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企業交流

　毎週配信しているメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】の「今週のニュースから」のコラムでは、他社、他業種、他業界の事例を学び、自社の未然防止対策を考えようとしばしば申し上げている。
しかし「他社の事例を学ぶ」と言っても、そうは簡単ではない。私のコラムもニュース記事からの推測になっている部分も多い。（推測であっても、思考訓練として重要なので、自分なりにケーススタディを続けている）

ではどうすればより深く他社事例から学びを得られるか。多くの企業と交流するチャンスを持てば良いのだ。

私は職業柄、業種・業界を越えて色々な企業を訪問するチャンスがある。元は多品種微量生産の重電メーカの設計者、後に量産電源の品質保証だった私は、職業人生の中で、非常に多くの業種・業界の企業と交流があった。今の仕事になってそれが加速している。

今、顧問先で指導しているQCC活動で総務部門が「従業員満足の向上」と言うテーマで課題達成型のQCC活動に取り組んでいる。サークルメンバーに、まず従業員が満足して働ける理想状態を定義してみよう、と指導しているが、どうにも思い浮かばないそうだ。そこで、私の知り合いの工場にお願いして、工場見学交流会をしていただくことになった。

自社の専業に関わる技術については、そうは簡単に公開出来ないだろうが、従業員満足のためにどんな取り組みをしているのか、お互いに交流する事は可能だ。しかも業界が全く異なるので、お互いの利害関係は、害する所は極小となり、利する所が大きくなるはずだ。

この様な交流を上手くやるコツは、まずこちらから公開出来る情報を先に出す事だ。ジャンケンは後出しが必勝テクニックだが（笑）情報は先に出した方が上手く行く場合が多い。交渉ではないのだ。先方から情報がいただきたいのであれば、先に良質な情報を提供するに限る。

水は高いところから低いところに流れる。しかし情報は低い方から高い方に集まるのだ。私はこれを「逆エントロピー増大の法則」と呼んでいる（笑）（念のために申し上げておくが、熱力学にも、情報工学にも逆エントロピー増大の法則などと言う法則は無い）

現に私の周りにはその様な志しの高い人が集まっており、色々な交流が行われている。

このコラムは、2015年3月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第417号に掲載した記事に加筆したものです。「今週のニュースから」は「失敗から学ぶ」と改題し同じ趣旨で継続執筆しています。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

QCC活動の原点

QCC活動の原点は、品質管理（QC）を職場単位で勉強する勉強会でした。

第二次大戦後、日本の製造業に対しデミング博士が品質管理を教えてくれました。その理論を勉強するのがQCC活動の始まりでした。
勉強会から職場の品質問題を解決する実践活動に変化し、さらにその範囲が製造現場から間接職場に広がり、製造業からサービス業にまで拡大しています。

この日本発の活動は世界に拡大し、TQC（Total Quality Control）、TQM（Total Quality Managiment）と進化しています。

ヒューレット・パッカード社のTQM、GE社のシックスシグマも日本のQC活動から派生しているのです。
横河ヒューレット・パッカード（YHP）が1970年代にQC活動を導入し成果を上げ、それを米国本社にも展開しました。導入時に10年で市場故障1/10の目標を掲げたQCC活動により、無償修理コストは10億米ドル(全不良品質コストではその3倍以上)の節約、在庫資産で５億米ドルの節約という成果を上げています。
参考：YHP初代社長・笹岡さんの論文

シックスシグマはモトローラから始まっていますが、GEにシックスシグマが根付いたのはGEの医療機器事業部門と横河電機の合弁会社GE横河メディカルシステムのQCC活動が貢献しています。

私自身は横河電機でQCC活動を学び、後半は品質保証部門の責任者として事業部内でのQCC活動推進・指導の立場にありました。独立して14年目となりましたが、製造現場の品質改善、生産改善のお手伝いの原点はQCC活動にあります。

改善リーダの能力と意欲を向上することにより、顧客の業績に貢献する。リーダの能力・意欲向上は業績に対して累積的かつ波及的に貢献するはずです。QCC道場はそのような理想状態を目指して始めました。

2017年から第一期、第二期QCC道場を開催しました。
2018年4月から第三期QCC道場を開催します。

QCC道場詳細

第二期の活動の様子

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中国人とQCC活動

　今年最後の仕事は，お客様の工場に泊まり込んで，QCC活動の指導だ．
初めてQCCをやる人たちなので，QCストーリィを1ステップずつ教え，実際の現場での問題を課題にして活動を進めている．

製造部門から各職場のリーダ，設計部門のリーダ，品証部のリーダを選抜し，製造担当の副総経理も交えてやっている．
サークルの名前を決める所はすんなり決まった．
テーマ選定からケンケンガクガクの盛り上がりとなった．職場の問題を列挙する所から白熱し，37個の問題が出て来た．当分活動テーマには困らないだろう（笑）

その中からテーマとして一つ選ぶ際に，マトリックス図法を使って，重要度，緊急度，効果などに評点を入れてもらったが，全部◎か，QCCで取り上げずに普段の活動で解決する，の二通りとなってしまった（笑）

これじゃ駄目だとコメントしても，全然話を聞いていない（笑）
皆自分の主張をそれぞれに言い合って，収拾がつかなくなる．先が思いやられたが，意外にもすんなり全員一致でテーマが決まる．どうも，普段の苦労や不満が爆発して，白熱した様だ．

テーマはなんと「龍頭換面」となった（笑）
これでは何の事か分からないので，サブテーマを付けてもらうことにした．

現状把握をして，活動の目標を決定しようとしたが，不良のデータがない．不良率を聞いても，全数問題があると言う．
現場を見を見たら一目瞭然だった．私にいわせれば，全部設計問題だ．それを製造部が，何とか苦労して製品に作り上げている，という状況の様だ．更に，モノ造りの精度がきちんと出ていないので，全部現物合わせで生産している，というのが実情だ．
中国企業を相手にしていると，このくらいの事では驚かなくなる（笑）

これでは現状把握が出来ないので，ブレーンストーミングで問題を掘り下げ，KJ法でまとめる作戦を取った．
まずブレーンストーミングが分からない．一人ずつ紙に書いて，それを「投票」し一番多い問題点から着手しようとする（苦笑）彼らはチームで考えるのが苦手の様だ．
何とか誘導し，一番問題のある部位に着目する事した．取り上げた問題は，設計，製造，仕入れ先の問題が絡み合っており，改善の難易度が相当高そうだ．

初めての活動で，こんなに難易度を上げても良いか迷ったが，メンバーが異常に盛り上がっており，これで行くことにした．原因分析と対策の検討に，少し関与しヒントを出すことになるだろう．

目標は，現状3人・8時間の作業を2人・4時間に改善，となった十分挑戦的目標だ．当初彼らが設定したのは，2人・1時間．さすがにこの改善目標は思いとどまってもらった（笑）
久々に面白いコンサル仕事になりそうだ（笑）

このコラムは、2012年12月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第290号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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中国的QCサークル事情

　最近中国でQCサークル活動を指導している中国人と知り合った．中国の経営者は，日本的モノ造りの優位性を信じており，QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ．

中国では，既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている．
上述の中国人QCサークル指導者は中国の通信系会社（携帯電話キャリア）でもQCサークル活動の指導をしている．

ところで，本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は，あまりぱっとしない．大手企業はQCサークル活動を導入しており，グループ会社間で交流会を開催しているところもある．
しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは多くはない．

QCサークル活動は，活動そのものによる改善効果だけではなく，チームワーク，仕事を通した求心力の醸成，問題解決能力，プレゼンテーション能力などの開発が期待できる．

中堅・中小企業の場合，適切な指導者が社内にいないなどの理由があり，QCサークル活動の挿入に踏み切れない．また外部から指導者を招聘すれば，費用の負担が大きくなる．などの理由により，なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ．

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう．
しかし中国では，リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている．

異業種交流の形をとって，QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば，中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う．

日本で生まれ，日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が，中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ．

こちらの記事もご参照ください．「中国的QCC事情」

このコラムは、2010年10月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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QCC道場

　私が初めてQCCと出会ったのは、地方都市の超零細企業から東京の一部上場企業に転職した時です。今から37年前です。超零細企業で、当月の給料を稼ぐ仕事をしていましたが、大企業は2年3年後の製品開発をやっている。その格差に愕然としました。今お金になるわけでもないQCC活動を仕事時間中にやっているのにも驚きました。

電子回路の公差設計に疑問を持っていた先輩が電子部品の公差ランクを下げても大丈夫であることを証明したい、という思いが私の初めてのQCC活動テーマになりました。
当時私は、８ビットのパソコンでプログラムを作りシミュレーション実験で証明するアプローチを取りました。統計数学を理解していれば一言で済む話です。今思い出すと赤面します（笑）我々のQCC活動の発表を聞いた大先輩が見かねて、私たちに統計理論の講義をしてくれました。

その後、設計から品質保証に異動となりQCC活動の推進・指導が任務となり、20年ほどQCC活動と関わり続けています。

2005年に独立して中国工場の現場で品質改善・生産性改善のお手伝いをしていますが、QCC手法を応用しています。問題を解決改善するだけではなく、現場リーダの問題発見能力、問題解決能力を高めておけば改善が継続するからです。

昨年（2017年）からQCC道場を始めました。異業種、異業界のサークルが集まり、一緒にQCC活動の方法を学びながら活動を実践する研修です。研修と言っても本物の課題に取り組むので現実の成果が出ます。第一期第二期を通して最高の年間効果金額は350万元を超えています。また一緒に参加しているサークルとの競争意識や、学び教え合う環境は、サークルメンバーの学習効果を上げるための工夫です。

2018年４月12日から第三期QCC道場を開始します。
第三期QCC道場

QCC活動の効果

　今14チームのQCC活動を指導している。概ね完了し、後は成果発表会となる。14チームのうち第一期の４チームは二期連続で活動に参加してくれた。

初めは、こちらが「どうしよう」と頭を抱えてしまうこともあった（笑）
例えば、特性要因図を書かせると人が見ても全く意味がわからない。連関図の同じ列に根本原因と流出原因がつながっている。パワーポイントの使い方が良く分からない。そんなレベルで開始した。

それでも１回目の活動から年間効果金額十数万元から数百万元の成果を出す事ができた。２回目の活動ではQC手法の使い方も様になってきた。

そんな中で、最終発表資料の添削をしていて、思わず目頭が熱くなってきた。
発表資料の最終ページに「総括」として自分たちの進歩を以下のように書いてくれた。
「作業員の品質意識が高まった。
　作業員が問題発生時に自分の見解を言えるようになった。」

活動をした彼ら自身だけでなく、改善対象となった職場の作業員が成長したと言っているのだ。

普通に考えるとそんなことあるはずはない。
QCC活動に参加した職場の管理職や監督職が、頻繁に製造現場に来るようになり自分たちの作業を見てくれる。作業者達は、職場の上司たちが自分たちの仕事に関心を持ってくれ、作業しやすいように改善してくれている、と感じたに違いない。それが作業員までもがモチベーションが上がり、品質意識の向上につながったのだろう。

初めてQCC活動を始めた時にはどうしようかと頭を抱えたチームがここまで来たと実感できた時に、言いようのない喜びを感じた。

他のチームは、QCC道場に参加したメンバーが、社内でそれぞれにチームリーダとなりQCC活動を全社展開している。

QCC道場に参加してくれたメンバーが成長することは当然だが、このようにしてそれぞれの会社に「改善文化」が根付いてゆくのを見ることができ、高揚感を味わっている。

QCC道場は4月から第三期を開始する。

このコラムは、2018年３月２日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第635号に掲載した記事です。

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改善提案

私の友人富田氏は、東莞に工場を立ち上げ10年間で顧客数を50倍近くにし、武漢にも分工場を作った素晴らしい経営者だ。

5Sや生産現場の改善ばかりではなく、中国人幹部が経営に参画し経営計画を作れるように従業員の育成に力を入れておられた。

彼の工場では改善提案制度は３年やってやめたそうだ。
改善提案制度を継続しても、なかなか提案内容のレベルが上がらない。提案件数にノルマをかけたりするとゴミの様な提案ばかりが出てくる。そんな悩みを持っている方も多いと思う。

富田氏は改善提案制度をすっぱりやめ、小集団改善活動に切り替えた。

一つは上司から課題を与えられ、即改善に取り組む活動。もう一つはQCC活動。
改善提案制度は、自主的に考え提案することに慣れていない従業員が多い時には有効だ。しかし従業員の実力が上がってくるとマンネリ化してしまう。そう言う時期にチーム改善活動を導入し、従業員の更なるレベルアップを計るとよいだろう。

私はチーム改善活動をする際に以下の様な手順を踏んでいる。

まず上司を入れて職場の問題や課題を挙げてもらう。初めてこういう活動をする中国企業では、メンバーが大興奮して、後から後から問題点、課題が出てくる（笑）ある中国企業製造部の各職場で、自部門が考える問題点、課題、他部門から見た問題点、課題を各職場ごとに話し合ったら、１時間足らずで47個の課題が出た。47個の課題を改善すれば、とてつもない効果を得ることができる。

これらの問題点、課題を一つずつ検討して以下の３つに分ける。
（１）即改善する。
（２）QCCとして活動する。
（３）何もしない。

この３つに入らないテーマは、もう少し現状を調査することになる。
（１）に分類されたテーマは、担当チームを作り改善活動をする。QCC手法に乗っ取り活動することは要求しない。週次もしくは月次の部門報告会で活動の進捗、成果を確認し必要があれば指導する。

（２）はどう改善したら良いか検討が必要なテーマであり、QCC手法で活動する。これはQCC活動支援の月次会議で活動の進捗確認、支援アドバイスをする。

このような活動とすることにより、直接業績に貢献できる課題に取り組む事ができる。この際気をつけたいのは、どちらのチーム改善活動も、テーマが上司から与えられたモノではなく、自主的に選んだモノであるとチームのメンバーが認識する様にすることだ。上司から無理矢理やらされていると感じれば、メンバーの自主性や成長実感が損なわれる。勘違いでも良い（笑）自主的に活動していると実感できれば、積極的に活動に取り組み、成果、成長実感も高くなる。ここは上司のリーダシップが問われる所だ。

こちらもご参考に「QCC道場」

このコラムは、2016年2月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第461号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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従業員の成長

　一昔前は、中国人従業員に教育をしてもすぐ辞めてしまうからムダだ、という徒労感を訴える日本人経営者・経営幹部がおられた。中国ばかりではなく東南アジア諸国でも、ローカルスタッフの転職に頭を悩ませていた経営者が多かった。彼らはローカルスタッフを「バナナ」に例えていた。外から見ると黄色をしており我々日本人と同じだ。しかし皮を剥くと中は白色で、欧米人と同様にドライな考え方をしている、と言う意味だ。

今はそういう考えの方は少ないだろう。
昔から、従業員の教育に真剣に取り組んでおられる方も少なからず存知上げている。そういう方々は、「教えても辞めるからムダ？教えないから辞めるんだ」と言われる。

中国工場の責任者となり、従業員の育成が重要との信念で頑張って来られた経営者がおられる。初めの５年間は、見る見る成長して行った。これは教える側にも大いなる達成感がありモチベーションが上がる。しかしここ２，３年は従業員の成長速度が落ちて来ている様に感じる、とおっしゃっている。

この経営者の話を聞いて、自分なりに考えてみた。

最初の５年間は、真っ白な紙に絵を描いた期間だと思う。紙の上は、美しい絵で埋まって行く。この期間の成長は、一目で分かる。しかし、ある程度成長が進むと成長は停まる。いわゆる「Ｓ字カーブ」と言う現象だ。次の成長の前に踊り場が来る。

最初の５年間は、比較的簡単な生産上のオペレーションを教えたはずだ。それに習熟して来ると、そのオペレーションを如何に改善するか？と言う段階に入る。学ぶ難易度も上がっている。当然成長速度が落ちたり、教えた事が実践出来ない者も出て来る。

ではこの「踊り場」を越えるまでじっと我慢すれば良いのか？
ほとんどの経営者は、そんな余裕は無いはずだ。一刻も早く従業員を成長させ、更に上の経営を目指したいはずだ。

私はＳ字カーブの停滞は「知識を能力に変換する時間の停滞」だと考えている。つまり急速に成長した時期の知識は、即応用する事で知識→行動の過程で能力に変換される。しかし与えられた知識を応用するチャンスが無ければ、能力にならないばかりか、早晩忘れてしまう。

例えば我が師匠・原田師は、出稼ぎ作業者出身の文員さんに、コストは固定費と変動費に分かれることを教え、損益分岐点の概念まで教えている。教えただけでは多分彼女は、忘れてしまうだろう。原田師の「会社を辞して故郷に帰った時に食堂の経営くらい出来る様にしてやろう」と言う思いはムダとなる。しかし原田師は、この文員さんに社内の喫茶部の経営を任せて、毎月の損益をグラフに描かせていた。

つまり教えた知識を、仕事上で発揮する機会を作る事が重要だ。
上記の例で言えば、損益を黒字化しようと思えば、売り上げを損益分岐点以上にする。損益分岐点を下げるには固定経費を少なくする。などを仕事を通して体験することにより腑に落ちる。この過程で知識は能力に昇華する。

「従業員の成長が鈍化している」と言う問題に対する私なりの対策は、仕事を通して成長する様に仕向ける事だ。
日常のオペレーションの中には、その様なチャンスは少ないかも知れない。しかし「改善」を課題とすれば、チャンスはいくらでも作れる。QCC活動などがもっとも分かり易い例だろう。

QC七つ道具や統計的手法を教えただけでは活用出来る様にはならない。
定例で開催している品質道場では、演習や宿題により知識が能力となる様に工夫している。しかし日々の仕事の中でそれらを活用する機会を作れば、更に効果は上がる。QCC活動は、その機会を意図的に作る事が出来ると考えている。

今QCCを指導しているお客様では、生産性革新のために加工方法の見直しに取り組んでいるチームがある。彼らには実験計画法を活用してもらう。

このコラムは、2015年5月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第422号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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新規現場指導案件

　２年前に、四川省の中国企業を半年指導したことがある。
QCC活動を通して、現場の生産性を上げるプロジェクトを指導した。活動中に設計部門を改革すれば、生産性は劇的に上がると確信した。私に言わせれば、試作設計が終わった段階で量産を開始している様なモノだ。全ての作業が、現場の作業員による「現物合わせ」作業が必要になっていた。
これを改めるだけで、生産性は３倍４倍になるだろう。
しかし設計部門を統括している老副総経理は、ウチの製品は少量生産なので、この設計がベストだ、と言って譲らない（苦笑）

総経理とは、次のプロジェクトで設計部門の改革をしましょう、と話していたが、総経理は本社に帰任となり次のプロジェクトは無くなった。

プロジェクト終了後１ヶ月程経った頃、突然工場から電話があり生産性が3.5倍になったと報告があった。指導する時は、プロジェクトメンバーの改善能力を高める事に注力しているので、指導終了後にも改善が続いているのを知らせてもらえると非常に嬉しい。
設計部門の改革も出来れいれば、生産性は10倍以上にはなっていただろうと、若干残念な思いもあった。

その企業と同じく四川省にある同業の中国企業から、現場指導をして欲しいと連絡があった。いつの間にか四川省でも有名になったのだと喜んだ（笑）
しかし事実は、以前指導した工場の総経理が、広東省の本社に帰任後、同業の会社に転職したのだと分かった。
新規顧客ではあるが、リピート顧客でもあった訳だ（笑）

どちらにせよ、私の指導を覚えていてくれて、また依頼していただいた。
大変嬉しい事だ。

このコラムは、2015年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第416号に掲載した記事に加筆したものです。

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TQCを捨てたツケ

　

TQCを捨てたツケ

日本メーカーの高品質を支えてきたTQC（統合的品質管理）や、TQCに欧米のマネジメント要素を取り込んだTQM（総合的品質管理）をやめてしまったからでしょう。1990年代、いわゆる「バブル景気」の崩壊により、日本メーカーは全体的に自信を失いました。そこから脱するために、米国式の経営管理手法を日本メーカーは積極的に導入しました。MRP（資材所要量計画）やERP（統合業務パッケージ）、SCM（サプライチェーン・マネジメント）といったものです。
ところが、これらは主に財務管理を強化するためのもので、品質については後回しになってしまった。そして結果的に、多くの日本メーカーはTQCやTQMをやめてしまったのです。実際、この頃、日科技連などでも品質関連の講座の受講者が大幅に減ったと聞いています。

（以下略）

　自動車業界で大規模リコールが何件も発生している。日本メーカの品質力は落ちてしまったのだろうか？と言う問いに対し、日野三十四氏（モノづくり経営研究所イマジン所長）は、品質が落ちていると言うよりも停滞しているとしながら、その原因をバブル崩壊以降自信をなくした日本人経営者が安直に、米国の合理的経営手法を真似したために、手を広げ過ぎ忙しくなりすぎたからと分析しておられる。

私も、バブル崩壊後に米国式経営に飛びついたのが、日本の品質力を落とした原因と考えている。しかし日野先生の分析とは少し違っている。

米国式の株主至上主義経営が、短期の利益を追求するあまり「現場力」を落としてしまったため、日本の品質力が落ちたと考えている。つまり現場の作業者を、派遣要員、契約社員に置き換えることにより短期的な経営数字改善を狙う経営をした。その結果現場にあった「暗黙智」が霧散してしまったのだ。

米国式のMRP、ERP、SCMを導入すれば、導入当初は手が回らなくなるのは理解できる。しかしこれらのツールは、オフィスワーカの生産性を上げる物であり、程なく余裕が出て来るはずだ。
現場力が失われたと言う私の分析の方が、的を射ている様に思うがいかがだろうか。

現場力が失われた結果TQC、TQMなど現場改善の活動が下火になって来た。
TQC、TQM活動の総本山である日本科学連盟（日科技連）に登録されているQCサークル数が年々減少傾向にある。以前は登録QCサークル数の年間推移グラフが公表されていたが、それが「累積登録数」となり、最近は日科技連のHPを探しても、単年度の登録QCサークル数しか見当たらなくなった（苦笑）

もう一度「現場力」を取り戻すためにQCサークル活動を活性化すべきだと考えている。QCサークル活動停滞の歴史を教訓とすれば、以下の様な活動方針に変えてゆくのがよいと思う。

・管理職が積極的に参加する。
　QCサークル活動は「ボトムアップ」活動として、一般従業員の自主性に任せられていた。自主性に任せる、と言えば聞こえはよいが、現実には「丸投げ」状態となっており、業務からかけ離れた活動となってしまった。活動はサークルメンバーの自主性に任せるが、活動テーマ選定時には、経営幹部、管理職も一緒に議論する。活動の成果が業務に直結すれば、サークルメンバーの達成感も経営側の満足度も上がる。

・QCサークルメンバーの自己実現の場とする。
　QCサークル活動による、メンバー個人の知識・経験の成長実感、達成感を重視する。チームワークを通して感動共有を計る。

・楽しくやる
　QCサークル活動を通して、仕事の楽しさを実感する。

この様な方針で活動をすれば、QCサークル活動がまた活性化すると考えている。社内のQCサークル活動の成果発表会や、他社との成果発表交流会がより活性化を高めるだろう。

このコラムは、2015年9月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第442号に掲載した記事です。

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