中国の流通業は、組織化のレベル、流通効率、物流コスト、ロスプリベンション及び人員体制の方面で、先進国との間の差が明らかである。
　欧米先進国の商業流通業は既にチェーン経営の時代に入っており、チェーン経営販売額は全ての販売額の60%以上を占め、アメリカでは80%に達している。これに対し、中国の2010年チェーン小売企業売り上げは社会消費品小売総額の17.2%にすぎない。
　流通効率の面から見ると、違いが明らかである。中国の一定額以上の卸売小売企業の在庫商品総額は年間販売額の7.38%を占めるが、アメリカ、日本、フランス等の非製造業の同様の指数の最高はわずか1.29%である。
　中国の物流コストは、2010年は対GDP比17.8%、2011年は18%へ上昇した。
これに対し、アメリカ等の物流コストは多年にわたり対GDP比10%前後である。

西部商報2011年4月5日より

　私は小売り流通業には門外漢だが、中国流通業の効率の悪さを感じる。
中小の小売業者ではなく、ウォールマートやカルフールなどの大手の業者だ。ウォールマートは、衛星通信技術を駆使して全世界4,000余りの店舗管理をしていると聞く。
その先進的な管理は、中国には行き届いていないようだ。

在庫商品の割合を見ると、中国の大手小売業者は約28日分の在庫を持っている。一方米国、日本、フランスなどでは5日分余りしかない。

どういう仕入れ管理をしているのかわからないが、牛乳など鮮度が問題になる商品をまとめて仕入れており、運が悪いと数日前の商品ばかり売り場に並んでいる。期限切れ間近の商品を「買１送１」で投げ売りする。仕入れコストをケチって、より大きな損失を出している。

そして店員が大量にいる。
売り場ごとに専門の店員がいて、何を探しているか聞いてくる。そしてお勧め商品を紹介してくれる。考えようによっては、スーパーでもハイタッチ接客サービスを提供しているようにも思える。しかし中国人の友人に聞くと、店員が勧める商品は絶対買わないという。早く売り切りたいから客に勧めているのだそうだ。

2008年にメラミン入り牛乳が問題になった時に、「当店の牛乳は安全」というポップとともに、「メラミン検査済み」のシールを貼付けて販売していた。商品をみると、メラミン混入が報道される以前の生産品だ。在庫品に問題があろうがなかろうが、早く売り切りたいという意図にしか見えなかった。

また大量にいる店員が、通路を閉鎖し棚卸しや、品出しをしている。
顧客の少ない時間帯ではない。週末の夕刻などのピーク時間帯でも顧客を通路から閉め出して作業をしている。

棚の上に積まれた商品を、ヘルメット姿の店員が脚立に乗っておろしている。作業の安全を確保する意味では、ヘルメットの着用は良いことだろう。しかし棚からドサドサと落とされた商品がそのまま陳列棚に並ぶ。客は粉々になったインスタントラーメンを買うことになる。

「顧客目線」を持たないビジネスは、うまく行くはずがない。
しかし、ウォールマートもカルフールも、連日多くの客が来店しており、レジで10分待たされるのは当たり前だ。「当たり前のサービス」を提供できる業者が出てくれば、即淘汰されるだろう。

中国生活者としては、早くその日が来ることを願うばかりだ（苦笑）

このコラムは、2012年5月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第257号に掲載した記事です。

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　中国の工場に生産委託をしているが、なかなかうまくゆかない。資本関係もなく言う事を聞いてもらえず苦労をしている。こういう方が多いのではないだろうか？

私も前職勤務時代中国の生産委託先の指導で苦労した事がある。

当時は出張ベースで生産委託先を指導していた。
まずは現場に張り付かなくても良いように作戦を立てた。

• 毎日生産の結果を報告してもらう。
• 報告には生産量、各検査ステーションでの不良数、不良原因を入れてもらう。
• 想定される工程内不良率の上限を決めておき、毎日のレポートでアラームが出たらすぐ出張指導に行く。

こんなスタイルで生産を開始した。当初はかなりすったもんだがあった。同じ内容の不良が続き、緊急出張した。当初は1週間で帰るつもりが1ヶ月になった事もあった。

それでもすぐにすばらしい成果を出してくれるようになった。
自社の海外工場で作っていたプリンター用電源装置を生産移管した時は、いきなり工程内不良率100ppm台を初月から達成した。自社工場ではここまで持ってくるのに半年かかった。

この時に自分たちで、どうしてうまく行ったのか分析をしてみた。
結論は、経営者の信頼をうまく取り付けたことだ。経営者に我々の言う事を聞いていれば、自分の工場の品質がよくなると信じさせる事が大切だ。

実はこの経営者をお客様の前で叱った事がある。

お客様が非常に高い品質要求を言ってきた時に、経営者は「品質をよくするためにはコストがかかる」と反論した。
即座にそれを否定して「品質とコストがトレードオフ関係になるような状況を作るべき ではない」と諭した。当然お客さんは私の味方になる。

経営者の面子をつぶしてしまい、まずいことをしたと当初思ったが、これが逆に経営者が我々を信頼するきっかけになったようだ。

資本関係のない委託先でうまくやるのは経営者にこちらを信頼させるのが第一だと考えている。これができていると現場の指導もすごくやりやすくなる。

このコラムは、2008年6月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第37号に掲載した記事です。

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先週香港まで畠中一郎さんというコンサルタントのセミナーを聞きに出かけた。
経営者が知らず知らずのうちに、周りが見えなくなり経営が危なくなる状態のことを「不知の病」と形容されていた。

そのときこんなエピソードを紹介された。

駅舎内にカリン糖を売っている商店がある。ここは大変人気店であり、四六時中行列ができている。

畠中氏は、こういう状態を消費者がどう感じているかをスタッフや知人を動員してその店の前を往来する人100名に聞いてみた。実はこういう行列が出来ているお店では、買い物をしたくないと答えた人が半分を超えたそうだ。

たくさん行列ができている商店の店主は、順調に商売が繁盛していると慢心していると、実は半数以上の顧客を逃していることに気がついていないのかもしれない。
これが「不知の病」の第一歩となり、あっという間に足元をすくわれてしまうということにもなりかねない。

順調の時は繁盛に目を細めるのではなく、ビジネス上の仮説と検証を繰り返し、常に目を見開いていなくてはならない。

このコラムは、2008年6月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第39号に掲載した記事です。

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