「コラム」カテゴリーアーカイブ

三菱重工製エアコン６機種に発火などの恐れ

　経済産業省は２１日、三菱重工業製のエアコン室外機が焼ける火災が６月に鳥取県と愛知県で起きたと発表した。同社は経年劣化による発煙・発火の恐れがあるとして、７６～８１年に製造された一部機種について使用を中止するよう呼び掛けている。

（asahi.comより）

　この記事だけでは，原因が何かまったく分からない．
一般の消費者に対しては，事故の可能性があることを知らせ注意を喚起すれば十分だろう．しかし「当事者」になってしまう可能性があるものづくりに関連している人たちには，不十分だ．事故の原因を知らせ，水平展開を図る情報提供があってもよいだろう．

ということで製品評価技術基盤機構（NITE）のホームページで類似の事故を調べてみた．以下の事故情報がヒットした．

事故内容：エアコンを使用中、突然ブレーカーが落ちた。
事故原因：室外機の内部配線が、冷媒配管と防音材に挟まれていたため、運転中の振動により配線の被覆が摩耗し、露出した芯線が配管に触れて漏電したものと推定される。

ここまで書いてあると，この情報から「未然防止対策」を考えることができる．
具体的には内部配線の経路や固定方法を検討する際の「べからず集」を作ることができる．

さらにこの事故を抽象化して適用範囲を広げる．

「出荷後の動作環境で発生する絶縁不良」という抽象化をすれば，ケーブルによる配線だけではなくプリント基板の配線パターンとプリント基板上に実装された金属部品間の接触も考慮の範囲になる．

また「出荷後の動作環境」は振動による機械的磨耗だけではなく，経年変化による絶縁材料の劣化も対象になる．

高い勉強代（不具合損失）を支払う前に，他山の石を徹底的に学習するのがよいだろう．

このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事に加筆したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

ＬＧ洗濯乾燥機から出火、さらに２件　リコール公表後

　ＬＧエレクトロニクス社製のドラム式洗濯乾燥機から出火する火災が、７月に東京都内で２件発生したことが、東京消防庁の調査でわかった。同型機は３件の火災が起きたとしてリコール（無償交換）されたが、今回の２件はいずれもその後に起きた。これまで回収できたのは販売台数の４分の１にとどまる。同庁は「重大な火災につながるおそれがあり、使用をやめて早く交換を」と呼びかけている。

　同庁によると、７月２８日午前１０時ごろ、豊島区のマンション１階の部屋で、同型機やブレーカーが焼け、周囲の壁も焦げた。２９日午前１１時ごろには、台東区のビル１階の診療所で、同型機が焼けた。いずれも接続不良から過大な電気抵抗が生じて発火したという。

（asahi.comより）

　事故写真を見ると洗濯機の操作パネルの部分が激しく焼損している．記事では「接続不良」としか書いていないが，コネクタ部分の接触不良，ケーブルとコネクタのカシメ部分の接触不良，半田クリープによる半田接合点の接触不良などが考えられる．

いずれも工場の製品検査では発見できない厄介な不良である．

接続部分に接触不良が発生すると，接触抵抗（r）が大きくなる．接触抵抗が大きくなるとそこに流れる電流（I）によってr×I＾2の電力損失が発生する．この電力損失はほとんどが熱になる．

この場合動作電圧が低ければ接続部分に流れる電流は大きくなり，接続不良による電力損失＝発熱も大きくなってしまう．したがって5Vとか3Vの低圧回路のほうが危険な場合が多い．回路電圧が低くても危険な場合もある。

難燃材料を使っていても安心はできない．
空気を遮断した状態で加熱が続くとプラスチックは徐々に炭化して行き，最終的には発煙・発火時を起こす．
火災につながる重大不良である．
製品検査で発見しにくくとも，製品保証をする必要がある．
設計による保証．製造方法による保証が必要だ．

このコラムは、2009年8月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第112号に掲載した記事に加筆したものです。

リーダの育成

今週配信のメルマガ第543号「相互学習支援」に読者様からメッセージをいただいた。

※Ｋ様のメッセージ
　私も改善コンサルタントを行なっており、同様の悩みを日々感じています。
過去に質問術とか色々と考えてもらう指導を経験して来ましたが、これもあるレベルの到達していないと難しいことも教えられました。
お客さんのレベル(自分のレベル)をあげていただけるためにどうしたらいいのか悩む日々を送っています。
今後も勉強させていただきます。

同業者様からのメッセージだ。
指導対象のレベルを上げるためには、指導者自身のレベルを上げなければならない。非常に真っ当なお考えだと思う。

まれに「うちの従業員はレベルが低くて」とこぼされる経営幹部がおられる。「レベルが低い」というのは従業員の問題ではなく、経営幹部の課題である事に気がつかれると良いと思う。

質問（以前メルマガで書いたが「発問」といったほうがいいだろう）によって相手に気づきを与えるためには、指導者は「発問能力」を高める訓練を積む必要がある。

以前のメルマガ記事「答えのない質問」

同様に相互学習支援が発生するように「場のエネルギー」を高める必要がある。

コンサルタントのように、外部の人間が顧客企業の従業員を動かして、成果を出すためには何をしなければならないか？どうやれば上手くゆくのか？
私は日々こういうことを考えている。多分Ｋ様も同様なのだろう。

このコラムは、2017年8月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第545号に掲載した記事に加筆したものです。

人財育成

　先週人事系コンサルをされている方の講演に出かけた。多くの経営者が人財育成に関して「モヤモヤ」しているというのだ。人財育成はやらなければならないと分かっているのだが、費用対効果を考えるとモヤモヤする。その証拠に売り上げが下がると真っ先に削るのが教育経費だ。

「モヤモヤ」の原因を自分なりに考えて見た。
企業が人財育成をする目的、達成すべき目標が明確になっていないのが原因と考え至った。

例えばISO9001で定められている年度品質目標に「□□研修◯回開催」などと書かれてはいないだろうか？研修をすることが目標ではないはずだ。研修により何を達成したいのかが目的であり、その達成度合いが目標であるべきだと思う。研修そのものは手段に過ぎない。

例えば、品質不良を半減するため（目的）に改善活動研修を開催（手段）する。
この時の目標は「不良率〇〇％削減」となるはずだ。
又は、作業員の離職率を下げるため（目標）にTWI-JR研修に参加（手段）する。
この時の目標は「作業員の離職率〇〇％減」だ。

人財育成の目的・目標が明確であれば、モヤモヤすることはないはずだ。更に目標を達成した時の費用対効果を考えれば、売り上げが下がる時にこそ研修をやらねばならないこともあるだろう。

このコラムは、2019年3月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第797号に掲載した記事に加筆したものです。

ココロで繋がる組織

　企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。
方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すれば、それはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが（笑）しかし業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。
「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は１年で終わった。

このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事に加筆したものです。

強い組織は悪人だらけ

　暴力団のように悪人がたくさんいる組織は世間から恐れられる強い組織だ、という話ではない。
中村天風師の説によると、悪人だらけの組織はこうなる。
問題が発生すると「それは私が悪かった」と誰かが言い問題を解決しようとする。
一方善人だらけの組織では問題が発生すると「私は悪くない、誰それの問題だ」と皆がいい、責任の押し付け合いとなり問題は解決しない。

発生した問題を自分事として解決しようと努力する組織は強くなる。
発生した問題を他人事として誰も解決しようとしない組織は強くなるはずがない。天風師の言葉は逆説的ではあるが的を射た真実だ。

もう少し付け加えると、悪事（失敗）が多い組織は悪人だらけで強くなる。
悪事が少ない組織はエセ善人ばかりでどんどんダメになる。
つまり悪事が多い組織は失敗を隠さない組織文化があり、失敗を無くそうと努力するから成長する。
悪事が少ない組織は失敗を隠す組織文化があり、自分は善人であると言い張る。
問題があると他責にする。こういう組織が成長する道理はない。

「ほんとうの心の力」中村天風著

このコラムは、2019年8月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第867号に掲載した記事に加筆したものです。

二者択一

　何事かを決断する時に、Ａ案かＢ案か選ばなければならない、こういう状況を二者択一に陥る、とか二者択一を迫られるという。二者択一には「陥る」とか「迫られる」というネガティブな印象がつきまとう。

例えば

〇〇部門のパフォーマンスが下がっているのはリーダのマネジメントに問題　があるからだ。「リーダを変えるべきか否か」
顧客Ａの製品は価格が安く利益が出ない。「顧客Ａの仕事は断るべきか否か」

このような悩みが二者択一問題と言っていいだろう。問題解決に答えを出すべき人間は悩むことになる。
しかし「二者択一にすることにより、正しい答えに到達しない」と考えるのが正しい考え方ではないだろうか？

部門のパフォーマンスが下がる理由がマネジメントにあるのか？
メンバー側に理由はないのか？
リーダを変えるのではなく、リーダの能力・行動を変えることもできるはずだ。

利益＝販売価格ーコストである。「価格が低いから利益が出ない」というのは原因の一方しか見ていない。コストを下げても利益は出る。

どちらの問題も一面だけを見て短絡的に「二者択一」にしてしまっている。
二者択一問題に出会ったら、本当の問題、課題はどこにあるのか冷静に考えることだ。二者択一は問題解決方法ではない。

このコラムは、2019年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第864号に掲載した記事に加筆したものです。

見かけに騙されない

　今週は推理小説の話だ。推理小説を読む楽しみは、犯人を推測しながら読むことだろう。最後まで読み進み、自分の推理が当たった時より外れた時の方が、読後の充実感が高い様に思う。作者の仕掛けた「罠」を見破り真犯人を当てるより、見事に騙される事を期待しているのだろう。

映画やTVドラマの場合は、ストーリィ以外にも配役など仕掛ける罠が増える。悪役専門の役者さんが出ていれば、潜在的に犯人と考えてしまう。制作側はこういう見かけの罠を用意して、結末で視聴者に「騙された」という爽快感を提供する。

我々の不良改善や生産改善も同様だ。（とここでいきなり本題に戻る・笑）

例えば「人為ミス」というのは、見るからに本ボシの役者さんだ。しかし騙されてはいけない。真犯人は別にいる。

ボトルネック以外の工程を改善しても成果は出ない。実行犯のチンピラを逮捕するより、本当の悪玉を見つけなければならない。

ホシはそこにいる。ホシが見えないのは、雲がかかっているか、太陽の光があるからだ。
本当の解決課題も陰に隠れていたり、逆光で見えないことがある。

このコラムは、2019年7月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第847号に掲載した記事に加筆したものです。

異業種交流活動

　先週は、東莞の日系時計メーカ様で第四期QCC道場の成果発表会を開催した。
仕入れ先のメーカを巻き込んでQCC活動を実践している。今回は自社サークル２チーム、仕入れ先３社から３チームが参加し、合同でQCC活動を行なった。

既に４回目となり私はほとんど教えることはない。各チームが互いにコメントしあいながら進めている。第一回期の活動で年間効果金額350万元を叩き出したチームがあった。活動が進むとその様な大きな改善テーマは残っていないが、各チーム安定して成果を出し続けている。

何より課題発見、活動手法、プレゼンテーションのレベルが格段に上がった。
メンバーの成長が最も大きな成果だと考えている。QC手法を使いこなす、課題を発見する能力ばかりではなく、積極的に取り組む行動力が上がっている。

今回の総評では、もっと統計的手法を使おう、と檄を飛ばした。
もう30年ほど前になるが、前職時代に関連会社のシックスシグマ発表会を参観する機会があった。製造部門の成果発表で「効果をχ自乗検定で確認」と発表しているのを聞いて、両腕に鳥肌が立った。以来QC手法だけではなく統計手法も積極的に使うべきだと考えている。

今回参加したチームは皆χ自乗検定を使うことはできる。しかし質問されると答えられない、などの理由で遠慮している様だ（笑）
なぜポアソン分布になるのかなど説明する必要はない。そういうもんだと理解していればいいのだ（笑）「使ったもの勝ち」の図々しさを発揮して良い（笑）計算そのものはExcelがやってくれる。間違わずに手法を適用すれば良いだけだ。

ホランティアで支援している東莞和僑会では、参加企業の中国人幹部の改善能力向上を目指して、改善交流会を開催している。こちらも異業種合同で学び合い教え合うことにより参加者の成長を狙っている。

東莞和僑会「改善交流会」

今後は現場改善だけではなく、工場経営者も異業種交流を進める必要があると考えている。市場の要求が大きく変わっている。業界内に閉じこもっていてはジリ貧を待つことになるだろう。

このコラムは、2019年8月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第861号に掲載した記事に加筆したものです。

君子は義に喩る

子zǐ曰yuē：“君jūn子zǐ喻yù⁽¹⁾于yú义yì⁽²⁾，小xiǎo人rén喻yù于yú利lì⁽³⁾。”

《论语》里仁第四-16

⁽¹⁾喻：理解する。敏感である。
⁽²⁾义：正義。道理。
⁽³⁾利：利益。損得。

素読文：
子曰わく：“君子は義ぎに喩さとり、小人は利りに喩さとる。”

解釈：
子曰く：“君子は物事を道理に照らして判断する、小人は物事を損得に照らして判断する。”

稲盛和夫氏がKDDIを創業する際に「動機善なりや、私心なかりしか」と自らに問うたそうです。孔子のいう「義」「利」と稲盛氏の「善」「私心」は相通じるものがあるように感じます。

子zǐ曰yuē：“君jūn子zǐ喻yù(1)于yú义yì(2)，小xiǎo人rén喻yù于yú利lì(3)。”

子zǐ曰yuē：“君jūn子zǐ喻yù⁽¹⁾于yú义yì⁽²⁾，小xiǎo人rén喻yù于yú利lì⁽³⁾。”