先週は広西省の中国企業を訪問した．
事業拡大に向けた事業戦略作りと，工場改革のプロジェクトを起こしたいと言う相談に呼ばれ出向いた．

董事長は「15年以内に世界500強企業になる」というビジョンを持っていた．
期限を入れることにより，単なる夢ではなくビジョンとなる．
そしてそのビジョンを実際の行動計画に落とし込み，実行に移すサポートが我々の仕事だ．

2010年のフォーチュン500強のボーダーラインに入っている日本企業は，
452位：コマツ
456位：三菱自動車
465位：キリン
498位：昭和シェル

同業の自動車部品業界で言えば
119位：ボッシュ（独）
249位：KOC（トルコ）
238位：デンソー
264位：コンチネンタル
367位：アイシン
401位：マグナ（加）
の6社しかランクインしていない．中国企業はない．

現在は従業員100名程度の会社が，15年以内にこれらの企業を肩を並べようと言うのだ．無謀な目標のように思えるかもしれないが，私には達成可能と思える理由がある．

現場リーダを含む管理職20人と話をした．
彼らが考えているこの会社の強みは，董事長の夢だと言う．
董事長の頭の中には，15年後の会社の姿が明確にイメージできているようだ．
そして建屋が完成し，内装工事が始まった新工場は，現在の2倍強の面積がある．その横には更に大きな工場の基礎が出来上がっている．従業員にも夢の第一歩が見えている．

何のために500強に入るのか，それが企業の目的となるはずだ．使命・経営理念に共感し，ビジョンを共有した組織は，きっとビジョンを達成するだろう．

このような組織の成長をお手伝いすることが出来るのは，私にとって大変幸せなことだ．

このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　先週末のセミナーで受講者から，社内での材料，製品の盗難事件で困っているという話を伺った．
残念ながら，こういう事例は中国工場では，豊富にある（苦笑）

銅線や半田など素材として簡単に売却可能なモノなどは，狙われやすい．
酸化した半田カスも，盗難に遭わないように施錠された倉庫にしまっておくという工場すらある．半田カスを還元することにより，半田が再生できるので，買い取る業者がいる．

携帯電話の液晶表示パネルなど，どういうルートで売りさばくのか想像も付かないが，現実に深センの電子城には，その工場の工程内で使用しているパレットに入れて，堂々と並んでいる．

工場の材料倉庫は施錠されており，工場の出入りには保安係の目が光っている．
それでも材料，製品が消えてなくなる．

私の知る事例では，トランス巻線用の細い銅線をボビンごと盗み出すのではなく２階倉庫の窓にはめられた鉄格子の隙間から銅線をたらし，外で待ち受ける仲間が，空ボビンに巻き取っていた．この事件はたまたま巡回中の保安係が見つけ未遂に終わったが，気が付かねば，密室の倉庫から銅線だけ盗まれた空ボビンが見つかると言う，不可思議な事件になったはずだ．

ある工場では，廃棄ダンボールにICなどの高価な材料を隠して製造フロアの廃棄シュートから１階の廃棄物集積所に投棄．廃棄物整理係の人間が別に仕分けておき，廃棄業者に外に持ち出させるという，チームプレーで盗難が行われていた．
これを防止するため，廃棄シュート口は鍵が掛けられ，フロアごとに時間を決めて保安係立会いで廃棄をするという，馬鹿げた管理を導入せざるを得なくなった．

保安係が加担すると，盗難は容易になる．そのため保安係を第三者に業務委託する工場もある．

「食い逃げされてもバイトを雇うな」と言う本には，食い逃げによる損失と，バイトを雇う経費をきちんと比較評価するべきだと書かれている．その他にも「数字」からモノ事を見る面白い例がたくさん載っている．

しかし工場における内部盗難事例に関しては，「食い逃げ損失」として考えるべきではない．社内の不正を許す文化が増長すると最悪だ．社内の不正に対しては，厳しく対処しなければならない．

以前勤務していた会社のインドネシア工場で，信頼していたリーダがICを盗み出したことがあった．
本人から事情を聞くと，母親が病気で金に困っているということだった．大目に見てやろうとの意見もあったが，泣いて馬謖を切ることにした．解雇し，警察に引き渡した．
彼の母親には見舞金を送ったが，これに異を唱える従業員は一人もいなかった．

ICは彼の宿舎から回収済みだったし，母親に送った見舞金も彼が正式に退職した場合の退職金に少しプラスした程度だ．我々としては，金銭的には何も損失はない．一番痛かったのは，優秀なリーダを失ったことだ．
しかし不正を許すことにより社内の秩序の乱れが発生することの方が深刻だ．

このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　先週日本で録画のまとめ見をしたNHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい．

建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営

坂根氏は，人材育成のポイントは以下の4点だと，指摘している．

1. 基本から学ぶ
   コマツの加工機は全てNCマシンになっているが，新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している．手動操作をした方が，旋盤という加工機械の
   原理が理解しやすいからだ．NC機では機械が勝手に動いてしまう．手で加工することにより，頭だけでなく体に切削を覚えこませる．
2. 学びの場を与え，モチベーションを与える
   坂根氏は，コマツの教育機関・小松高専を復活させている．
   在職中の従業員も，ここで勉強しなおすことが出来る．「自己成長機会」は，モチベーション向上の大きな動機付け要因となる．
   その他にも，ここで学んだ同級生は，社内に，横・斜め方向のネットワークを持つことになる．上下方向の関係しか持たない組織と比べ，縦・横・斜めの
   関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう．大きな企業ほど，このような非公式組織の存在が必要となる．
3. 競争力を高める教育
   坂根氏は，コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている．
   そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている．教育は，予算が決まっているから，ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない．
   企業の事業戦略にフォーカスした，教育研修をしなければならない．
   市場の景気が悪くなり，売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は，これが理解できていない．このような会社は，活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る．
4. 後継の育成を意識する
   コマツでは，課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている．
   当然各部署から優秀な人材が集まってくる．しかし毎月丸一週間，50日間に及ぶ研修に，ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる．
   こういうところから，後継者育成の仕組みが崩れてくる．
   研修対象者の選抜方法を工夫する．研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる．などの仕掛けを用意し，仕組みがうまく機能するようにしている．

これらのポイントは「知行一致」に収斂する．
つまり，単に知識を教え込んだだけではだめ，その知識に基づいて，行動するところまで育てなければだめだ，という意味だ．

上述のトップリーダ選抜研修の最後は，現場で行った研修発表をすることになっている．

• 学びにより知識を得る．
• 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ．
• 行動により成果を得る．
• 成果と過程に対し誇りを持つ．

というステップで人は成長する．

誇りを持たせることで成長が血肉となる．
競争力源泉に集中することにより，業績に直結させる．これが「戦略的人財育成」だと考えている．

坂根正弘氏のダントツ経営については，この本↓をご参照いただきたい．
『ダントツ経営─コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」』

このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事です。

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　仕事関数という言葉をご存知だろうか？
学生の時，物理学の授業で習ったが，なぜかこの言葉はよく覚えている．

仕事関数というのは，物質表面において，表面から1個の電子を無限遠まで取り出すのに必要な最小エネルギーのことである．

物質にエネルギーを与えても，ある一定のエネルギーを越えないと何も変化がないということだ．熱，光，原子の衝突などのエネルギーが仕事関数を超えると，物質の表面から電子が飛び出してくる．その仕事関数は物質のフェルミ順位に依存している．

物理学の法則というのは，人間や組織，社会にも当てはまるというのが私の持論だ．

部下に対する上司の働きかけは，仕事関数の閾値を越えなければなんら変化は起こらない．上司の働きかけが閾値を越えたとたんに，部下の行動が変わる．そして部下の変化を引き出すためのエネルギーは，部下ごとに違っている．

昨夜，中国江蘇省で工場を経営している友人からメールが久々にあった．

さて、台風9号が真っ直ぐこちらへ向かって来ます。
97年の11号台風以来経験が無いそうです。
月曜日納品の品物は、お客さんへ連絡して今日明日のうちに収めさせて頂くぐらいの先見的な危機意識を持つべき、と朝礼で話しました。

すばらしい訓話だと感心した．
友人は，従業員が気を利かせて率先して仕事をするよう仕向けているが，なかなかうまくゆかないと，時々こぼしている．

しかしこのような訓話の積み重ねが，ある一定の閾値を越えた時に，雪崩のごとく，変化が起こるのではないかと思っている．

このコラムは、2011年8月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第217号に掲載した記事です。

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こちらの記事もどうぞ「なぜなぜ５回」

　よく職位が人を育てるという言い方をすることがある．まだ能力不足と思いながらも一つ上の職位につけると，本人のモチベーションも上がるが，それ以上にその職位に見合った自覚が生まれる．このモチベーションと自覚が成長の助けをしているはずだ．

以前お手伝いしていた工場に若い班長さんがいた．彼は人柄はよさそうだが，あまりぱっとしない人物だった．ミーティングに出席しても何も発言しない．
ある時などは筆記用具を持たずに会議に参加して日本人上司にこっぴどく叱られていた．そして何よりも話をするときの声の小ささが，リーダとして致命的な欠点だと思っていた．

しかしここの経営者はその彼を課長に抜擢した．
他になり手がいなくて苦汁の選択だったのかも知れないが，私には能力不足に思えた．作業員を集めたミーティングでも，声が小さくて何を言っているのかわからない．かなり心配をした．

しかし1ヵ月後に訪問したときにはすっかり変わっていた．
朝礼をしているのを横で聞いたが，しっかりと声が出るようになっていた．

職位を与えられたことにより自覚が出たのと，毎朝の朝礼で訓練されたのだろう．「職位が人を育てる」「仕事が人を育てる」の好例だ．

これを人材育成の仕掛けにしてしまってはどうだろうか．
職位を同じままにして一クラス上の職位の仕事を一定期間代行させる．この期間に能力やモチベーションのアップが見られれば本当に昇進させる．今までと変わらなければ，昇進は取り止めで次の人にチャンスを回す．

昇進をさせていないので「職位が人を育てる」という効果が少し薄いが，うまく能力が発揮できなかったときの「降格」によるマイナス効果を考慮してみた．

組織の中で「降格」がマイナスに受け取られない，敗者復活の道がきちんと用意されている，という組織文化があれば職位も上げてしまった方が効果が高いだろう．
定期的にこのような「役割の変更」が行われていれば，「昇進」も「降格」も単なる役割の変更という組織文化も生まれてくると思うがいかがだろうか．

「昇進」をすると自分が偉くなったと勘違いする人間が多くいる．昇進はただ単にそういう職務を与えられたというだけだ．

このコラムは、2009年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第127号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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