たまたま幼児教育で有名な横峯吉文氏のこんな文章を見つけた。

子供をやる気にさせる4つのスイッチ

• 子供達は競争することが好き
• 子供は真似したがる
• 子供はちょっとだけ難しいことをやりたがる
• 子供は認められたがる

この「子供」という文字を「従業員」に置き換えても通用しないだろうか。
特に若手中国人従業員に良く当てはまる。

今様の日本の若者と違って、中国の若者は自分の気持ちを真直ぐ見せることを
「恥ずかしい」とも「ダサい」とも思っていない。
中国の若者を子供っぽいと言っているわけではない。
素直であり、自己成長意欲に対して正直なだけである。

中国の若者をやる気にさせる4つのスイッチ

• 中国の若者たちは競争することが好き
• 中国の若者は真似をしたがる
• 中国の若者はちょっとだけ難しいことをやりたがる
• 中国の若者は認められたがる

「あ～、あいつ等ときたら」と溜息をついていないで、良い面を凝視してそこを利用して成長を即せば良いのだ。
信じてやる、期待をかけてやる、そうすれば必ず応えてくれるものだ。

このコラムは、2010年2月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第139号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　人の能力は三段階に分かれるという。

• 言語化されていなくてもできてしまう
• 言語化され教えて貰えばできる
• 言語化され教えてもらってもできない

※出展を忘れてしまったが「ラクをしないと成果は出ない」日垣隆著だと思う。

１が天才、２が凡才（凡庸な人ではなく普通の人）３は愚才という分類で良かろう。

天才は何でも楽々できてしまう人ではない（と凡人の私は想像する）。
他人がうまくできていることを言葉を通さず理解できる。それを努力を通して自分のものにできる人を天才というのだろう。つまり暗黙知をそのまま理解し体現できる人。

人から教えられることは言語化され形式知となった事柄だ。形式知を与えれば努力を通して自分の能力とできる。このレベルが凡才となる。凡才は天才よりランクが一つ下がるように思えるが、必ずしもそうではない（と凡才の私は思慮する）。
なぜならば、天才は暗黙知をそのまま自分の暗黙知としてしまうため、他人に教えることができない。一方凡才は暗黙知→言語化のプロセスで形式知化しているので他人教えることができる。例えば超一流のスポーツ選手が超一流のコーチにはならないのと同じだ。

稀に天才で教え上手がいるかもしれないが、我々凡才が天才に勝るところは後進を育成するとことにある（と凡才の私は確信する）。

凡才万歳である。

こちら↓もどうぞ
「天才と凡人の違い」

このコラムは、2021年1月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1085号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　「ハイハイ」や「伝い歩き」の仕方を試行錯誤しながら自分で学ぶ赤ちゃん型ロボットを大阪大の浅田稔、石黒浩両教授らの研究チームが開発し、３日発表した。人が体の動かし方を身につけるメカニズムの解明に役立つほか、より人間に近いヒト型ロボットの開発につなげる。

　ロボットは高さ約50センチ、重さ3。5キロで、新生児とほぼ同じサイズ。人と同じように関節が動き、視覚や聴覚となるカメラやマイクのほか、触れた感覚がわかるように全身に約90個のセンサーなどを付けた。

　歩き方をあらかじめ教えるのではなく、学習機能だけをプログラムしてある。例えば、ロボットに「前に動きたい」という欲求を与えると、体をでたらめに動かす中から前に動ける方法を探しだし、ハイハイなどの動きができるようになる。ほかに、寝返りやつかまり立ち、伝い歩きなどの仕方を体得することができるという。

（NIKKEI NETより）

　実に面白いことを考える人がいるものだと感心した。
プログラミングした学習機能によって、ロボットは人より早く歩けるようになるだろう。
この様な実験の過程で、人がどのように体を動かすことを学習するのかが分かれば、ロボットの開発だけではなく他にも応用が出来そうだ。

人は学習機能も進化・成長するはずだ。
このメカニズムが判明すれば、ロボットに成長要求だけをプログラミングしておけば、一週間位すれば自分で歩行したり話したりすることが出来るようになるのではないだろうか？

歩行ロボットを作るのならば、初めから歩行方法をプログラミングした方が早い。学習機能により歩行させるアプローチを考え付く発想が面白い。

これを部下の成長に当てはめて考えたらどうなるだろうか？
部下にプログラミングを施すことによって、作業をすることは可能になる。
しかしこれでは応用や自分から進化・成長することは無いだろう。作業は出来ても仕事は出来ない。

仕事をする意義や喜びをプログラミングすることにより、自ら作業を習得するように仕向ける。多少効率が悪くても、この方が高いパフォーマンスを発揮するだろう。そして自ら進化・成長する意欲を持つことが出来る。

このコラムは、2010年3月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第143号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　人ごみが嫌いな自分は、東京ディズニーランドに行った事はない。
しかし、随分昔から東京ディズニーランドには興味を持っている。
そのきっかけは、週末の夕刻に放送していたFM番組でTDL設立のエピソードを聞いたことだった。

米国ディズニーランド本社役員に、TDL開業のプレゼンテーションをした時の逸話が実に面白かった。

• 本社役員たちは、リスク分散のため出張時には同じ飛行機に乗らない。
• 浦安の建設予定地を案内する時に使ったトリック。
• 役員たちの好みを事前調査し、徹底的にもてなした。

プレゼンテーションとはこう有るべきだと、当時大いに啓発を受けた。
（このテーマに関しては、後日機会があれば…）

その後、海外の生産委託先を指導するようになって、委託先工場とTDLの類似点に気が付き、TDLのマネジメントを調べてきた。

その共通点は、

• TDLでは、マニュアルによってアルバイト職員がゲストに感動を与えている。
• 工場では、作業指導書によって出稼ぎ労働者が製品に付加価値をつけている。

どちらも、長くて3年ほどしか働かない職員を、戦力として活用している。
しかし一方は、アルバイト職員がゲストに感動を与え続け、リピート顧客が98％もある。他方は、作業員の管理がうまくゆかず四苦八苦している。

TDLに集まるアルバイトが皆優秀かと言うとそうではない。
毎年9千人のアルバイトが入れ替わる。優秀な人材を選別している余裕はない。
「素質は問わない」採用しか出来ない。
工場と同様だ。

秘訣はTDL内の人材育成システムにあるはずだ。

TDLでは、アルバイトをトレーナー（アルバイト）が指導する。
工場では、作業員を班長（元作業員）が指導する。

顧客に価値を提供している職員（感動、製品の加工）を直接指導しているトレーナー、班長を育成することが重要となる。

TDLのリーダー育成システムを、工場に応用できたら、すばらしい工場になるはずだ。そんな思いで、手当たりしだいにTDL関連の書籍を読み、セミナーに出席し、元TDLの職員（しかもディズニーインスティチュート職員）に会いに行き話を聞く。そんなことをしてきた。

最近読んだ
「9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方」
はお勧めだ。

初版が出て1年経つが、未だに売れ続け版を重ねているようだ。
私は5月の連休に帰国した折、ショッピングセンター内の書店で見つけ、家内の買い物を待っている間に一気に読んでしまった（笑）

---

このコラムは、2011年11月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第231号に掲載した記事を修正・加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週は「職位が人を育てる」というテーマで記事を書かせていただいた。
しかし勘違いをしてはいけない。職位を与えておけば自動的に人が育つわけではない。モチベーションを与えて、教育訓練をしなければ人は育たない。

作業者の中から少し優秀な者を班長に抜擢する。
これはどこの工場でも良くやっている。しかしきちんと教育訓練ができているところは少ないように思う。
このような状態で、元作業者の班長がめきめき力をつけて立派な現場リーダに育つというのは、ほとんど奇跡といってよいだろう。

作業者のためのマニュアル（作業指導書）はほとんどの会社で作っている。しかし班長のためのマニュアルがある工場はあまり見たことがない。

以前このメルマガで紹介したことがあるが、ある工場（台湾資本の中国工場）でこんな光景を見たことがある。

作業現場の掲示板に、A4の紙に「私は注意して作業します」と何度も何度も書いてあるものが、作業者の署名入りで掲示してあった。
事情を聞くと、班長が作業不良を多発する作業者に書かせたものだという。

たぶん班長は、作業者に作業不良を発生させないようにどう指導してよいか分からずに、昔学校で教師から受けた「罰」を思い出して同じことをしてみたのだろう。

苦笑するとともに、この班長が不憫に思えた。
この班長は会社からも上司からも何も教えてもらっていないのだろう。

班長に昇進したといっても、他の作業者と同じように農村で中学を出てすぐに出稼ぎに出てきた女工さんなのだ。その彼女たちに何も教えないで仕事をさせる方が間違っている。

作業者に作業指導書があるのと同じように、班長が仕事の指針とできるマニュアルが必要だ。そしてそのマニュアルを使いきちんと教育をする。時々現場でフォローをしてやることによりOJTをする。

実はある工場のためにそのようなマニュアルを作ってみた。
「現場リーダのためのQAマニュアル」というタイトルだ。
書くそばから項目を追加したくなりほぼ毎日改訂している（笑）

このコラムは、2009年11月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第128号に掲載した記事を修正・加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　中国では、稲盛和夫氏の経営哲学を学ぶ者が多い様だ。書店に行くと、稲盛氏の著書が平積みされている。中国の盛和塾活動も盛んであり、勉強会や、セミナーの案内が良く来る。

去年成都で、稲盛氏をお呼びして大々的な盛和塾塾生の大会があった。
この様子はテレビ東京の「未来世紀ジパング」で紹介されたので、ご存知の方も多かろう。会場に到着した稲盛氏はまるでアイドルスターのようだった（笑）

その番組では、稲盛経営哲学を実践する中国人経営者として、不動産業経営者と深センで美容院経営者の二人が紹介されていた。

以前東莞にある京セラ中国工場に勤める若い中国人から、社内文化につい話を聞いて感服したことがある。

番組で紹介された２人の中国人経営者は直接稲盛氏とつながりがなく、しかも製造業ではない組織で、稲盛経営哲学がどのように企業文化に取り入れられているのかものすごく興味を持った。

そこで番組で紹介された、経営者の名前と深センの美容院の名前を手がかりに、連絡先を突き止め、訪問のアポをいただき先週末に会って来た。

２時間の予定で、社長室に経営幹部二人が同席していただき、色々話を伺った。
時間が足りなくなり、そのまま社長室で昼食をしながら話を聞き、午後はテレビ東京が取材に来たと言う店舗に案内してもらい、現場も拝見した。

美容院と言うと、我々日本人は「髪結い」を想像するが、いわゆるSPAと言うエステサロンの様なモノだ。（SPAもエステも行った事がないので正しいかどうかは分からないが）

彼らのビジネスでもっとも重要な資源は、人でありその能力をどう高めるかが課題と理解している様だ。本社には、研修用の学校も併設してある。その他にも施術能力を高めるための制度を設けている。

その施術の流れも、技術も標準化してあるが、そのレベルをもっと高めたい、と言うのが経営者・経営幹部が考えている課題だ。
製造業は、工程フローや作業手順の標準化や教育訓練方式に関して長い経験と実績を持っている。
しかし私が彼らに伝えたのは、標準化の方法ではなく、如何に標準を越えるかと言う話をした。

標準化の目的は、下側のレベルを合わせる事だ。つまり誰がやっても、最低限のレベルを保証するに過ぎない。
モノ造りの現場に居る作業者であれば、それで問題はない。一人ひとりが作業標準を守れば、QCDを保証出来る様にシステム化する事が可能だ。それにより、顧客満足を達成することができる。

ここで言う顧客満足は、「顧客要求を理解しそれに過不足なく答える」と言う意味だ。しかしサービス業が目指すゴールは「顧客満足」ではない。
サービス業が目指すべきゴールは「顧客感動」だ。
顧客感動によってお客様は「信者」になり儲かるのだ。「儲」の字を良く見ていただければ理解出来るだろう（笑）信者になればリーピート顧客になる。

従って彼らに必要なのは、標準化の上に作るべき「感動共有のしかけ」とでも呼ぶモノだ。つまり最低限のレベルは保証しなければならないが、その上で現場の従業員がお客様に感動を与える事を競い合う様な環境を作る事だ。

サービス業は、人の質が直接サービスの質を決定する。
私自身も製造業の質を上げるためにサービス業の仕組みを勉強した。
特にディズニーランドの手法は、アルバイト職員が90％であり年間離職率が50％に達する条件で素晴らしい業績を上げている。出稼ぎ労働者を採用し工場経営している経営者に大変参考になるはずだ。

「9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方」

そして、稲盛経営哲学を実践しようとしている中国人の若手経営者に製造業のノウハウを伝えることは異業種間の大きな交流の流れになるだろう。

このコラムは、2014年3月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第355号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】