日本の名目GDPは米国、中国に大きく水を開けられているが、世界第３位だ。一方、国民の購買力を示す１人当たりのGDPは30位。

米国から日本バッシングを受けるほど、経済成長をしていた当時とは比較にならない閉塞感がある。上記のデータは2020年のIMFの予測データなので、必ずしもコロナの影響だけとはいえないと思う。

学習院大学の滝沢美穂教授はラジオ番組で、米国並みの資源分配ができていれば、7％の生産性向上が可能だ、と言っていた。

資源とは生産リソースばかりでなく、人的リソースも含まれる。儲からない製造業にリソースを割くのではなく、成長産業にリソースを配分しなければならない。という意味と理解した。

正論だと思うが、果たしてそれで良いのだろうか？
米国流の経営スタイルをまね、株主を優先し、現場の労務費を変動経費化した。そのために、日本の強みであった現場力が失われてしまったのではないか？

我々製造業に関わる者の使命は、7％程度の生産性向上ならば、それぞれの現場努力で達成するべきだろう。

このコラムは、2021年10月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1203号に掲載した記事です。

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　学校の試験は、問題に対して基本的には正解は一つしかない。
しかし現実の問題には、複数の答えがあるはずだ。

たとえば工場で製品の不良をなくす、と言う課題があったとする。
この課題に対して一番確実な解は「生産しない」だろう。
これを正解とするかどうかは、それぞれに事情が違う。しかし造らなければ生産不良は発生しない。

あらゆる問題に「制約条件」があるわけだから、「造らない」を解として採用するかどうかは別の話だ。ブレーンストーミングでアイディアがなかなか出てこないのは、「正解」にこだわりすぎているからではなかろうか？

論理的に考えても１＋１が２にならないことはいくらでもある。
たとえば、白米１合と小麦粉１合を混ぜても２合にはならない。
水は100℃で沸騰するというが、それは１気圧環境下での話だ。

本来、問題解決時に求めるのは「正解」ではなく「最適解」と考えるべきだ。
従って垂直にナゼナゼを繰り返すのではなく。水平にもナゼを広げる方が多くの答えが見つかり、その中から最適解を選択することができるはずだ。
こういう発想を「水平思考」とか「ラテラルシンキング」という。

先週取り上げた、日本政府の「儲かる産業にシフトする」という方針が唯一の正解ではないと思う。

このコラムは、2021年10月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1206号に掲載した記事です。

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　先週土曜日は、中国企業の経営幹部（経理以上）の研修をしていた。
経営者からは、離職率が高い、各部門の責任感が足りない、などを解消する講義をしてほしいと依頼された。難題だ（笑）講義だけで、これらの問題を解決するのは難しいだろう。現状を打破するため部下のモチベーションをどう上げるか、という話を中心に進めてみた。

打ち合わせ時に現場を見せていただいていいる。5SはもちろんTPMも実践している、という。確かに現場は整理整頓されている。悪くはない。しかし活動が従業員全体の「心」に至っていないと感じた。
例えば、職場のそこここにTPMのメッセージが掲示してある。金型もきちんと整頓されている。しかし金型のメンテナンス時期の表示がない。ショット数はコンピュータで管理している。それだけではコンピュータを叩かねば見えない。現場でひと目見てわかる様にしておくことがTPMの本質だ。

そんなわけで、モチベーションの仕組みについて話をしてみた。
経営幹部の部下に対する「やる気がない」「責任感がない」という不満は、幹部自身の問題であり、部下を変えるより自分が変わらねばならない、と言う私の考えを伝えた。

研修は好評だった（と思う）質問タイムがなかなか終わらなかった。

特に皆が興味があったのは、顧客クレームをいかに減らすか？という課題だ。
顧客クレームに対応する仕事で疲弊し離職してしまう部下が多い、というのが今回の研修を企画した品証経理の危機感だった様だ。

昼食時に品証部門の経理に、台湾企業で顧客クレームを半年で1/2削減、一年で1/3にする、という目標で活動した時の話をした。前日OQA（出荷抜き取り検査）で発見した不良を、朝一の会議（現場で立って会議する）を半年継続した時点で顧客クレームは1/2になった。実は1/3達成は目前だったが、経営者が罰金制度を入れたため、各部門が責任の押し付け合いをして元の木阿弥となった話もしてみた。

重要なことは、与えられた仕事ではなく、自ら目標を設定し仕事をすることだ。
経営幹部というのは仕事を与えられる人ではなく、仕事を作る人だ。

このコラムは、2021年11月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1209号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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　人ごみが嫌いな自分は、東京ディズニーランドに行った事はない。
しかし、随分昔から東京ディズニーランドには興味を持っている。
そのきっかけは、週末の夕刻に放送していたFM番組でTDL設立のエピソードを聞いたことだった。

米国ディズニーランド本社役員に、TDL開業のプレゼンテーションをした時の逸話が実に面白かった。

• 本社役員たちは、リスク分散のため出張時には同じ飛行機に乗らない。
• 浦安の建設予定地を案内する時に使ったトリック。
• 役員たちの好みを事前調査し、徹底的にもてなした。

プレゼンテーションとはこう有るべきだと、当時大いに啓発を受けた。
（このテーマに関しては、後日機会があれば…）

その後、海外の生産委託先を指導するようになって、委託先工場とTDLの類似点に気が付き、TDLのマネジメントを調べてきた。

その共通点は、

• TDLでは、マニュアルによってアルバイト職員がゲストに感動を与えている。
• 工場では、作業指導書によって出稼ぎ労働者が製品に付加価値をつけている。

どちらも、長くて3年ほどしか働かない職員を、戦力として活用している。
しかし一方は、アルバイト職員がゲストに感動を与え続け、リピート顧客が98％もある。他方は、作業員の管理がうまくゆかず四苦八苦している。

TDLに集まるアルバイトが皆優秀かと言うとそうではない。
毎年9千人のアルバイトが入れ替わる。優秀な人材を選別している余裕はない。
「素質は問わない」採用しか出来ない。
工場と同様だ。

秘訣はTDL内の人材育成システムにあるはずだ。

TDLでは、アルバイトをトレーナー（アルバイト）が指導する。
工場では、作業員を班長（元作業員）が指導する。

顧客に価値を提供している職員（感動、製品の加工）を直接指導しているトレーナー、班長を育成することが重要となる。

TDLのリーダー育成システムを、工場に応用できたら、すばらしい工場になるはずだ。そんな思いで、手当たりしだいにTDL関連の書籍を読み、セミナーに出席し、元TDLの職員（しかもディズニーインスティチュート職員）に会いに行き話を聞く。そんなことをしてきた。

最近読んだ
「9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方」
はお勧めだ。

初版が出て1年経つが、未だに売れ続け版を重ねているようだ。
私は5月の連休に帰国した折、ショッピングセンター内の書店で見つけ、家内の買い物を待っている間に一気に読んでしまった（笑）

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このコラムは、2011年11月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第231号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週は立て続けに、班長研修についてのご相談を受けた。
日本人たった一人で、中国企業の品質改善に乗り込んでいる大先輩。
研修を提供しているパートナー。
職場を班編成にするため、班長の力量をアップしたいと考えておられる方。

班長研修で重要な点は、

• 教える目的、学ぶ目的を明確にする。
• 班長目線で、現場事例を中心に教える。難しい理論は使わない。
• 一テーマ一回、30分くらいで完結する。
• 研修の効果は、行動で測定する。

だと考えている。

こう考えると、班長研修は研修会社に任せるのではなく、社内で行うのがベストだと考えている。

私のビジネスにとって、研修はひとつの柱なので、自己矛盾しているように見えるだろう。しかし私たちが提供したいのは、班長研修のシステムそのものだ。
お客様から、毎年班長研修の仕事をいただくよりは、お客様に班長研修をするシステムを提供した方が、効果・コスト共に満足いただけるはずと考えている。

先にあげた、班長研修のポイント「一テーマ一回、30分」を外部の研修講師を呼んでやったのでは、お客様、研修会社共にコストがかかりすぎる。

「研修の効果は、行動で測定する」は、外部研修講師にはほとんど不可能だ。

研修の目的は、「知っている」を「できる」にする。「できる」を「行動を起こす」にすることだ。
並みの研修は「知っている」までしかサポートできない。
良い研修ならば「できる」までをサポートできる。
優良な研修でも「行動を起こす動機付け」までであろう。
その後、期待する行動を評価し、その行動を強化するのはお客様の仕事になる。

であるならば、私たちのノウハウをお客様に全て公開し、研修のPDCAを回すシステムを提供した方が、研修の効果は高くなる。

つまり、お客様の現場に即した教材の作り方から、研修の成果を測定する方法までを、お客様に合わせて造りこむ。そしてそれを毎年改善してゆく仕組みを入れる。
こういうやり方をすれば、お客様での研修効果が上がり、複数年度で見れば研修コストも安くなるはずだ。

このメルマガの読者様には、研修会社の方もあるかもしれない。
他の研修会社の方に、私の研修戦略を公開してしまったが（笑）
研修業界のレベルアップにつながれば「三方よし」（お客様、業界、自社）だと思う。

このコラムは、2011年10月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第229号に掲載した記事です。

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