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信頼

 人や組織との良好な関係は「信頼」だと言っても間違いではなかろう。
上司は部下を信じて任ずる、部下は上司の信任に応えて働く。これが信頼関係だ。同僚間、チームと個人、チーム間、会社と個人、会社同士に信頼関係があれば、そこにいる人々は仕事を通して幸福感を感じることが出来るはずだ。

では「信頼」とは何だろうか?
最近読んだ本にはこう書いてあった。
「信頼」とは「約束」と「実行」の積み重ね。

「モチベーション・リーダーシップ」小笹 芳央(著)
 

人は、相手の言葉や容姿を通して信頼できる人かどうか判断している。しかしそれは入り口であり、本当の信頼ではない。約束したことが実行されることにより、期待が実現する。この繰り返しにより信頼が形成される。

例えば「企業経営は人財育成だ」と言っている経営者に対して、信頼できる人かも知れないと言う期待が発生する。その言葉を、経営者が実際に行動することにより、期待が実現し信頼関係が生まれる。

「約束」は明示的な約束だけではない。日頃の言動から発生する暗黙的な約束も含まれる。例えば上記の経営者に対し、自分も育成対象だと言う期待を持つ。この期待が暗黙的約束になる。約束が実行されなければ、失望が生まれ信頼が崩れる。

人から信頼を得たければ、約束を実行する。自分の心情や信念から発生する暗黙的約束を実行し続ける。相手方にとって顕在化されていない約束を実行すれば、信頼度は高くなるはずだ。


このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆しました。

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リーダーシップの形

 リーダーシップと言うと、あなたはどんな事を連想するだろうか?

人の心をつかむ力
人々を巻き込む力
説得する力
感動させる力
これらの力を使って目指す世界を実現する。これをリーダーシップというのではないだろうか。

youtubeにこんな動画を見つけた。
裸の男とリーダーシップ

動画は、何かの野外音楽祭と思われる場所で、若い男が上半身裸で踊っている所からスタートする。一人きりで狂った様に踊っている。周囲の人は、彼には注意を向けていない。しかしその内もう一人踊り出す人が出て来る。一人一人と増えていくうちに、臨界点を越えた様に大勢の人が踊りに加わり、大きなムーブメントになって行く。

このムーブメントを起こしたリーダーは、最初の裸の男だろうか?
多分彼は、個人的に踊り狂っていただけだろう。二人目、三人目あたりの参加者が周りを巻き込み始め、後は雪崩を打った様に人が集まって来ている。

このムーブメントを起こしたリーダーはこの二人目の参加者といっても良いだろう。踊り狂う怪しげな新興宗教の教祖を担ぎ上げ、信者を集める様な、リーダーシップだ(笑)

実は組織内にこういうリーダーシップは重要だ。
トップにはならずに、参謀役に徹する様な、フォロワー型のリーダーシップだ。
重要な役割ではあるが、ある種割りに合わない部分もあるだろう。

我々の様なコンサルタントも、こういう役割だ。


このコラムは、2017年4月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第524号に掲載した記事に加筆しました。

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リーダーシップ

 仕事がら、何人もの中国人経営者と会って来た。
お目にかかった中国人経営者は、ほとんどが自分で起業し経営している人だ。
親から事業を継承したとか、社内で階段を上がって経営者となったと言う人は、弊社のお客様の中にはいない。改革開放からまだ30年あまり、民営企業の経営者はまだ一代目の人が多いのだろう。

弊社の顧客中国人経営者を見ていると、判で押した様に同じタイプの人が多い。強いリーダーシップでメンバーをがんがん引っ張って行くタイプばかりだ。今月から支援している企業の董事長兼総経理もそのようなタイプの経営者だ。

経営幹部を集めた経営会議ではほとんど自分がしゃべっており、出席者はただひたすら聞いているだけだ。彼らがおとなしい人だと言う訳ではない。自部門の会議では董事長と同じ様に、部課長に向かってしゃべり続けており、部下に発言するチャンスを与えない。

この董事長の悩みは「経営幹部が自主的に動いてくれない」ということだ。私の見立てでは、経営幹部が自主的に働かないのは、董事長がそのようにしているだけだ(苦笑)

残念ながらこの企業には、自由闊達に意見を言い合う文化はなく、上司の意見を黙って聞く(聞き流す)のが美徳になっているようだ。このような組織は、起業したての企業ではうまく回るかも知れない。しかしある程度の社歴や人数規模になったらうまく立ち行かなくなる。経営者一人の力では会社を回せなくなるからだ。

この会社を更に成長させるには、董事長を変えなければならないだろう。
まずは会議ではしゃべるのを半分に減らし、部下の発言に耳を傾けるようにアドバイスした。
機関銃の様にしゃべり続けているので、助手が口を挟む暇がない。こういう時は私が直接話をする様にしている。

私の中国語では、真剣に聞き取らねば意味が分からない(笑)
普段人から叱られる事がない経営者が、日本の年寄りに意見される。この二つが効果があるようだ(笑)


このコラムは、2016年3月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第466号に掲載した記事に加筆しました。

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サーバント・リーダーシップ

 サーバント・リーダーシップと言う言葉を,耳にする機会があった.
リーダー(先導者)とサーバント(従者)と言う相反する概念が一つになっている点に興味を持った.

関連しそうな書籍を検索して読んでみた.
「サーバント・リーダーシップ入門」池田守男・金井壽宏

著者のお二人は,
池田守男氏は,元資生堂社長・秘書として5代の社長に仕えた後,社内改革の任を受け社長となった人だ.
金井壽宏氏は,神戸大学大学院経営学研究科教授.リーダーシップ,モチベーション,キャリアなどを研究する経営学者だ.

リーダーシップと言うと,私と同世代の方は「俺について来い」と言うリーダを思い浮かべるのではないだろうか.1964年東京オリンピックで「東洋の魔女」を率いて,女子バレーボールで金メダルを獲得した大松博文監督の名せりふが「俺について来い」だった.

若い頃,そういうリーダーシップを発揮できる人にあこがれた時期があった.
そういうリーダーの下で仕事をしたこともある.しかしどうも自分のスタイルではないと,感じていた.

自分が部下を持った時は,褒め倒してその気にさせるスタイルだった.
「俺について来い」式のリーダーではなかった.率先してチームの先頭に立って仕事はするが「俺について来い」ではなかった.「俺について来い」と言って後ろを振り向いた時に,誰もいなくなっていたらどうしよう,と言う不安があったのだろう(笑)

ナンバー・ワンのリーダーになるよりは,部下にとってオンリー・ワンのリーダーになりたいと思っていた.

その延長で,前職を早期退職してコンサル業を始めたのも,ナンバー・ワンの経営者になるよりは,経営者にとってオンリー・ワンの支援者でありたいと考えたからだ.

そんな自分のあり方を,スパッと言い表したのが「サーバントリーダー」だ.

サーバント(従者)であるからと言って,部下に対してへりくだったり,おもねったりすることではない.部下の成長・成功を支援することにより,チームの業績を上げることが,サーバントリーダーの仕事だ.

サーバントを従者でなく,支援者と理解した方が分かりやすいかもしれない.
あなたは,組織の中でどのようなリーダーシップを発揮されているだろうか?
サーバント・リーダーシップと言う言葉に興味をもたれたら,是非この本を読んでみていただきたい.


このコラムは、2013年11月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第282号に掲載した記事に加筆しました。

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