「リーダーシップ」タグアーカイブ

変化と変革

　「変化」と「変革」は似ているようだが明確な差がある。
辞書を調べてみると、

「変化」：ある状態や性質などが他の状態や性質に変わること。
「変革」：変えて新しいものにすること。変わって新しいものになること。

とある。

変化は、ポジティブな変化もあり、ネガティブな変化もある。改善も劣化も変化だ。しかし変革はポジティブに変わることだ。

変化も変革も「変わる」ことは同じだが、変化は受動的、変革は能動的と定義できそうだ。

そして変化は受動的であるため、変化に対応するリーダが必要となる。
一方変革は能動的であるため、変革を起こすリーダが必要になる。

【変化リーダの資質】短期・中期のリーダシップ
　迅速な判断力・決断力
　メンバーの統率力

　変化（事故、火災、景気後退）は迅速に対応しなければならない。軍隊式のリーダシップで一気に解決しなければならない。

【変革リーダの資質】中期・長期のリーダシップ
　理念・ビジョンの策定と浸透
　メンバーの育成力

　変革（組織変革、新規市場進出）には一気呵成よりは周到な進捗が必要だ。
理念・ビジョンがぶれないようにし、メンバーの意欲と能力を高めて戦略的に取り組む。

向き不向きはあるだろうが、局面に合わせて変化リーダ、変革リーダを担える人財を育成できれば鬼に金棒だ。

このコラムは、2020年11月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1053号に掲載した記事です。

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場の力

　「場活師」と言う変わった職業が有るのを知った。
場を活性化することを生業とした職業だそうだ。泉一也さんと言う方が、その道の先駆者だ。

たまたまPodcastで泉さんの放送を聞き、興味を持った。人を活性化し成長させる場の力が有る。「場を活性化させることにより、人を活性化し、組織を活性化させる」大雑把にまとめるとこういうことになる。

「企業病に効く！ビジネスコーチング」泉一也著
http://tinyurl.com/z4k5hr2

人が活性化しなければ、その場を活性化する事は出来ない。場が活性化していれば、人は自ずと活性化する。人と場の活性化は、相互作用関係に有ると私は考えているが、泉さんの考えには大いに共感出来るものが有る。

泉さんが言っておられることを一部シェアしたいと思う。
「言葉の力」が場を活性化させることが出来る。

営業不振の会社で頻繁に聞かれる言葉
非活性化ワード

やってくれない
ちゃんと考えた？
違うよ
足りないね
ムダムダ
でもね
どうせ

活性化ワード

その考え良いね
一緒に仕事ができて嬉しい
やってくれてありがとう
さすがだねぇ
どうしたらうまく行く？
他に良いやり方ない？
気がかりは何か有る？
うまくいっていること何か有る？
その気持ち分かるよ
自分も気付いたよ
学んだよ
オレも一緒にやるよ
必ずやるよ
きっとうまく行くよ
いつでも相談しよう

あなたにも心当たりが有るのではないだろうか？
組織としてダメかどうか別としても、物事がうまくいっていない時に非活性化ワードを多用していないだろうか？逆に物事がうまくいっている時は活性化ワードが多用されているはずだ。

非活性化ワードは、問題や原因に着目し、他責でモノを考えネガティブな用法で使われる。
一方で活性化ワードは、課題や方法に着目し、自責でモノを考えポジティブな用法で使われる。

私も気をつけていないと、非活性化ワードを使ってしまう事がある。
意識して活性化ワードを使う様に心がけたい。

【閑話休題】
指導している中国企業でメンバーの合い言葉『口号』を決めました。
『我来做！一起做！快心地做！』
企業小説「黒字化せよ」からの丸パクリですが（笑）言葉の力でメンバーのココロを変えようと思っています。

「黒字化せよ！出向社長最後の勝負」猿谷雅治著

このコラムは、2016年4月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第472号に掲載した記事です。

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リーダー像

日本人と中国人は異なるリーダー像を持っているらしい。
深圳日本商工会で、コーチングについて講演をしていただいたコーチ・エイの講師から伺った。詳細をットで調べてみると、講師の方が説明した元データが公開されていた。

15カ国を対象として、組織とリーダーに対する価値観を調査したデータだ。
ご興味がある方は、是非ご参照いただきたい。
「組織とリーダーに関するグローバル価値観調査」

講師による説明は以下の様だった。
日本人はリーダーに対し「戦略性」を重視する。
中国人はリーダーに対し「戦略性」をあまり重視していない。
中国人はリーダーに対し「権限移譲」を重視する。
日本人はリーダーに対し「権限移譲」をあまり重視していない。

調査資料には、各国のアンケート回答者（25～39才一般職員、100名）が考える理想のリーダー像、各自が所属する組織リーダが考えるリーダー像の二通りの分析結果がある。

一般職員100名が考える理想のリーダー像は、以下の様になっている。
日本：
　１位。責任感が強い。
　２位。人の話を聞く。
　３位。決断力がある。
　４位。人を育成する。
　５位。常に学んでいる。
中国：
　１位。責任感が強い。
　２位。人の話を聞く。
　３位。チーム力を高める。
　４位。決断力がある。
　５位。戦略的である。

日本人と中国人が考えるリーダー像は、責任感が強い、人の話を聞く、決断力
がある、が上位５位に入るのは同じ。
違いは日本人は、人を育成する、常に学んでいる、を入れているが、
中国人は、チーム力を高める、戦略的である、を入れている。

各々の実際のリーダが考えるリーダ像は以下の様になる。
日本：
　１位。戦略的である。
　２位。発想が豊かである。
　３位。謙虚である。
　４位。人の話を聞く。
　５位。権限委譲できる。
中国：
　１位。権限委譲できる。
　２位。発想が豊かである。
　３位。ビジョンを示す。
　４位。人の話を聞く。
　５位。指示が明確である。

日本人リーダーは理想のリーダを戦略的だと思っているが、一般職員は理想のリーダーに戦略性より「決断力」「成長（部下も自分も）」を求めている様に見える。一方中国人リーダーは「指示が明確である」ことが理想のリーダ像に入っている。権限委譲がトップであるのと矛盾している様な気もする。

日本人経営者に、中国人は指示をしないと行動しない、と感じておられる方が多いと思うが、この結果がそれを象徴しているのかも知れない。

従って、講師が解説したリーダー像は以下の様に修正した方が良さそうだ。

日本人リーダーは「戦略性」を重視している。（１位）
中国人リーダーは「戦略性」を重視していない。（11位）
中国人リーダーは「権限移譲」を重視している。（１位）
日本人リーダーは「権限移譲」をあまり重視していない。（５位）

日本人も中国人もリーダーに対し「戦略性」を重視していない。
日本人も中国人もリーダーに対し「権限委譲」を求めていない。

このコラムは、2017年3月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第521号に掲載した記事です。

リーダのあり方

　先週は三越伊勢丹ホールディングスの大西洋社長の退任に関連し、指導者のあり方について考えた。

先週の記事「小売業界の顔、噴出した社内の不信」

書籍から老子のリーダ論についてご紹介した。
「世界最高の人生哲学老子」守屋洋著

君主四段階。
一番ダメな君主は人民から侮られる。
二番目は人民から畏れられる。
三番目は人民から敬愛される。
最も優れた君子は人民に存在を知られているだけだ。

最も優れた君子の例として、飼い犬に散歩してもらっている老夫婦の事例を紹介した（笑）

この記事に読者様からご感想をいただいた。

※Ｓ様のメッセージ
　今週の「亢竜の悔い」は「従業員の物心両面の幸せを追求」する視点を持てば価値の薄い改善活動を強いることもなく、自然にやるべきことが見えてくることに気付かせていただいたようです。

こう言うメッセージをいただくと舞い上がってしまう（笑）

調子に乗って、もう一つご紹介したい。
老子は「暗愚」であれと説いている。リーダは聡明でなければならないが、それを見せつけてはまだ本物ではない。「暗愚」を装うことが本物のリーダであると言っている。

書籍では、日露戦争時の満州軍総司令官・大山巌の事例を紹介している。
大山巌はロシア軍に包囲され全滅に瀕した時に、前線に出て「今日は朝からドンドンパチパチ音がするでごわすが、何かあったとでごわすか」と指揮官に尋ねたと言う。もちろん知らないわけではない。そうやって前線の指揮官を冷静にさせたのだろう。
また、砲兵に向かって「大砲は上に向ければ遠くに届くか」などと質問している。大山巌は砲兵術の研究のためにフランスに遊学したことがあるそうだ。当然知り尽くした内容である。質問することにより、戦闘で混乱している前線兵士を冷静にさせようとしたのだろう。

これが老子の説く「暗愚」だ。
中途半端な指導者は、部下にバカにされまいと「知識」を振り回す。本物の指導者は、暗愚であることを装う勇気を持っている。これは自分に対する自信があるからできることだ。

慌てふためいている兵士に向かって叱責すれば、より慌てふためく。
兵士に砲身を正しく向けるよう指導すれば、言われた通りに動くだけだ。
「質問」によって兵士を冷静にさせれば、自ら考え正しく働く。
これができるのは、兵士を信じているからではない。自分自身を信じているからできることだと思う。普段の指導により兵士が正しく行動できると信じることができる。自分に自信がなければ、兵士の行動を信じることはできないだろう。

このコラムは、2017年3月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第520号に掲載した記事です。

信頼

　人や組織との良好な関係は「信頼」だと言っても間違いではなかろう。
上司は部下を信じて任ずる、部下は上司の信任に応えて働く。これが信頼関係だ。同僚間、チームと個人、チーム間、会社と個人、会社同士に信頼関係があれば、そこにいる人々は仕事を通して幸福感を感じることが出来るはずだ。

では「信頼」とは何だろうか？
最近読んだ本にはこう書いてあった。
「信頼」とは「約束」と「実行」の積み重ね。

「モチベーション・リーダーシップ」小笹芳央（著）
　

人は、相手の言葉や容姿を通して信頼できる人かどうか判断している。しかしそれは入り口であり、本当の信頼ではない。約束したことが実行されることにより、期待が実現する。この繰り返しにより信頼が形成される。

例えば「企業経営は人財育成だ」と言っている経営者に対して、信頼できる人かも知れないと言う期待が発生する。その言葉を、経営者が実際に行動することにより、期待が実現し信頼関係が生まれる。

「約束」は明示的な約束だけではない。日頃の言動から発生する暗黙的な約束も含まれる。例えば上記の経営者に対し、自分も育成対象だと言う期待を持つ。この期待が暗黙的約束になる。約束が実行されなければ、失望が生まれ信頼が崩れる。

人から信頼を得たければ、約束を実行する。自分の心情や信念から発生する暗黙的約束を実行し続ける。相手方にとって顕在化されていない約束を実行すれば、信頼度は高くなるはずだ。

このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆しました。

リーダーシップの形

　リーダーシップと言うと、あなたはどんな事を連想するだろうか？

人の心をつかむ力
人々を巻き込む力
説得する力
感動させる力
これらの力を使って目指す世界を実現する。これをリーダーシップというのではないだろうか。

youtubeにこんな動画を見つけた。
裸の男とリーダーシップ

動画は、何かの野外音楽祭と思われる場所で、若い男が上半身裸で踊っている所からスタートする。一人きりで狂った様に踊っている。周囲の人は、彼には注意を向けていない。しかしその内もう一人踊り出す人が出て来る。一人一人と増えていくうちに、臨界点を越えた様に大勢の人が踊りに加わり、大きなムーブメントになって行く。

このムーブメントを起こしたリーダーは、最初の裸の男だろうか？
多分彼は、個人的に踊り狂っていただけだろう。二人目、三人目あたりの参加者が周りを巻き込み始め、後は雪崩を打った様に人が集まって来ている。

このムーブメントを起こしたリーダーはこの二人目の参加者といっても良いだろう。踊り狂う怪しげな新興宗教の教祖を担ぎ上げ、信者を集める様な、リーダーシップだ（笑）

実は組織内にこういうリーダーシップは重要だ。
トップにはならずに、参謀役に徹する様な、フォロワー型のリーダーシップだ。
重要な役割ではあるが、ある種割りに合わない部分もあるだろう。

我々の様なコンサルタントも、こういう役割だ。

このコラムは、2017年4月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第524号に掲載した記事に加筆しました。

リーダーシップ

　仕事がら、何人もの中国人経営者と会って来た。
お目にかかった中国人経営者は、ほとんどが自分で起業し経営している人だ。
親から事業を継承したとか、社内で階段を上がって経営者となったと言う人は、弊社のお客様の中にはいない。改革開放からまだ３０年あまり、民営企業の経営者はまだ一代目の人が多いのだろう。

弊社の顧客中国人経営者を見ていると、判で押した様に同じタイプの人が多い。強いリーダーシップでメンバーをがんがん引っ張って行くタイプばかりだ。今月から支援している企業の董事長兼総経理もそのようなタイプの経営者だ。

経営幹部を集めた経営会議ではほとんど自分がしゃべっており、出席者はただひたすら聞いているだけだ。彼らがおとなしい人だと言う訳ではない。自部門の会議では董事長と同じ様に、部課長に向かってしゃべり続けており、部下に発言するチャンスを与えない。

この董事長の悩みは「経営幹部が自主的に動いてくれない」ということだ。私の見立てでは、経営幹部が自主的に働かないのは、董事長がそのようにしているだけだ（苦笑）

残念ながらこの企業には、自由闊達に意見を言い合う文化はなく、上司の意見を黙って聞く（聞き流す）のが美徳になっているようだ。このような組織は、起業したての企業ではうまく回るかも知れない。しかしある程度の社歴や人数規模になったらうまく立ち行かなくなる。経営者一人の力では会社を回せなくなるからだ。

この会社を更に成長させるには、董事長を変えなければならないだろう。
まずは会議ではしゃべるのを半分に減らし、部下の発言に耳を傾けるようにアドバイスした。
機関銃の様にしゃべり続けているので、助手が口を挟む暇がない。こういう時は私が直接話をする様にしている。

私の中国語では、真剣に聞き取らねば意味が分からない（笑）
普段人から叱られる事がない経営者が、日本の年寄りに意見される。この二つが効果があるようだ（笑）

このコラムは、2016年3月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第466号に掲載した記事に加筆しました。

サーバント・リーダーシップ

　サーバント・リーダーシップと言う言葉を，耳にする機会があった．
リーダー（先導者）とサーバント（従者）と言う相反する概念が一つになっている点に興味を持った．

関連しそうな書籍を検索して読んでみた．
「サーバント・リーダーシップ入門」池田守男・金井壽宏

著者のお二人は，
池田守男氏は，元資生堂社長・秘書として5代の社長に仕えた後，社内改革の任を受け社長となった人だ．
金井壽宏氏は，神戸大学大学院経営学研究科教授．リーダーシップ，モチベーション，キャリアなどを研究する経営学者だ．

リーダーシップと言うと，私と同世代の方は「俺について来い」と言うリーダを思い浮かべるのではないだろうか．1964年東京オリンピックで「東洋の魔女」を率いて，女子バレーボールで金メダルを獲得した大松博文監督の名せりふが「俺について来い」だった．

若い頃，そういうリーダーシップを発揮できる人にあこがれた時期があった．
そういうリーダーの下で仕事をしたこともある．しかしどうも自分のスタイルではないと，感じていた．

自分が部下を持った時は，褒め倒してその気にさせるスタイルだった．
「俺について来い」式のリーダーではなかった．率先してチームの先頭に立って仕事はするが「俺について来い」ではなかった．「俺について来い」と言って後ろを振り向いた時に，誰もいなくなっていたらどうしよう，と言う不安があったのだろう（笑）

ナンバー・ワンのリーダーになるよりは，部下にとってオンリー・ワンのリーダーになりたいと思っていた．

その延長で，前職を早期退職してコンサル業を始めたのも，ナンバー・ワンの経営者になるよりは，経営者にとってオンリー・ワンの支援者でありたいと考えたからだ．

そんな自分のあり方を，スパッと言い表したのが「サーバントリーダー」だ．

サーバント（従者）であるからと言って，部下に対してへりくだったり，おもねったりすることではない．部下の成長・成功を支援することにより，チームの業績を上げることが，サーバントリーダーの仕事だ．

サーバントを従者でなく，支援者と理解した方が分かりやすいかもしれない．
あなたは，組織の中でどのようなリーダーシップを発揮されているだろうか？
サーバント・リーダーシップと言う言葉に興味をもたれたら，是非この本を読んでみていただきたい．

このコラムは、2013年11月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第282号に掲載した記事に加筆しました。