企業経営をするのは経営者である、というのが一般的な理解だろう。
・経営理念をつくる
・経営計画を作り経営目標を作る
・経営目標を達成するための施策を考える。
・定例の経営会議で経営目標の達成度をレビューし、対応を指示する。
こういう仕事を一人でこなさなければならない。激務であり、心理的負担が大きい。そういう中で目標を達成し、業績を上げる。これが経営者冥利ということだろう。

以前お手伝いした企業の中国工場総経理は、自分は雇われ社長なので経営理念を作るのは自分の役割ではない、と遠慮しておられた（笑）３年近く説得して中国工場の経営理念を作っていただいた。そのあと中堅幹部までに、経営理念を説明。幹部・中堅幹部一人一人が各自その理念を実現するためのコミットメントを発表した。
メンバーの一体感が向上し、積極性が上がった。当然それは業績として目に見える形となる。

経営者が孤独に経営するより、経営チームとして経営する方が達成感が大きい。
経営者が孤独に祝杯を上げるより、プロ野球の祝勝会でチーム全員でビールかけをした方が達成感は大きいはずだ。メンバーの成長をメンバーと共に実感する喜びがある。自分一人の成長より、メンバーの成長の方が翌年以降の業績への貢献は大きいはずだ。

昨年から準備してきたプロジェクトがそろそろ開始する。
今回のプロジェクトでは、今までバラバラだった経営幹部の気持ちを一つにし、チームとして経営が可能なレベルにする。経営チームで企業文化を作り、業績を上げる。そんなプロジェクトになる。

このコラムは、2019年7月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第846号に掲載した記事に加筆したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　2014年12月12日、東京・品川のTKPガーデンシティ品川において「華創日本株式会社」の発足発表会が開かれた。

この華創日本（かそうにほん）株式会社の代表取締役・最高執行責任者（COO）に、あの“ミスターGT-R”と呼ばれGT-Rの開発責任者を務めた「水野和敏」氏が就任したというのだから驚きだ。

華創日本株式会社は、台湾の「HAITEC（ハイテック）」と呼ばれる自動車技術開発会社の日本部門「HAITEC JAPAN」の開発窓口として設立された。HAITECとは「ITと自動車の結合」を目的とした会社で設立は2005年。

「htc」や「ASUS」「acer」などの台湾のIT系企業と「裕隆グループ」など自動車系企業の両面から出資を受けている。なお、水野氏はHAITECの車両開発担当 副社長にも就いている。

なぜ、水野氏は台湾の会社の取締役へ就任したのか。それについて、水野氏は「“日本・台湾圏”という、車両開発における新たな『アジア圏』を構築したい」とする。

全文はこちら↓

（オートテックワンより）

　水野和敏氏は日産で数々の名車を作り出した開発エンジニアだ。日産での彼の仕事の集大成がGT-Rだったのではないだろうか。エンジニアが「やりたい放題」で楽しんで作った車だと思う。

その水野氏が日産を定年退職した後に台湾企業に、迎えられると言う。
日本の五大紙はこの大ニュースを全く報じていない様だ。（検索をしても全くヒットしない）半導体技術の流出と同じレベルで捉えているのではなかろうか？

水野氏が考えている事は、そんな小さな事ではない。

日本が世界の自動車産業をリードして行けるか？
トヨタが、販売台数世界一になっても、売上高世界一になっても、それが10年続くのか？と言う問題提起だ。
100万円台の車を新興国でたくさん売っても、それはすぐにでもキャッチアップされる。電気自動車の普及はそれを加速するだろう。電気自動車では従来の自動車企業が持っていた優位性は無くなる。
普及品をたくさん売っているだけでは、価格競争の波に飲み込まれ、未来への開発投資が確保出来なくなる。それは未来の収入が無くなる事と同じだ。

そのためには、300万～500万円の高級車ゾーンでシェアをとらねばならない。開発にかかる投資は、100万円の車でも500万円の車でも大差はない。この価格帯で成功しているのは、ドイツのメーカだ。彼らは自国で未来の開発
をするとともに、東欧で今日と明日の開発をしている。米国ではメキシコとの協業が進んでいる。

（余談だが、広西省のGMには、本社からクレイモデル作成や、試作評価のエンジニアが赴任して来ていた。彼らは中国で設計開発する事も視野に入れていると考えた方が良さそうだ）

では日本はどうするか、水野氏の答えは台湾企業との協業だ。

そのために、“クルマの造り方”と“開発の仕方”。つまり「クルマを作る思考」そのものを作る仕事、「思考作り」を第二の人生の仕事としたのだろう。

別の記事の中で、水野氏はこう言っている。

俺はこの話があったときに向こうの会社に行って、コアメンバーを、200人くらいいたかな。みんな集めてもらった。そして全員の前で、「みんなに聞きたいことがある。これからも日本車や韓国車と競合するようなクルマで満足するのなら、悪いけど俺はここへ入らないよ。みんなが本気になって、欧州のトップブランドと真っ正面から張り合う気があるのなら、俺はこの会社に来る」と言ったんだ。「今ここで決めてくれ。水野がここで仕事していいのか、それとも水野なんか要らなくて、今まで通り自分たちのやりかたで仕事をしていくのか！」、と。

水野氏の問いかけに対し、台湾のエンジニア達は、日本が自動車先進国であることは百も承知している。そしてヒュンダイあたりが安くてバリューのいい車で世界に打って出ていることも意識している。じゃあ、俺達台湾勢はいったい何を作ったらいいんだという迷いが吹っ切れ「一緒に世界を目指そうぜ」と言うことになったそうだ。

これは自動車産業だけの話ではなかろう。
最近低迷している日本の電気・電子産業にも同様の事が言える。

開発が停まれば、未来はない。今日明日の食い扶持を稼ぎながら、未来に投資する戦略を考えなければならない。

このコラムは、2014年12月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第403号に掲載した記事に加筆したものです。

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　毎月定例で「東莞和僑会」を開催している。東莞を中心とし、香港、深セン、広州からも参加者が有る。工場見学会や、講師を呼んで勉強会を開催して来た。
４月から、少し方向を変更し参加者の問題や課題を自分たちで話し合う交流会形式を取り入れている。居酒屋に集まったメンバーで侃々諤々やる訳だが、話題が「軟らかい」方向に片寄らないだろうか、と言う当初の懸念は全く外れた（笑）かなり本質的な問題や課題を、真面目に楽しく語り合っている。

５月の交流会では、従業員に「遣り甲斐」とか「働き甲斐」を感じてもらう為にはどうしたら良いだろうか？と言う議論をした。

従業員が遣り甲斐、働き甲斐を持って仕事に取り組めば、当然仕事の効率は上がり、成果も大きくなるはずだ。

個人的には「遣り甲斐」と「働き甲斐」の違いはどこに有るのか、其々中国語では何と言えば良いのか、に興味が有る。メンバーの問題意識は更に高く、修辞的な問題を越えて実践的な問題・課題に話が集中した。

そんな議論を通して自分なりに考えたことをシェアしたい。

辞書を引いてみると、
遣り甲斐：物事をなすに当たっての心の張り合い。しがい。
働き甲斐：働くことによって得られる結果、喜び。働くだけの価値。
と出ていた。

どちらも心の状態を指す言葉の様だ。仕事にフォーカスした遣り甲斐が働き甲斐と言っても良かろう。
行動に伴う心の充実状態を遣り甲斐、働き甲斐と言い、その集大成が生き甲斐と言う「あり方」に伴う心の充実状態になる。と、こんな定義を考えてみた。

では、働き甲斐はどこから来るか。

1. 職場における信頼関係
   信用されている。相互に尊敬しあう関係に有り、尊重されている。
   コミュニケーションが活発。組織が公正である。
2. 誇り
   自分の仕事が顧客、社会、会社、仲間に価値を与えてると実感出来る。
3. 連帯感
   自分は組織に支えられており、自分も組織を支える存在であると言う
   一体感を実感出来る。
4. 成長実感
   仕事を通して自己成長を実感出来る。

もっと有りそうだが、基本的なことは上記の４つではなかろうか。
この４つを実感出来る組織を作ることが、経営者や経営幹部の役割だ

働き甲斐を感じていない人。
• 自分は恵まれていない。上司や職場環境のせいでやる気が出ない。
• 製造部門の品質意識が低いから、今日も顧客クレームが来た。
• 「尻拭い」の仕事はうんざりだ。
働き甲斐を感じている人。
• 自分は恵まれている。上司からは信頼され、仕事を任されている。
• 困っている顧客を助けている。
• この仕事に意義を感じている。

どちらの従業員のパフォーマンスが高いかは一目瞭然だ。
あなたも働き甲斐が高い職場をどうすれば実現出来るか考えていただきたい。
メルマガ上でも意見交換が出来ればと思っている。

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このコラムは、2015年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第427号に掲載した記事に加筆したものです。

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　引っ越しをして２週間経って、ようやく新しい名刺の原稿が出来た。
オフィスの住所を変えるだけならば、２，３分もあれば可能だ。しかし私の名刺は４つ折になっており、名刺４枚分，８面の内容がある。住所だけ変えれば良いのだが、せっかく印刷するのだからと欲が出る（笑）
たくさんスペースがあるので、書く内容を探すのに時間がかかった訳ではない。内容を削るのに時間がかかった（笑）

名刺の原稿を書きながら考えたことがある。「お客様にとって自分たちの最大の価値は何か？」と言うことだ。

独立して10年以上やって来た。
現場での生産性改善，品質改善。経営幹部、現場リーダの改善能力向上。
これらを通してお客様の業績向上に貢献した、と言う実績はいくらでもある。

しかしお客様に提供する「最大の価値」はここではないという気がして、思い悩んだ。
お客様にとって、本当の私たちの価値はお客様そのものではなかろうか？と考え至った。

つまり、独立して10年間の間に知り合った優秀な経営者様達の人脈が、私達の価値なのではないかと思っている。
仕事で支援させていただいた方々、定例セミナー、人財育成勉強会、原田式経営哲学勉強会、東莞和僑会などを通して交流させていただいている方々の人脈が、私たちの本当の価値だ。

人脈と私と言う「Ｎ対１」の関係ではなく、私たちの人脈とお客様達の「Ｎ対Ｎ」の関係を作る。
こういう関係を作ることができれば、人脈の相互価値は更に高まるはずだ。
今まで余り意識をせずにやって来たが、これからは意識的に「Ｎ対Ｎ」の人脈作りを考えることにした。

このコラムは、2015年7月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第433号に掲載した記事に加筆したものです。

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　先週ご紹介したUHT株式会社は、金型製作の下請け工場から自社開発製品を持つメーカとなった。
「脱・下請け」

参考：「価値の金型屋、世界へ　脱・下請けのストーリー」

　今週ご紹介する中沢優子さんは、脱サラ後メーカを立ち上げた若者だ。

（フロントランナー）ＵＰＱ代表取締役・中沢優子さん　たった一人、家電メーカー起業

　２０１５年７月、たった一人で家電ベンチャー「ＵＰＱ（アップキュー）」を起業した。スマートフォン、５０インチディスプレー、透明なキーボード……。緑に彩られた１７種類の製品を２カ月でそろえ、思い切った価格で発売し話題になった。最近は、原付き免許で乗れる「電動バイク」まで販売。おしゃれでコンパクトにたためる手軽さが受け、予想を上回る注文を集めている。

（フロントランナー）中沢優子さん　「だって、くやしいじゃないですか」
　もともとは機械オンチ。なのに携帯電話だけは使いこなせた。それで携帯が好きになり、大学在学中は携帯の販売店で働いた。だが、「機能優先で、ユーザーを置き去りにした製品が増えている」と気づき、悲しくなった。

　「機械オンチがメーカーに入れば、中でユーザーの気持ちを代弁できる」と考え、就職活動ではメーカーを志望。カシオ計算機に入り、念願かなって、携帯の製品企画を担当した。写真写り良く自撮りができる「美撮り」機能つきの機種の製品化に関わり、女性たちの支持を集める。

　その実現のため連日、開発現場に通い、エンジニアの横に張りついて、思いを伝え続けた。一人でできる仕事は夜に回すので、終業はいつも午前１時。長時間労働が問題になり、人事部から厳重注意を受けたのは語り草だ。「でも楽しかったから頑張れた」

　ところが、市場の冷え込みから、カシオは携帯の開発から撤退。「作りたい物が作れないなら」と１２年、会社を去った。

　退職金で東京・秋葉原に開いたカフェで、パンケーキが評判になったころ、再びものづくりのチャンスがめぐって来た。大手携帯電話会社に縛られず、ユーザーが自由に機種を選べる「ＳＩＭフリー端末」が普及し始めたのだ。

　その新市場に出したい製品の企画を胸に、中国に渡ったのは、起業の１カ月前のことだった。

　（文・沢田歩　写真・川村直子）

朝日新聞DIGITALより

元々カシオでスマホの商品企画を担当していた。カシオのスマホ撤退で脱サラ起業を決意された。脱サラ後いきなりスマホの商品化に取り組んだわけではないようだが30代になったばかりの若者がいきなりメーカになる。すごい行動力だと思う。

スマホのケースを商品化したわけではない。スマホそのものを開発商品化している。試作品を作るのさえ困難だったろう。中国の工場を見つけ、試作品生産、量産の交渉をしている。

商品企画・開発の仕事に対する情熱が、目の前の困難を乗り越える原動力となったのだろう。会社員時代には連日午前１時まで仕事をし、人事部からは何度も長時間残業の厳重注意を受けていたという。
こういう働き方を「社畜」と蔑む風潮がある。しかし私にはそのような批判をする人々に、命をかけても達成したい仕事がないことを哀れに感じる。

いきなりメーカになるなんて無理だ、と考える方も多いだろう。
しかし「分業」を考えれば、零細ベンチャーでも自社製品を持つメーカとなることは可能だ。

量産設備がないのであれば、設備のある工場と組む。回路設計ができないのであれば、できる人を探して来る。困難を乗り越える情熱があれば、それに共鳴する人が見つかる。まずは行動することだろう。

このコラムは、2017年2月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第515号に掲載した記事に加筆したものです。

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