「コラム」カテゴリーアーカイブ

全力で戦う

　28日のサッカーワールドカップの試合で我らが侍ジャパンは決勝リーグ進出を決めた。私は中国電視台体育チャンネルCCTV5のネット配信で観戦していた。予選リーグ第二位で決勝リーグ進出が決まったとは言え、ホイッスル前の10分ほどはストレスの溜まる試合展開だった。

予選リーグ進出が決まらずストレスを感じたのではない。
「全力で戦う」清々しさを感じることができずにストレスが溜まった。長谷部を投入し、パス回しで時間を稼ぎ始めた時に、裏で行われている試合の状況を確認した。案の定コロンビアがリードしており、日本が予選リーグ二位で決勝リーグ進出が決まりかけている状況だった。

セネガルとコロンビアの試合でコロンビアが勝てば、日本が予選通過となる。しかしセネガルが１点を取り、引き分けとなれば日本は予選敗退だ。

日本は引き分けにさえ持ち込めば、予選通過は確定していた。あと１点を取ることが全力で戦うことになる。１点ビハインドのままでは予選通過は他チームの結果に依存する。当然選手は全力で引き分けに持ち込みたかったはずだ。

しかし指揮官は自他の戦力を分析し、もう一点取るか取られるかの確率を分析したのだろう。選手が全力で戦ってもう一点取られる確率が高いのであれば、予選通過の可能性は遠のく。であれば指揮官が選手に全力で戦わせることは、指揮官として全力で戦うことにはなならない。

全力で戦い玉砕する美学を追求するのであれば別だが、多くのファンは決勝リーグに参戦し一試合でも多く観戦したいだろう。目の前の敵に果敢に戦いを挑む選手を制御し、１点差で負ける戦術をとった指揮官もまた全力で戦ったのだ。

全力で戦うことが負けを狙うこともありうると、今回の試合で学んだ。
ビジネスの世界では、相手に譲ることで勝利を得る事例の方が多くあるだろう。

このコラムは、2018年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第687号に掲載した記事に加筆しました。

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パレート図の書き方

　私が初めてパレート図の書き方を教わった頃は、電卓を使い方眼紙に鉛筆で描いた。今ではExcelを使い、あっという間にきれいにパレート図を描くことが出来る。

改善活動にはパレート図を活用することが多い。
例えば、不良低減活動をする場合、不良現象ごとに件数の多い順に棒グラフを、累積比率を折れ線グラフにする。この棒グラフと折れ線グラフの組み合わせをパレート図と呼んでいる。パレート図を見て、改善対象の不良現象に優先順位をつけることが出来る。

パレート図

今一緒に改善指導をしている中国人コンサルも、パレート図を使っている。
パレート図として使えるレベルのグラフは描けているが、純正のパレート図とはいいがたい。これを見た私の助手が、すぐさま熱血指導（笑）で正しいパレート図をかける様にした。

実は私自身も正しいパレート図をExcelで描ける様になるまでには、試行錯誤を繰り返した。助手が中国人コンサルにパレート図の書き方を指導しているのを、横で頼もしく眺めていた（笑）

品質道場「QC七つ道具」でパレート図の書き方も指導する。

このコラムは、2016年4月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第473号に掲載した記事に加筆しました。

「三あ」の精神

　先週の雑感：「違いを認識する」に，Ｉ様からメッセージをいただいた．

※Ｉ様のメッセージ

　『民族性が違うのだから，と諦めればその先はない．違いを認め，共通点を見出す．その先に解決策があるはずだ』・・・この言葉に共感を覚えます。そうですよね、諦めたらそこで終わりなんですから。小生は、あせらず、あわてず、あきらめずの『３あ』の精神で改善をやってきました。時間はかかりますが、強い情熱と信念があれば大丈夫です。

「三あ」の精神を，私も再認識しないといけないと気付いた．

最近，日系顧客に「5Sが良くなってきた」といわれ喜んでいるいる香港人経営者の工場に指導に行った．
しかし典型的な「見せ掛けの5S」だ．きれいにしてあっても，機械の後ろは油漏れで汚れている．綺麗にする場所を間違えているのだ．

こういう人に「5Sをもう一度やり直し」といいにくくて（笑）「作業者も参加して清掃点検をしましょう」と指導した．

今の彼らが到達している位置を曖昧にし，ゴールを明確にしなかった．
彼らは，一度指導をしただけでもう自分たちで出来ると思ったようだ．
当然こちらは，次回以降の指導計画を準備していたが，次回の訪問日程を決めようとすると言葉を，濁されてしまった（苦笑）

今回は私の方に「あせり」と「あわて」が出てしまったようだ．
「清掃点検」の次にやらなければならないステップがいくつもあったのだが，これでは「あきらめず」のところには行けないかもしれない．

このコラムは、2010年10月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第173号に掲載した記事です。

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続・見えない部分の品質

　先週のテーマ：見えない部分の品質について，メッセージをいただいた．

※Ｆ様のメッセージ

今回の事例中華圏に住んでいれば　いやでも何回かは体験しますね。
おそらく図面にはきちんと指示があるのに、工員が自分でこんなもんで良いだろうと勝手に判断した為だと思います。さらにそれを指摘するとそこまではユーザは注意して見ないだの　そんな事は機能に影響ないだとかそれではコストが高くつくだの　必ずくだらない言い訳をします。自分達で認めているのです。『自分達の商品は安かろう　悪かろうだ』と。『それでも　儲かればそれでいいじゃないか』『買った方は非常に安く買えた　売った方は儲かった』　いわゆる商人の発想で　決して職人さんの発想では無いのですよ。物作りにプライドは不要なんでしょう　彼らは　

顧客が安いものを要求しているのだと分かっているのならば，それでもいいのかも知れない．しかしプロジェクタースクリーンを購入するということは，プロジェクタを持っているということだ．
そういう顧客が安い製品を要求しているのだろうか？

顧客が手に入れたいのは，モノだけではない．モノを手に入れたことにより，便利になったり，豊かになる生活だ．「品格」のないスクリーンではがっかりする顧客の方が多いだろう．

Ｆ様は，作業員や現場のリーダが図面どおり作らないと想定されているが，私は製造図面がないということもありうると思っている．

現実に以前指導していた，中国工場（ローカル資本）は製造図面がなかった．作業指示書もない．彼らは設計部門から出てきた製品の分解図だけで生産している．その図面を見てラインリーダが，工程順を決め作業員を配置して生産するのだ．
ある意味，この工場のラインリーダは高い能力を要求されている．

従って，同じ製品でも生産するラインによって，作り方が違う．その結果，製品を詳細に見ると出来上がりも違う．工芸製品ならば，一つ一つが違っているのも味のうちかもしれないが，これでは工業製品とはいえない．

このコラムは、2010年10月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第173号に掲載した記事です。

違いを認識する

　先週の「ニュースから」の記事に，中国にお住まいのＮ様からメッセージをいただいた．

メルマガ171号ニュースから：「北京で１８日、大規模反日デモか　公安当局、異例の警戒」

※Ｎ様のメッセージ

私も中国に住んでいます。漁船の衝突事件はＣＣＴＶの１チャンネルだけの放映で他のチャンネルでは放送されていません。インターネットでは北京、上海、広州の反日デモは香港系及び台湾系の反日活動家の雇われデモ隊と言われています。ただ気になるのは日本政府が中国の間違った圧力に応じることです。法治国家の手本を中国に示してください。現在、私の勤務する会社の従業員も中国政府と同じ事をします。要求が通らないと、直ぐに職場放棄をします。中国の常識は日本や世界の非常識。困ったものです。

18日には大々的にデモが予定されていたようだが，新聞，TVでは全く報道されなかった．マスコミ関係の情報通に聞いてみたところ，この件に関しては報道管制がしかれているようだ．

ここ最近の漁船事故の報道を見ていると，中国政府の路線変更があった様だ．

今回の事件を契機に，日本の外交について考えてみた．

以前日本の政府筋から「相手に問題を突きつけても，どうにもならない問題は，あえて指摘しない」という趣旨の発言があった．記憶が定かではないが，対中国の問題で，麻生首相の発言だったと思う．

こういう外交術は非常に日本的だと感じる．
つまり相手の事情を汲み取って，相手が困るようなことは要求しない，面と向かって指摘することも避ける．これは相手の気持ちを思いやる日本人の美点だと思っている．しかしこれが通用するのは，「均一性」が保証されている日本の社会内だけでの話しだろう．

多様性が前提の国際社会では，このような論理は通用しない．
お互いが違っていることをまず認識しあう必要がある．そう考えると前述の日本人の美点は，国際社会の中では，コミュニケーション上の大いなる欠陥になる恐れがある．

あなたの工場でも，同じような事例はないだろうか．
中国人に言っても理解してもらえないからと，諦めている事はないだろうか．
相手を変えることは，非常に困難だ．しかし自分を変えることは出来る．
日本人と違うのだから理解できない，駄目だ，と考えるのではなく，その違いをまず認めてみてはどうだろうか．「駄目だ」と考えれば，その時点でThe ENDだ．違うという事実を認識した上で，どうするかを考える．

相手が困ることは言わないようにしている日本人に対して，解決不可能な要求をしてくる中国人の認識を理解する．
例えば，受注が減って経営が困難なときに，残業代の目減り分を補償して欲しいという要求が平気で出てくる．日本人にしてみれば，理解しがたい要求だろう．しかし給与アップは，彼らの真の要求ではない．真の要求は，自分や家族が幸せになることだ．真の要求を満たしてやるため，給与アップで応えるのは一つの方法でしかない．
能力を育成し，もっと高い給与を払っても見合うようにしてやる．
もっと高い給与が払える会社に転職させる．
給与アップ以外にも従業員を幸せにしてやる方法はある．

民族性が違うのだから，と諦めればその先はない．
違いを認め，共通点を見出す．その先に解決策があるはずだ．

このコラムは、2010年9月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第172号に掲載した記事です。

北京で１８日、大規模反日デモか　公安当局、異例の警戒

　【北京＝坂尻信義】日中の全面戦争につながる満州事変のきっかけとなった柳条湖事件の発生から７９年を迎える今月１８日、北京で大規模な反日デモが発生する可能性が浮上し、公安当局が異例の警戒態勢を敷く準備を進めていることがわかった。東シナ海の尖閣諸島沖で海上保安庁の巡視船と中国の漁船が衝突し、船長が逮捕された事件後、中国では対日感情が悪化していることから、日本大使館も情報収集を急いでいる。
（以下略）

（asahi.comより）

　こちらで生活をしていると「対日感情が悪化している」という実感がない．18日のお昼のTVニュースでは，「九一八事変」関連のニュースはあったが，反日デモの報道はなかった．

漁船と巡視艇の事故直後に，タクシーに何度か乗ったが話好きの運転手からは，日本を絶賛された．

一人の運転手から，故郷の友人が，日本留学から戻り電子部品の工場で働いているという話を聞いた．彼の話では，日本はすごく清潔な国であり，一週間同じ服を着ていても服が汚れないといっていた．
昔，長野のスキー場のおじさんが，用事で東京に出かけると一日で鼻の穴が真っ黒になると言っていたのを思い出したが，黙っていた（笑）

もう一人の運転手は，初めは無愛想だったが私が日本人と分かると，日本の漫画が大好きだと話しかけてきた．「カメハメハー」というのはどういう意味かと聞かれた．

二人の運転手だけで判断するのは危険だが，漁船と巡視艇の事故に興味がないのか，あまり報道されていないのかどちらかだろう．日本のニュースだけが，中国国内で反日感情が高まっているように報じている．

このコラムは、2010年9月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第171号に掲載した記事です。

360度評価

　毎月定例で，「人財育成勉強会」を開催している．中国で頑張っておられる経営者が，集まって中国人材をいかに「人財」に育て上げるかというテーマで話し合う勉強会だ．

9月は「360度評価」を導入されたＳ社長から事例を発表していただいた．

「360度評価」というのは，人事評価を上司だけではなく，同僚，部下，関連部署，顧客から多面的に実施する制度だ．

評価の偏りをなくし公正・公平性を保てる．
会社全体の利益を考えて仕事をするようになる．

などのメリットが期待できる．

日本で導入している企業の事例は何例も聞いたことがある．導入の難しさはあるが，おおむね良好な意見が多いように思う．中国の非製造業での実施事例に対して，ある中国人幹部は部下からの評価が当てにならないと，否定的な感想を持っていた．中国の製造工場で導入している事例は聞いたことがない．

Ｓ社長は，人事評価の公正・公平性をあげるために360度評価を導入された．初めは人事考課に360度評価を応用するつもりだったので，年1回実施の予定であった．
しかしこの評価が，従業員のモチベーションアップに活用できるという着想により，4月から毎月1回実施しそのたびに成績を社内発表している．

上司，同僚，部下，関連部署各々から3名を目安にし，10名ほどの評価者が，評価しその平均値を360度評価得点としている．360度評価得点は，Ｓ社長の観察による従業員個人の「X型，Y型指数」と強い相関を示している．

またこの評価により，従業員が自ら自分の過ちに気がつき，飛躍的な成長のきっかけを掴んでいる．
ある従業員は4月の評価で，平均的な得点しかえられなかった．
これに不満を持ち，社内に360度評価の無効を訴えるメールを同時配信した．
360度評価制度とそれを導入したＳ社長を名指しで批判する内容だ．

彼はそれ以降モチベーションを落とし続け，7月の評価では最下位から2番目となる．
その彼があるきっかけで，自分の過ちに気がつく．そして自分が間違っていたことを詫びるメールをまた社内に同時配信する．

最初の不満メール配信以降Ｓ社長は，彼が辞職するかもしれないと覚悟はしていたが，何も指導をせずに見守っていただけだ．その彼が8月の評価では，再び以前の得点を得た．そしてモチベーションも戻ってきた．

彼がモチベーションを取り戻したのは，360度評価制度そのものによる訳ではない．しかし評価得点の変化を注目していれば，モチベーションの変化を知ることが出来る．適時に適切な指導をすることにより，モチベーションを持ち直す，あるいはモチベーションを更に伸ばすことも可能になるはずだ．

今回の勉強会はこんな貴重な事例を紹介いただいた．
メンバーの一人は早速第二工場に導入してみるといって帰られた．

○○は中国ではムリ．
△△の事例がうまくいったのは□□だから，ウチではムリ．
と考えてしまっては，絶対にうまくはゆかない．
中国ではうまく出来ない理由，ウチではうまく出来ない理由をきちんと分析し，それを克服する方法を考えなければならない．
いつも新しいことがうまく出来ない最大の障壁は自分自身の中にある．

このコラムは、2010年9月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第171号に掲載した記事を修正・加筆しました。

円安や中国の爆食でピンチ　高級食材を確保せよ

　急激な円安や中国の爆食、さらには乱獲による資源枯渇――。今、キャビアやクロマグロなどの高級食材が仕入れにくくなっている。大量に必要とする外食チェーンにとっては、メニューが消える大ピンチだ。国産に切り替えたり、自ら養殖に乗り出したりと仕入れ改革で危機を好機に変える取り組みが、厨房の裏側で進む。高級食材の争奪戦を追った。

全文はこちら

（日本経済新聞より）

　タイトルだけを見ると日本にネガティブな記事の様に見えるが、記事を読むと日本に大いにチャンスが有ると、元気になった。

オマール海老が昨年比で1.5倍となっている。しかしカナダの業者に仕入れ先を変更することにより、３割以上安くなっていると言う。この業者は特殊冷凍技術を使っており、冷凍でも味は落ちない。記事には書いてないが、カナダの業者が使用している特殊冷凍技術とは、千葉県・アビー社の冷凍技術だろう。
冷凍する際に、食物内の水分が氷結し細胞組織を破壊するので、味が落ちる。
アビーの技術は、磁界をかけ水分を振動させながら冷凍する。そのため水分子のまま凍結するので、細胞組織を破壊しない、と言うメカニズムらしい。

日本はマグロ、フグなどの養殖にも成功し、ビジネス化が始まっている。
また、昔から日本のフカヒレやアワビは香港で高値取引されている。
アビー社の冷凍技術を使えば、日本の食材を世界中に届ける事が可能だ。
和食が世界遺産に登録されたのも、追い風となるだろう。

日本食材の安全・安心・美味は、金が有り余っている中国富裕層に、ばか売れするだろう。

政府や役人が、お荷物だと思って助成金漬けにしていた農業・漁業が本当の力を発揮するチャンスがそこまで来ている。

このコラムは、2015年1月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第407号に掲載した記事です。

チームビルディング

　お客様の現場で改善活動などの指導をする時に、チームを作って指導する様にしている。さすがに一人一人の人選は無理だが、部門ごとにチームを作る、部門混成でチームを作る、など場合に応じてお願いしている。

社内で何らかのプロジェクトを起こす時に、どのようにチームの人選をしておられるだろう？

能力、職責など適任と思われる者を選ぶ
問題意識を持っている者を選ぶ
やる気がありそうな者を選ぶ
成長を期待して選ぶ

問題意識を持っている者を見分けるのは簡単だ。当該の問題に不満を持つ者を選べばよい。例えば食堂の食事に不満を持っている者を食堂改善プロジェクトのリーダとする。
やる気があるかないかは「公募方式」でメンバーを集めればよかろう。

募集にはコツがある。
探検家・アーネスト・シャクルトンが新聞に掲載した南極探検隊員募集広告が参考になるかもしれない。

求む隊員。
　至難の旅。
　わずかな報酬。
　極寒。
　暗黒の日々。
　絶えざる危険。
　生還の保障はない。
　成功の暁には名誉と賞賛を得る。

過酷な条件で生命の危機すらある。しかし得られる報酬は名誉と賞賛のみ。
こんな広告に人が集まるのだろうか？と思うが、広告を見て5000人の人が応募している。多分思いつきで応募した人は限りなく少ないだろう。生きて帰れる保証のない冒険なのだ。

当然社内プロジェクトには冒険家の心をくすぐる要素はあるはずもない。金銭的な報酬は単純労働者には有効でも、プロジェクトメンバーには効果はないだろう。

自己成長、社内の居場所（上司・仲間からの承認）、メンバーとの連帯感などが、冒険家に与えられる名誉と賞賛と同等の報酬ではないだろうか？

このコラムは、2019年7月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第849号に掲載した記事です。

部品１個１円の商売から200億円企業へ　鯖江の零細

　アベノミクスの恩恵が地方まで届かないという声も聞くが、それならば自らの技術力を頼りに、世界を舞台に戦うことを選択した地方企業がある。福井県鯖江市のメガネフレーム製造・販売会社シャルマンだ。

◆80歳でも一人で海外出張

　元はメガネの部品を細々と作る下請け会社だったが、チタン合金の開発、加工・接合の高い技術を生かして、メガネフレームの完成品メーカーに脱皮。縮む国内市場から世界の市場で勝負するため、中国に製造拠点を設け、海外80カ国で販売する体制を構築した。

全文はこちら

（日本経済新聞電子版より）

　バブル崩壊以降出口が見えない不況が続いた。アベノミクスで景気回復の予感が芽生えたが、消費税増税でまた後退。ようやく大企業を中心に業績が上がった。中小・零細企業にも「トリクルダウン効果」の恩恵があると経済学者は言う。しかし待てど暮らせど、景気のいい話は自分の所には来ない。

そんな感覚の中小企業経営者が多い様に感じている。

しかしへこんでいる場合ではない。バブル崩壊も、増税も、一企業経営者が制御出来るモノではない。ここに業績不振の原因を求めれば、改善の方法はない。
少なくとも、バブル崩壊以降２０年間経営を続けているのだ。会社には従業員がおり、電気もついている（笑）もっと自信を持って頑張っていただきたい。

今週のニュースは中小企業経営者に、夢と希望を与えてくれる様なニュースだ。

元々シャルマンは、眼鏡用の部品を生産していた。顧客から与えられた図面に従って部品を黙々と生産する。典型的な下請け工場だ。その彼らが、眼鏡のフレームの設計生産に取り組み始めた。

更に眼鏡素材のチタンの開発、チタンの加工技術の開発まで手を伸ばしている。中小・零細企業に研究開発など無理、と諦めればチャンスは一切来ない。彼らは大学の研究室と共同開発をしている。自分に無い力は、その力を持っている人を探し、仲間になれば良いのだ。

その努力の結果、１個１円の部品から１本数万円の自社ブランド眼鏡フレームの生産にシフトする事が出来た。売り上げ金額も利益も桁が変わってしまったはずだ。

更にその技術が異業種から注目され、脳外科手術用のハサミを生産することになった。当然手術用機材など作った事はない。福井大学と協業している。一社で為せぬ事も、志しを同じくする仲間があれば可能になる。そのためには、社外に目を向け交流を図る事だ。

鯖江は眼鏡の街だ。他にも平らに折り畳めるペーパーグラスを販売している西村金属がある。こちらの企業も元々眼鏡部品の加工を手がけていた。設計上のアイディアで、画期的な構造を持つ眼鏡を生産し、眼鏡の本場ミラノの展示会で評価を受けた。その後生産が追いつかずに３ヶ月待ち状態が続いていた。（生産体制が整った様で、最近は３日で出荷出来るそうだ）

以前にご紹介した、造船不況に悩んでいた中島プロペラが、その加工技術を活かして人工関節を生産するナカジマメディカルを興している。きっかけは、船舶スクリューの加工工場を見学に来た医学部教授の一言だったそうだ。

まずは小さな一歩として、社外との交流をされてはいかがだろう。

このコラムは、2015年1月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第407号に掲載した記事です。