を受けたのだろう。短時間の訪問だったため詳細は分からないが、少なくともパッと見には良くできた組み立てラインになっている。

台湾、香港を含めた中華系企業は顧客に品質が悪いといわれると、すぐさま検査装置を買ってくる。これで品質は大丈夫だという考えだろう。
これでは良品を選択しているだけで、品質は良くならない。

しかしこういう割りきりがあるため、日本人を連れてきて工程改善をする、ということをいとも簡単にやってしまう。技術を教わればそのレベルには容易に到達できる。

しかし日本のモノ造りのココロの本当の強さは、技術的なノウハウではないと考えている。本当の強さは、毎日現場が進化する仕組みと仕掛けだ。私の仕事も、コンサル契約が終わった後も現場が継続的に改善を続けるようになることだと考えている。

中華系企業がこれに気がついたときに本当の競走が始まると考えている。

このコラムは、2009年6月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第103号に掲載した記事です。

お祭り騒ぎ

　今回のメルマガの「お祭り騒ぎ」と言うタイトルからどんな内容を連想するだろうか？賑やかでポジティブな内容を想像される方もあるだろう。しかしちょっとネガティブな内容だ。

釣りをされる方は「お祭り」は好まないだろう。釣りの仕掛けが絡んしまう事を「お祭り」という。絡んだ仕掛けを元に戻す最中は餌の付いた針は水中にはない。その間は魚釣りという作業にとって必要だが、全く価値のない作業となる。

ここまで書くと、はは～ん林の言いたいことは想像がついたぞ、と内心思っておられるだろう（笑）

先日、紙製袋物の工場に行ってきた。宅急便の袋、通販カタログなどを入れる袋を生産している。この工場は、袋を展開した材料を折りたたみノリ付けする全自動の設備を持っている。同業の工場で指導した事があるが、この種の設備を見るのは初めてだ。

工場を訪問した時は、年末顧客に配る来年のカレンダーを生産していた。
大勢の作業員を投入してまさに「お祭り騒ぎ」だった。

1月から12月までの月ごとのカレンダーを山形に折って12枚セットで箱に入れ熱収縮フィルムで包装する。そんな作業を事務員さんまで投入してお祭り騒ぎで生産していた。

全自動の糊付け・折りたたみ設備で月ごとのカレンダーを作り、後工程で12枚揃え箱詰めする作業を大勢の人員を投入して作業していた。

全自動の糊付け・折りたたみ自動機は0.４秒間隔で1枚生産可能だ。一方12枚揃え箱詰めする作業は27秒かかっている。
冷静に考えれば、12枚のカレンダーを糊付け・折り自動機は5秒で完了する。後工程の箱詰め作業は6人もいれば十分なはずだ。

しかし月ごとにまとめて自動機が吐き出すカレンダーを移動させる人、月ごとに揃えて箱詰め作業者に供給する人などが、製品を移動させるだけの価値を生まない作業に従事している。

しかし自動機に投入する際に12ヶ月セット投入すれば、箱詰め作業者にそのまま渡せるはずだ。冷静に考えれば、簡単にわかることだが「お祭り作業」をしている当人たちにとっては「納期プレッシャー」で冷静な判断ができなくなっているのだろう。

多分この工場は年に一度、カレンダーの生産を受注しているのだろう。毎年同じ様な「お祭り作業」に追われ、今年もかという諦観があるのだろう。営業担当者も通常の（利益が出る）受注を手放すわけにもいかず、赤字でも仕事を受けているのかもしれない。（お祭り作業の文員さんの労務費はコストに算入してない？）

残念ながら、私の話を聞いた営業責任者は意味が理解できなかった様だ。
顧客の要求納期を守らなければ、の一点張りだった（苦）
少人数であっても、正しく工程設計をすればコストだけでなくリードタイムも短縮できるのは理の当然だ。

このコラムは、2021年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1227号に掲載した記事です。

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正しく問題に焦点を当てる

　材料倉庫がいっぱいになってきたから、別の場所を借りる。こういう問題解決方法は、発生した好ましくない現象を追認する対策だ。

不良が発生するので、検査をしましょう、と言う対策と同じだ。
不良が発生すると言う好ましくない状態を放置して、検査で選別するという対策で解決を図ろうとする。これではいつまでたっても、本当の問題解決は出来ない。

材料倉庫の収納効率が上がるように、収納方法を変更する。
作業員に収納方法を周知させるために、作業手順書を作る。
それが継続して守られるように、チェックシートを作成し倉庫巡回をする。

こんな解決方法ではどうだろうか？
場合によっては、これが正しい解決方法かもしれない。

この手の解決方法は、主婦のための雑誌によくある「聡明な女性は収納上手」的な特集記事と同じだ。いろいろな工夫や、テクニックは教えてくれるが、これで問題が解決してしまったと言う人はあまりいないだろう。１年もすれば、元の木阿弥だ。

倉庫も同様だ。
管理者は、管理の維持が難しいという。
しかし本質は、増え続ける材料在庫が問題なのだ。

正しく問題に焦点を当てることができれば、在庫が増えないように問題解決するはずだ。ここに手を打たずに、収納量を上げる問題解決をしても問題は必ず再発する。

収納効率を工夫することは悪いことではない。しかし要らないモノは捨てる、要らないモノが増えないようにする。こういう問題解決をしなければ、対策の効果は一時的なものにしかならない。

このコラムは、2010年11月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第180号に掲載した記事です。

一気通貫生産

先週の「データは現場・現物で理解する」に対し読者様からこんなメールをいただいた。

　玩具工場は、生産の９５％以上を手作業に頼っている業種ですので、その時々の生産実績や、毎日の生産実績を把握するには、時間がかかり、下手をすると、2－3日後に漸く数字で実績が上がってくることもあり、その時には、出荷日であったりもします。出荷数量が不足すると、あわてて不足数量を生産することになりますが、生産　は当然のことながら、雑になります。また、検品会社の検査員を何時間も待たせることになったりもします。

中国の玩具工場の経営者様からのメッセージだ。

生産実績把握が困難な理由として手作業生産を上げておられるが、本当の理由は工程ごとの「まとめ生産」だと考えている。

例えば生産工程が成型→塗装→組み立て→梱包となっていると、まず成型を全部やってしまう。その後作業員が全員で成型の検査・修正をする。それが終わったら塗装を全部やる。

こういう生産方式だと成型後の検査で「バリ」が多いのを発見すると全員でバリ修正をすることになる。これで一気に生産日程がスリップしてしまうはずだが、まだ製品は完成していないので生産実績の把握は不可能だ。

成型検査時にバリが多いことが分かった時点で成型条件を修正すれば、バリは少なくなる。しかしまとめ作りの場合、検査時にはすでに成型作業は終わっている。改善のチャンスをなくしているわけだ。

組み立て時に成型不良が見つかった場合などは最悪だ。
修正作業で対応できなければ、生産は一気に振り出しに戻ることになる。塗装工程にかけた労力は全部ムダとなる。

まとめて造ったほうが効率がいいという確信に近い誤解を多くの方が持っている。まとめ造りから脱却するのは勇気が必要だ。

一気通貫というのは工程ごとに分断してまとめ造りをするのではなく、少量ずつ一気通貫で最後の工程まで造ってしまう事だ。その究極の姿が「一個流し」といわれている生産方法になる。

一気通貫で生産をすれば、成型の検査でバリが見つかった時点でバリを少なくする改善ができる。さらに後工程の組立工程で不具合が見つかっても被害は工程間の手持ち台数だけとなる。

工程間でのまとめ生産の待ち時間や、取り置きがなくなるので、生産リードタイムも短縮できる。生産実績の把握も、出荷可能日の予測も簡単かつ精度が上がるはずだ。

別の工場では一気通貫を導入したために、10日かかっていたリードタイムが1.5日に短縮できた。

一気通貫を達成するために、乾燥工程での滞留、段取り換え（印刷色の調色）時間などの問題をひとつずつ改善することが必要となった。この改善はまとめ造りをしていたときには認識できなかった問題点だ。工程を一気に最後まで流動させることにトライしたために問題点として認識され、改善することができた。

これも一気通貫生産の大きな利点だと考えている。

このコラムは、2009年9月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第117号に掲載した記事に加筆しました。

日本総研、生産改善技術で17社と交流組織

　日本総合研究所はグンゼや自動車部品製造の住野工業（広島市）、ブラザー精密工業（愛知県知立市）など17社と生産改善の技術交流組織「ＴＯＣユーザー会」を立ち上げた。相互に工場見学や改善事例を紹介し、生産性向上につなげる。

　日本総研が生産工程の最適化などの改善技術を指導しているメーカーが参加する。グンゼの宮津工場（京都府宮津市）や住野工業の本社工場など参加企業の36工場では、生産納期の短縮や仕掛かり在庫削
工場との価格競争で毎年コスト削減を求められるなか、生産性向上が続かなかったり、改善活動が停滞するといった課題も抱えていた。

（NIKKEI.NETより）

「TOC」というのはゴールドラットが「ザ・ゴール」で書いた制約理論の事だ。Theory of Constraintsを略してTOCといっている。

企業活動の全工程の中でボトルネックとなっている工程を制約条件として定義する。この制約条件が企業の利益を増やす鍵となる。TOCでは制約条件のスループットを上げる事により生産性を改善しようという考え方である。

非制約工程を制約工程に従属させる、すなわち制約工程の能力以上には生産投入しない。制約工程に着目してバッファを持つと言う考え方である。在庫ゼロ、リードタイム半減を狙う。

更に異業種間の交流が改善を加速するだろう。昔からある「NPS研究会」とは手法が違うが、同じ発想である。

TOCの詳細に関しては「在庫ゼロリードタイム半減TOCプロジェクト」という書籍にTOCを導入した3社の事例が紹介されている。こちらを参照されると良いだろう。

TOCやNPSに限らず異業種間で改善の切磋琢磨をすると言うのは大きな効果が期待できる。中国でもこういう活動を広めてゆきたいと考えている。

このコラムは、2008年12月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第66号に掲載した記事です。

抵抗勢力

　何か新しいことをしようとすると、必ずと言っていいほど「抵抗勢力」が発生する。サンドビック株式会社の藤井裕幸氏は著書「究める力」でこんな抵抗が発生すると書いておられる。

今まで問題はない。なぜ変えるのか？
そんな提案はダメだ！以前にもやってうまくいかなかった。
そのことについては我われがいちばんよく知っている。
今忙しくて、そんなことをやる余裕はない！
そんなものは我われの会社には向いていない！
確かにそうだが、我われの会社は違う！
案としては立派だが実行は不可能だ。
これ以上、コストなんて下げられない！
我われだって。それはやっている。
うちの部門が悪いのは、あの部門のせいだ。

古参の幹部が藤井副社長にこう言ったのだろう。さすがに一般従業員の発言でないだろう。逆に言えば改革の中心として動いてもらいたい幹部がこのような考えでは、うまくいくはずはない。

まずは幹部をこちらサイドに引き込まなければ、うまくいかない。
うまくいく事例を作る。成功体験が抵抗勢力を弱める。推進派が多数勢力となれば改革は加速する。

このコラムは、2021年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1157号に掲載した記事です。

ベルトコンベア信仰

　生産現場の改善で「ベルトコンベアを使う」という方法を考える人が多いと感じる。一方でチェーンソーを持ち込んで顧客生産現場のベルトコンベアを切り刻む、というパーフォーマンスをされるカリスマコンサルタントの話を聞いたこともある（笑）

私はそんな過激なことはしないが、ベルトコンベアの効果はあまり感じない。

昔（20世紀末）に指導していた台湾資本の生産委託先は、全てベルトコンベア式の生産だった。大勢の女工さんがベルトコンベアの前に座り、コンベア上に流れてくるプリント基板に電子部品を何点か挿入する、というスタイルだ。この方式が有効になるのは、コンベアからワークを下ろさずにコンベア上で部品挿入ができる場合だ。この方式の特徴は一人当たりの挿入部品点数は少数となり、作業員は大勢となる。

例えば昔のデスクトップPC用の電源ユニットのように、多くの出力ケーブルを挿入する工程がしばしばボトルネックとなり、多くの問題を引き起こす。

ベルトコンベアの利点は，ワークの取置きが不要となること、タクトタイムが守られることくらいしかない。従ってコンベア上で作業できない場合、タクトタイムをうまく設計できない場合などはベルトコンベア生産は不利となる。

例えば複数の検査員で検査する作業のように，ワークを手に取って裏表を見る作業はコンベア方式は向かないだろう。
その他にもコンベア方式は、
検査済み・未完の識別をする必要がある。
不良発見の例外処理が発生すると未検査ワークがどんどん流れてしまう。
コンベアからの取置きの無駄。
などの問題が発生する。

このコラムは、2021年7月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1158号に掲載した記事です。

改善活動

　現在５社５チームのQCサークルの改善活動を同時にしている。
次週には発表会を行う予定だ。しかし１チームだけ周回遅れのチーム（香港人経営者の中国企業）がある。工程内不良削減の活動に取り組んでいるが、効果がなかなか見えてこない。

いっそ現場指導に行ってテコ入れをしたいが、コロナ禍の影響で工場訪問が思うようにできない。合同の指導も会議室に集まってできず、ZOOMによるオンライン指導である。

彼らの改善案「検査指示書の改善」「検査員の指導」など流出対策だけでは不良は減らない。
完全に検査ができても「不良を出荷しない」レベルに到達するだけだ。不良発生工程の改善をしなければならない。彼らにはここが足りていない。

現場に行かなくてもQC工程図などで説明を受ければ理解できるはずだが、彼らはQC工程図を作ったことがないことが判明した（苦笑）もっと早く気がつけばよかったと悔やんでも仕方がない。

他の４チームはそれぞれ目標を達成している。
１チームだけ残念な思いをさせたくはない。これはすごいチャレンジだと自分を鼓舞している。

このコラムは、2021年7月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1161号に掲載した記事です。