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ソニー製パソコンに異常発熱の恐れ　44万台無償修理

　ソニーは4日、ノートパソコン「バイオ　ＴＺ」シリーズの一部機種で異常発熱の恐れがあるとして、発売済みの44万台のうち顧客から申し出があった分を無償で点検、修理すると発表した。不具合が確認されたのは全世界で209件（うち国内が83件）。全体で軽度のやけどが7件報告されているという。

　ソニーは2007年8月には顧客から指摘を受けて、問題を把握していた。ただ、経済産業省への報告は今年8月だった。公表まで1年かかった理由について、同社は「不具合の調査に時間がかかったため」としている。

（NIKKEI。NETより）

　ネット上の情報から推測すると、ノートPCの液晶ディスプレイへの配線（フレキシブルPWB)がヒンジの開閉により徐々に絶縁層が磨耗し線間がショート、発熱するという故障のようだ。

当然稼動部分なので、そのような故障モードは当初から予測できるはずであり設計配慮はしてあったはずである。又耐久試験なども実施して問題がない事を確認してあるはずである。
それでも事故が発生した。なんらかの問題があったと考えるべきだ。

製造的な問題
設計的な弱点と製造的なばらつきが重なって事故が発生。
事故品が設計仕様どおり作られていたのかどうかはわからないが、設計余裕がないところに製造上のばらつきが加算され、事故が発生。または製造の工程能力を超えた設計仕様が指定されていた可能性もある。

当然設計的に製造余裕度を確保することは重要だが、高機能かつ小型という時代の要請は十分な設計マージンを確保できない場合もある。

特に今回のように工程内検査で見つからない故障モードに関しては、きちんと工程FMEAを実施して事前に対策を打っておかなければならない。
稼動部分の磨耗が与える故障モードの影響をきちんと評価をすれば、何らかの対策を打たなければならないという結論がでたはずである。
設計妥当性評価の問題
当然設計妥当性評価の項目には、寿命評価も入っていたはずである。
その評価基準が妥当であったかどうか検証をしなくてはならない。これは外部からは知る由もないが、自社製品に水平展開をするために考察をしておく必要がある。

寿命試験の基準を、製品の使われ方できちんと決定しなければならない。
ノートPCの寿命を100年と想定して評価基準を作成するのは妥当ではない。
長持ちをする製品を出荷するのも企業の責任であるが、消費者が受け入れられる価格で製品を販売するのも企業の責任である。

例えばノートPCの使い方を、職場とオフィスで同一のノートPCで仕事をすると考える。
そうすると始業時に一度PCを開き、昼休みの前後に開閉、就業時に閉じる。自宅に戻ってもう一度開閉。という使い方を想定、3年間のPCが毎日使われるとすると、3×365×3回＝約3000回の開閉が行われるわけである。それに安全係数をかけて評価基準が決定される。

しかし事故モデルのような小型ノートPCの場合、客先に持ち込んでプレゼン、移動中での使用等があるはずであり、一日3回の開閉ではすまないはずである。

又寿命評価は材料の耐久性仕様から机上検討すべきではない。今回のようなアプリケーションでは本体との干渉が影響を与えるはずであるから実機で開閉寿命テストをしなければ、妥当性の評価をしたことにはならない。
フレキシブルPWBの屈曲モードが、ヒンジ部分の磨耗により単純な屈曲ではなくなる可能性もある。

いずれにせよ、安全事故に関連する故障モードに関しては事前に評価をし対策を打っておくべきである。

このコラムは、2008年9月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第50号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

独立系自動車部品各社、中国メーカー向け拡大

　自動車部品各社が中国の現地自動車メーカー向けの部品生産を拡大する。
タカタが現地メーカーからエアバッグシステムを受注、ミクニは上海でエンジン部品を量産する。中国メーカーは輸出拡大を目指しており、品質確保のため日系部品の購入を増やす。日本の自動車メーカーの現地生産拡大に伴い成長し
てきた部品各社の中国事業は、現地資本メーカーの需要を取り込む新段階に入る。

（NIKKEI NETより）

日系の自動車メーカの品質要求はただ事ではない。

ステアリング関連の部品を生産している日系会社の社長さんは、「うちには出荷不良率という概念はない。出荷品はゼロディフェクトでなければならない」とおっしゃっていた。

又自動車向けのボルトを生産している日系工場では、自動光学検査装置による全数検査を導入しようとしている。これでボルトの頭に有るミリねじとインチねじを識別するためのドットを検査する。自動車メーカの組み立てラインは万が一ドットのないねじが見つかるとラインが止まってしまうそうだ。人による目視検査では漏れが発生するため、自動検査装置を導入することになった。

日系の自動車メーカの品質要求に鍛えられた日系の部品メーカの品質レベルもただ事ではない。

一方最近中国では、街中にたくさん自動車の修理工場ができている。
土間に穴を掘って下から修理ができるようになっている小さな町工場から、何台もリフトを持った近代的な修理工場まで各種各様の修理工場が見られるようになってきた。

この様な自動車修理業界の発展はとりもなおさず中国製の自動車の故障が多いためだ。

大雨で冠水すると、そこいらじゅうに車がエンコして止まっている。これは中国製の点火プラグ配線コードが水にぬれるとすぐに絶縁不良を起こしてしまうためだそうだ。

日系の自動車は中国製の自動車と比較して値段が高い。しかし中国製の車は2年3年使うと修理代がその差額を越えてしまう。

コスト競争に巻き込まれることのない圧倒的な品質優位でまだまだ日系企業が戦えるはずだ。

ガンバレ！ニッポン！

このコラムは、2008年1月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第17号に掲載した記事です。

心のスイッチ

　第34号のメルマガ「四川省大地震」にも書いたが、四川地震以来の中国人の被災者を思いやる心、貢献心に大変感動をしている。

しかし通常の生活では相変わらずである。
先週はバスに乗って出張したが、バスの入り口は我先に乗り込もうとする。並んでいる私は一番最後の乗車になった。

バスの中では本を読んでいる私の耳元で大声で話をするカップル。みよがしに耳栓をしてみたが、まったく気にするフシもない。
携帯電話で自分の好きな音楽を鳴らしている若者。日本ではイヤホーンから漏れる音でさえ道徳違反だと騒がれるのに、彼は携帯電話のスピーカから音楽を流している。

思いやりのかけらもない。
こういう人たちがどうして被災者を思いやり貢献心を発揮するのだろうか。

今私がたどり着いた仮説は「共通目的」である。
地震災害により中国国民が一斉に「被災者救助」「被災地の復興」という共通目的を持った。この共通目標が彼らの心のスイッチを入れ「他人を思いやる心」「貢献心」を発揮しだしたのだと考えている。

この仮説は検証してみる価値が高いと思う。
あなたの工場には従業員の心のスイッチを入れる共通目的がありますか？

多民族国家と単一民族国家

先週も読者様からコメントをいただいた。

S様のコメント
私は中国の企業の方と仕事上のつきあいがありますが、個人主張（私は悪くない）という反応が多々あります。
ご迷惑をかけて、申し訳ないというような回答はなかなか引き出せません。
これは、どこも同じでしょうか？

中国の工場で仕事をしたことがある方や、中国人と一緒に仕事をした事がある方は、Ｓ様のご意見に今深くうなずいておられるのではないだろうか（笑）
このメルマガでも「言い訳」について取り上げた事がある
「言い訳」

まずは自分が悪くないということを主張する、というのが中国人たちの習性のようである。

ところで翻って「ご迷惑をおかけして、申し訳ない」というメンタリティについて考えてみよう。こういう気持ちがすっと自然に出てしまうのは、日本人特有のモノではなかろうか？
単一民族の国であるからこそ、相互の信頼関係が前提としてあり、先に申し訳ないといってしまうメンタリティが出来上がっているのだろう。

米国では「I’m　Sorry」というと自分に責任があると認めたことになるので、あまり謝らないと聞いた事がある。多民族の国家であるがゆえに、まずは良い悪い、どこに責任があるのかということを明確にする必要があるのであろう。
他民族社会ではまずは「ルール」が優先する。

中国も同様に多民族国家である。同じ漢族同士でも出身の省が違うとまるで違うと思ったほうが良い。更に優先すべき「ルール（法律）」が未整備であったり、未成熟なのでなおさら「自分は悪くない」ということを主張しなければならなくなる。

日本では先に良い悪いを議論してしまうと角が立つ、均一な社会なのでまずは調和を重んずる。

こんな考察をしてみると、日本人のメンタリティの方が特殊なのかもしれない。

このコラムは、2008年4月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第30号に掲載した記事です。

アクセル踏み間違い

　ブレーキペダルとアクセルペダルを踏み間違えて事故が発生した、というニュースを頻繁に見る。そんな中で埼玉県の中小企業ナンキ工業の南平次社長がアクセル踏み間違い防止装置を考案したというニュースを見た。
「川口のナンキ工業」

後付けの装置を取り付け、強くアクセルペダルを踏むとブレーキがかかる仕組のようだ。仕組みの詳細はわからないが、言われてみれば簡単な仕掛けで実現出来そうに思える。

病院の待合室にタクシーが突っ込む、コンビニ、通学中の子供達に高齢者が運転する車が突っ込む。連日悲惨な事故が報道されていたのに、問題解決に対する熱意が足りなかったのか（苦笑）この記事を見るまで考えつかなかった。

我々の身近にある問題も、こういう状況になってないだろうか？
「〇〇だから」「□□できないから」などとハナから制約条件をつけて諦めていないだろうか？

「〇〇だから出来ない」のであれば、〇〇でなくせば出来るはずだ。制約条件は課題に過ぎない。

以前金型交換の時間短縮に現場のリーダたちと取り組んだことがある。
金型の固定ネジを締め付ける、緩める時間を短縮するためにラチェットレンチを使うというアイディアを思いついたメンバーがいた。別のメンバーの「以前試してみたがダメだった」という一言で一緒に考えていたメンバーの気持ちが折れた。

「どうしてダメだったの？」と質問。
「ラチェットレンチはすぐ壊れる」
「どんなラチェットレンチで試したの？」
「30元のラチェットレンチ」
「じゃぁ300元のラチェットレンチで試してみよう！」

「すぐに壊れてしまう」という問題を、次に解決すべき課題だと思えば、上記のような質問で解決の道が見える。

ブレーキとアクセルの踏み間違いによる事故も「年寄りに運転させるな」という安直なアイディアで解決しようと考えている人が多いのではないだろうか？都会であれば車を運転しなくても生活が可能だろうが、地方の高齢化集落では高齢者も車を運転しなくては生活できない。

「高齢者は運転免許を返納せよ」というキャンペーンが盛んだが、運転免許を返納してしまうと、身分を証明する手段がなくなる。運転免許を返納せずとも車を運転しなければ事故は起きない。

自動運転が現実化した時点で運転免許を返納していたら、もう一度運転免許を取り直すことになるのではなかろうか。

このコラムは、2019年7月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第843号に掲載した記事です。

改善活動の目標と目的

　先週末は東莞和僑会の改善交流会を開催した。改善交流会は中国人幹部育成を狙い、会員企業の生産現場で改善活動を実践する。当日会場となった工場の中国人幹部が、改善事例・改善課題を紹介。会員企業のメンバーが小グループに分かれて意見交換。改善事例に対して更なるアドバイスをする。

先週訪問した工場は自動化に取り組み、従来の10分の1の従業員でより多くの利益を出している。
彼らが考えている改善課題のうちの一つに、自動化設備の騒音削減がある。最大で100dbほどの騒音を80dbまで落とすという明確な目標を立てている。

各チームは、この具体的な目標を達成するためのアイディアを検討した。

今回は、参加企業の日本人経営者、一般参加の日本人もチームを作り検討した。
日本人チームは、まず騒音を100dbから80dbに落とすという目標の検討から始めた。随分回りくどいと思われるかもしれないが、なぜこの目標を達成しなければならないかという目的を先に考えた。

騒音削減の目的は、作業員の健康保護、疲労軽減とした。
目的を明確にしたため、他のチームにはない改善アイディアが出た。
そのアイディアは「皆で歌を歌いながら作業する」だ。

あまり現実的なアイディアとは言い難いが（笑）目標だけを考えていれば思いつかないアイディアだ。

我々日本人経営者の発表は、笑いを取れたが（笑）勉強会に参加したメンバーに伝えたかったのは、「改善課題は正しいか」「改善課題の目的は何か」ということをまず考える必要がある、ということだ。

例えば、「完成品倉庫が狭い」という課題は、本来「出荷に合わせて生産出来ない」という課題かもしれない。改善改題を間違えると、効果を実感できないばかりでなく、本来の問題を隠すことになる。

このコラムは、2019年6月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第839号に掲載した記事です。

太陽の役割、月の役割

　「太陽と月はどちらが偉いか」
　「太陽は明るい昼間しか照らさないが、月は真っ暗な夜を照らしてくれる」

なるほどと感心する。明るい昼間を照らしても無駄だ。ならば暗い夜を照らしている月の方が価値がある。
下村湖人の書籍に出てきた言葉だ。
「青年の思索のために」下村湖人著

しかし御巣鷹山日航機墜落事故を題材にした推理小説「クライマーズ・ハイ」にはこうある。
「月は太陽がなければ輝かない。月を輝かせるのが太陽の役割」
「クライマーズ・ハイ」横山秀夫著

太陽が明るい昼間を照らしているのが無駄である、という論は、太陽が明るい昼間を作っているのを忘れている。しかも暗い夜を照らしている月は太陽に照らされて輝いている。

目に見える活躍だけに着目し、本来の役割を見失うと同じような過ちが発生する。

昼行灯のような職員が休暇でいなくなると、急に職場が暗くなる。
老害と思っていた年寄りが定年退職すると、仕事が回らなくなった。
何の役に立っているかわからない部品をコストダウンで外したら不良が増えた。
訳の分からないコードを削除したら、プログラムが動かなくなった。

あなたの周囲にも太陽と月問題が潜んでいないだろうか（笑）

■■　編集後記　■■

最後まで読んでいただきありがとうございます。

消費税を上げれば経済は停滞する。太陽と月問題よりもずっと明確な因果関係
があるのに、粛々と増税に向かっているようです。

このコラムは、2019年7月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第851号に掲載した記事です。

ホームラン打者

　伝説の営業マンと言われるフランク・ベドガーの本を読んだ。
「頑張れ社長！」のyoutubeチャンネルで紹介されているのを見て、即近所の古本屋に探しに行った。

「私はどうして販売外交に成功したか」フランク・ベドガー著

大リーグの選手だったベドガーは緩慢なプレーで解雇される。その後移籍先のマイナーリーグで、重要なのは野球の技術ではなく情熱だと気がつき大変身。しかし試合中に骨折で引退。保険外交員となるが鳴かず飛ばず。そんな不幸のどん底から伝説の営業マンになる。２日で読了した。

書籍中に「ベーブルースの偉大な記録714本のホームランは1,330回の三振に支えられている。」という記述があった。
では我らが王貞治は？という思いで調べて見た（笑）

【王貞治】
通算打数：9,250
本塁打数：868
三振数：1,319
四球：2,390

【ベーブルース】
通算打数：10,617
本塁打数：714
三振数：1,330
四球：2,062

王貞治の868本のホームランは1,319回の三振に支えられている。ベーブルースも王貞治も三振の悔しさをバネにホームランを打ちまくったのだろう。更に王貞治は2,390本の四球、ベーブルースは2,062本の四球を選んでいる。多分強打者に打たれるより四球を与える方が試合を組み立てる上で有利だ、という相手チームの判断だろう。一塁が空いていれば王貞治は敬遠され歩かさせる。四球はバットを振らせてもらえない。悔しいに違いない。

更に王貞治には「王シフト」という試練もあった。守備は全て右寄りに守る。外野に４人配置するチームもあった。
サード側に転がせば必ずヒットになる。
しかし王貞治はそれをやらなかった。どんな守備をされてもフェンスを超える打球を打ち返すことだけを考えていた。

私たちも今、悔しい、辛い状況にある。膝を屈することなく前を見よう。
明けない夜はなく、やまない雨もない。

■■　編集後記　■■

最後まで読んでいただきありがとうございます。

本日ご紹介した書籍「私はどうして販売外交に成功したか」は1964年初版です。
この年には東京オリンピックが開催され、王貞治は本塁打55本の記録達成。
2020年東京オリンピックは延期になったが、この書籍のメッセージを56年の時間を経て今受け取ったことに何らかの因縁を感じます。

久しぶりにYoutubeに動画を投稿しました。
よろしければご笑覧ください。

このコラムは、コロナ禍で日本待機中の2020年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第990号に掲載した記事です。

2021年度QCC道場発表会

先週８月５日木曜日に2021年度第一回のQCC道場発表会を開催した。

今回のQCC道場は、コロナ禍により何度かZOOM開催となった。発表会もサークルを送り出した上司様が日本から参加ということでZOOMを準備した。QCC道場も何度かオンライン開催しているので大丈夫だと思っていたが、会場にいるサークルが、持参のPCで発表する場合、PCがZOOMにログインしていないので画面共有ができない、というトラブルもあった。同じ場所にいてもZOOMにログインしないとダメだと学習できた。（後から考えれば当たり前の話だが、問題が発生するまで気がつかなかった）

５チームのうち２チームが活動当初に立てた目標を達成できなかった。
１チームは多工程かつ多品種にわたる製品の品質改善を目指したが、さすがに１回の活動では全ての製品で改善目標は達成できなかった。

もう１チームは初めてQCC活動を体験した中国企業のサークルだ。彼らは顧客と一緒に参加した。目標が達成できず、何度か対策を再検討して再チャレンジ、結果的に活動期間内には目標を達成できなかった。しかし彼らの熱意に対し、他のチームからアドバイス、激励を受け、目標達成するまで頑張ると決意表明をされた。
このサークルは活動を通してQC手法の活用ばかりではなく、不良現象の観察、原因の特定など実践し成果を体験することで、改善活動への意欲が増したと思う。

プレス加工のサークルは、コンマ数％の不良を見事に根絶した。
プラスチック成形のサークルは、段取り替えを劇的に短縮し、コストダウンだけでなく設備の可動率を上げることで、売り上げ増加の可能性を広げることができた。
商品企画・販売のサークルは、不良現品を解体することで原因を特定。その原因を抽象化し不良が発生する可能性のある工程・部位に対して生産委託工場とともに未然防止対策を実施した。

それぞれの成果は、社内で共有され改善活動が活性化・進化するはずだ。
この時のポイントは、上述のサークルのように不良原因を抽象化・形式智に置き換えることにより組織の知恵（暗黙知）に変換することだ。そして社内で活動体験を共有することで、改善活動のモチベーションも向上する。

９月に今年度第二回目のQCC道場を開催する予定だ。

このコラムは、2021年8月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1173号に掲載した記事です。

機械加工工場

　先週は深セン郊外にある機械加工工場に無料工場診断に出かけた。
この会社は70人ほどの従業員でワイヤカッター、フライス盤、NC加工機、旋盤などの機械加工をしている。顧客は殆ど日本企業で、生産設備の部品を加工して日本に納入している。従って加工する部品は毎回違う物になる。
毎月70万元くらいの売り上げがあり、小さいながら特色を持った工場だ。

更にNC加工機を倍増し会社の規模を大きくしようとしているが、現場の生産性が悪く1/3以上の仕事を協力会社に出さざるを得ない状況である。経営者はこのまま規模を大きくすると危険だという危機感があり、工場を見てほしいと依頼をいただいた。

現場を見ると作業者は明確な目標がなく漫然と仕事をしているように見えた。
少し工夫をすれば、今協力工場に出している仕事は今の陣容で全て吸収できると確信した。

経営者の方には、末梢の改善を提案するよりは作業員を活性化するほうが重要と判断し、3ステップで従業員を活性化して業績を上げるストーリィを提案した。

その後組長以上の従業員8人に集まってもらい、話をさせてもらった。また皆で現場に出て５Ｓの本当の意味と、着目点について話をしてきた。

この会社は企業理念に従業員の生活レベルを上げることをあげている。
こういう会社の業績が伸びてほしいものである。

このコラムは、2008年5月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第35号に掲載した記事です。